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1、x x公司协助中国大型集团公司进行组织及公司协助中国大型集团公司进行组织及管理重组案例管理重组案例HA/010906/SH-Case(2000GB)前言前言本文件演示了麦肯锡公司为一家多元化集团公司进行组织重组的一部分工作。其目的是为向中国电信展示麦肯锡在针对组织结构和管理咨询项目中的一个重要议题关键业绩指标设计和人力资源考核的部分见解。本文中的例子是在部分客户实例基础上进行修改以保护客户机密。即使如此，我们也希望中国电信能妥善保管此份文件。1HA/010906/SH-Case(2000GB)内容内容项目概览部分成果举例部分实施计划举例2HA/010906/SH-Case(2000GB)内容内
2、容项目概览项目背景介绍项目小组工作安排最终成果部分成果举例部分实施计划举例3HA/010906/SH-Case(2000GB)采用世界一流集团总部管理模式，建立强大而有成效的控股公司，重振投资者信心，全面改善集团的经营管理方式，提高竞争能力为其母公司制定公司成长重新明确了企业使命和抱负规划建立了权责分明的董事会和组织架构设计了严谨的战略发展、业绩评估和人力资源考核流程成立于XXXX年；现为XX上市公司通过大量贷款获得迅速增长在基础设施、房地产、金融、生产、高科技和其他业务领域均有投资现面临财务困难经营业绩差资产价值不断下滑外汇风险高投资者信心下降目标和最终成果目标和最终成果公司背景公司背景麦肯
3、锡如何帮助一家中国大型多元化集团麦肯锡如何帮助一家中国大型多元化集团XYZXYZ集集团改进组织和管理背景介绍团改进组织和管理背景介绍4HA/010906/SH-Case(2000GB)3-4 周3-4 周阶段阶段2 2A A：一个以业一个以业务为驱动力的公司务为驱动力的公司总部总部阶段阶段3 3A A：实施计划实施计划89周23周阶段阶段1 1：制定一个合：制定一个合理的，统一的公司理的，统一的公司目标目标23周阶段阶段2 2B B：确定业务确定业务优先次序优先次序阶段阶段3 3B B：制定业务制定业务计划典范模式计划典范模式项目小组兵分两路展开工作项目小组兵分两路展开工作5HA/010906
4、/SH-Case(2000GB)与XYZ集团和AAA子公司的管理层，债权人和投资者进行访谈以了解其目前的管理体系、优势、劣势以及机遇与全球麦肯锡组织架构咨询项目领导人访谈以了解集团重组和公司总部管理的最佳作法收集主要下属机构的现有财务信息与新XYZ集团AAA子公司高层管理层召开研讨会以决定公司总部模式以及改善业务组合的战略和目标公司总部模式和目标初步业务组合方案中期报告主要工作主要工作阶段阶段2 2A A：一个以业务为驱一个以业务为驱动力的公司总部动力的公司总部阶段阶段3 3A A：实施计划实施计划阶段阶段1 1：制定一个合理的，：制定一个合理的，统一的公司目标统一的公司目标最终成果最终成果向
5、麦肯锡在全球的董事会结构，公司管理，组织结构和战略及经营审核流程等方面的咨询业务领导了解国际上的最佳做法明确新XYZ在各个公司组织架构议题方面的具体需要和重点事项为组织信息流动制作所需的手册和模板与新XYZ的领导进行定期的研讨会，以收集他们的建议并保证他们在最大程度上支持变革董事会结构公司总部结构，角色和责任战略规划和经营审核流程手册中期报告对整体变革方案进行优先次序排列并明确定所需资源设计所需的实施小组以支持整体变革方案制定项目时间表，包括里程碑和关键职责对项目小组领导和相关部门的领导提供所需的培训，使他们熟悉整体变革方案以及对流程手册的使用帮助新XYZ的管理层成功启动实施流程实施手册最终报
6、告重点介绍负责负责组织设计的小组工作安排组织设计的小组工作安排6HA/010906/SH-Case(2000GB)远景规划远景规划董事会和集团组织架构董事会和集团组织架构战略规划流程战略规划流程制定了以股东及员工价值为目标，以市场为导向的地域业务组合方向明确的集团使命和经营指导原则分析分析了XYZ现有和新的业务的行业吸引力和其本身的无形资产的基础上，制定了集团未来3-5年的业务战略组合 经营业绩审核流程经营业绩审核流程KPI干部干部/人力资源考核流程人力资源考核流程设立了职责分别的董事会和集团及二级公司的组织架构制定了严谨的董事会管理流程和有效的委员会分工制定了清晰的关键职位的职责说明和考核标
7、准设计了集团、二级公司和运作公司的战略规划流程提供了集团、二级公司和运作公司战略和业务计划的模块制定了投资、撤资和业务改善审批程序提供了全面业绩管理的设计原则与枢架建议事业群以上总经理以及总部职能部门总监的关键业绩指标(KPI)和权重分析制定了XYZ集团召开各层面经营业绩审核会的具体会前准备，会议议程及会后行动计划提供全面、客观的干部和人力资源的考核流程制定了能力/职业道德的考核标准设制了具有高挑战性和激励的薪金和奖罚体制小组提交了集团远景、管理架构和流程等成果小组提交了集团远景、管理架构和流程等成果进一步研究7HA/010906/SH-Case(2000GB)远景规划董事会和集团组织架构战略
8、规划流程项目概览部分成果举例经营业绩审核流程经营业绩审核流程干部干部/人力资源考核流程人力资源考核流程部分实施计划举例内容内容8HA/010906/SH-Case(2000GB)经营业绩管理的主要结论经营业绩管理的主要结论XYZ集团应从设计各级岗位的关键业绩指标(KPI)着手，为公司引入透明的、系统的、有效的业绩管理理念。公司各个层面的关键业绩指标(KPI)的设定都将以价值创造为驱动，并与公司的战略发展方向相一致。关键业绩指标(KPI)系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具，更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面为关键业绩指标设定合理的目标，并层层签订业绩合同是业绩管
9、理中至关重要的内容。业绩合同是合同双方对设定的各关键业绩指标(KPI)的年度目标值的确认，并将作为季度/年度业绩审核的基础作为公司日常工作的重要部分，XYZ集团的各层面将召开定期的经营业绩审核会。通过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司内上下沟通的良好工具。高层领导得以了解经营情况，发现经营问题；被审核者将有机会解释经营情况，并提出必要的资源要求。同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问题的方案，对下一步的行动计划达成共识9HA/010906/SH-Case(2000GB)桥梁通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替绩管理
10、代替“人管人人管人”的情况的情况第一层KPI原则原则公司每一层面均有一套自己的KPI被考核将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在事业群1事业群2事业群3AAA的还债任务完成率AAA的自由现金流AAA的投资资本回报率XYZ集团AAABBBCCCxx的还债任务完成率xx的自由现金流xx的投资资本回报率xx收入费用业务1a业务1b业务1cXYZ集团的还债任务完成率XYZ集团的自由现金流XYZ集团的投资资本回报率第二层KPI第三层KPI第四层KPI10HA/010906/SH-Case(2000GB
11、)经营业绩管理的四部分内容经营业绩管理的四部分内容制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营进行经营业绩审核业绩审核产生行产生行动计划动计划制定制定/修改关键业绩指标修改关键
12、业绩指标设计重点11HA/010906/SH-Case(2000GB)选择关键业绩指标有三大步骤选择关键业绩指标有三大步骤第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响的关键找出具有重大影响的关键业绩指标业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润(EP)影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大事业群1总经理 事业群2总经理 2A总经理 AAA总裁 .2B总经理 一般以投资资本回报率为分析起点业务单元业务
13、单元12HA/010906/SH-Case(2000GB)XYZXYZ集团某零售子公司价值树分析方法集团某零售子公司价值树分析方法价值树价值树影响方面影响方面负责部门负责部门举例原则原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象价格销量采购价格采购量营销销售费用货物损耗综合行政费用库存应付款运输损耗门店损耗门店1门店n门店1门店n投资资本回报率利润投资资本销售收入产品成本费用流动资金固定资产+营销推广部营运部/各门店经理/营销推广部采购部营销推广部运输/仓储部采购部/仓储部财务部 营运部/各门店经理以下以
14、营销推广部举例13HA/010906/SH-Case(2000GB)公司正与另两个主要竞争对手争夺市场，在该阶段市场份额的扩大将有助于日后的大规模发展毛利大于30%的商品销售额占总额百分比较低，有提高空间货架摆放的科学性不高，与国外优秀零售公司最佳做法相比有很大差距主要居民小区中，公司门店覆盖率已达到一定规模价值树中受营销推广部主要影响指标有三个，可价值树中受营销推广部主要影响指标有三个，可在此基础上进一步制定考核指标在此基础上进一步制定考核指标可能考核指标可能考核指标(可统计可统计)*抽样商品加权平均价格比照去年同期价格指数举例重点考核指标代表非常需要价格指数*为招徕顾客超低价销售商品的价格
15、高于保本价格的平均百分比达标率盈利商品价格高于保本价格的百分比达标率重要程度重要程度 理由理由此零售市场已逐趋成熟，市场已具有相当的整合度，价格差异已基本不存在，即使有，其波动空间也很小所售商品线的重新设计已经完成，为招徕顾客亏本销售的商品的选择就目前情况而言是最优的单位面积销售额比去年同期增长率零售总额增长速度毛利30%商品销售额占总额的百分比最显眼位置商品销售额占总额百分比主要居民小区的门店覆盖率与目标差距每单位销量广告成本(%)营销成本占公司总费用不大有效的节约成本，可进一步提高利润，但相对潜力小价格价格销量销量营销销售营销销售费用费用14HA/010906/SH-Case(2000GB
16、)营销推广部关键业绩指标考核表营销推广部关键业绩指标考核表财务/经营指标80%举例权重权重价格指数*单位面积销售额增长率零售总额增长速度毛利大于30%商品销售额占总额比值20%20%20%20%5 5分分变化5%10%10%80%4 4分分05%010%010%60-80%3 3分分0%0%0%40-60%2 2分分-5%0%-10%0%-10%0%30-40%1 1分分-5%-10%-10%达到5%以上增长10%10%80%管理层考评 20%顾客满意度客户认知度10%10%非常满意非常熟悉且经常光顾签名：受约人签名：发约人1发约人2发约人3发约人4签署日期：17HA/010906/SH-Ca
17、se(2000GB)采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会XYZXYZ集团集团高层领导财务部二级公司二级公司高层领导财务部事业群事业群各运作公司各运作公司业绩月报表月度经营总结事业群内的业绩审核会季度经营总结季度经营总结全集团的业绩审核会各二级公司内的业绩审核会业绩审核会通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表业绩月报表季度业绩达成总结季度业绩达成总结月度业绩达成总结上季经营计划上季经营计划上季经营计划上月经营计划上报上报根据业绩合同，定期进行各层面的经营业绩审核根据业绩合同，定期进行各层面的经营业绩审核18HA/
18、010906/SH-Case(2000GB)月度业绩报表季度经营业绩达成分析季度经营业绩汇报详细的经营情况分析草拟的改进举措制定下一季的经营计划初稿附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对事业群的审核)经营审核会前需要准备四份材料经营审核会前需要准备四份材料需提交的材料需提交的材料财务部财务部各业务部门战略发展负责部门负责部门每月初一、四、七、十月初，会议前一周一、四、七、十月初，会议前三 天一、四、七、十月初，会议前三 天需要的时间提前量需要的时间提前量19HA/010906/SH-Case(2000GB)召开业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，
19、找召开业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法出解决问题的方法会议目的：会议目的：对前一季度公司及各二级公司的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化参加人员：参加人员：总裁，财务总监，公司战略发展及人事考核总监，财务部相关人员(列席)，各二级公司总裁，主要事业群的负责人 时间：时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时年度考核：一月下旬，两天会议规则：会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各二级公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表会
20、议议程：会议议程：举例XYZ集团审核会时间时间(小时小时)0.51.5X43-510.512-1412-14小时小时议题议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个二级公司逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季经营计划调整建议CEO与其他参加人员逐一对各二级公司的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会20HA/010906/SH-Case(2000GB)审核会后制定各层面行动计划，确定下一步的主审核会后制定各层面行动计划，确定下一步的主要经营举措要经营举措目标设定表目标设定表价格指
21、数单位面积销售额增长率零售总额增长速度毛利30%商品销售额占总额比值顾客满意度客户认知度0%5%10%60%非常满意非常熟悉且经常光顾合同目标合同目标-3%0%5%35%满意熟悉上季完成上季完成5%10%10%80%非常满意非常熟悉且经常光顾本季预订完成本季预订完成行动计划内容行动计划内容上期零售总额增长未达预计目标，单位面积销额仍与预期有差距，因此下期要适当调控销售策略，尤其利用价格杠杆，增加总销售量，提高单位面积销售额调整销售商品结构，增加毛利大于30%商品占总销售额的比重，减少薄利商品的销售；尤其注重对薄利产品购买者的交叉销售，如：互补产品、辅助产品归类、打包继续保持服务质量，开展季度服
22、务竞赛加大公司品牌的宣传力度，下季进行“顾客光顾点数累积”活动，由XXX在月初递交详细活动计划，并召开各门店经理会议协调活动安排举例该零售公司营业推广部21HA/010906/SH-Case(2000GB)远景规划董事会和集团组织架构战略规划流程项目概览部分成果举例经营业绩审核流程经营业绩审核流程干部干部/人力资源考核流程人力资源考核流程部分实施计划举例内容内容22HA/010906/SH-Case(2000GB)干部干部/人力资源考核流程的主要结论人力资源考核流程的主要结论由于行业性质，经营战略和领导风格的差异，不同类型公司的成功需要不同的人才战略来支持，必须根据各公司的经营战略来设计人力资
23、源管理结构真正出色的人力资源管理流程是集团总裁领导并驱动的。集团总裁应该直接管理集团内最关键岗位人员的评估、考核和发展工作。同时，人事部门必须给予集团总裁足够的支持鉴于XYZ拥有不同性质的下属公司(如：上市公司和非上市公司)，对下属公司的经营管理力度也有不同，通过董事会有效地管理关键岗位人员是一个切实可行的办法。当然，实施人事管理流程的基础是建立起一个规范化和制度化的考核流程人事考核的最终结果将与个人薪酬紧密相连。为了更好地激励员工，XYZ应根据各岗位的职责设置一定的浮动薪酬比例，并将浮动薪酬与个人、部门及公司业绩挂钩。表现突出的员工应获得高于市场水平的薪酬23HA/010906/SH-Cas
24、e(2000GB)干部干部/人力资源考核流程人力资源考核流程人才战略和子公司最佳做法举例人才战略和子公司最佳做法举例集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用对关键岗位的管控和评估流程薪酬与奖惩24HA/010906/SH-Case(2000GB)员工的价值定位员工的价值定位综合性人才战略的组成部分综合性人才战略的组成部分行业性质行业性质经营战略经营战略领导风格领导风格关键的战略性抉择关键的战略性抉择人力资源管理程序人力资源管理程序设计设计所需的人才所需的人才成就人员细分人员细分主要岗位技能/类型数量个人集体外聘自行培养结构效益人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计不同的行业结构应采取
25、不同的人才战略在相同行业内运用不同的经营方式也应采取不同的人才战略领导风格的不同会产生不同的人才战略但无论在什么公司，对关键岗位人员的管理都占有举足轻重的地位人才战略围绕经营战略而制定人才战略围绕经营战略而制定25HA/010906/SH-Case(2000GB)行业行业产品开发，市场销售经营战略经营战略创新、可靠、高质量的产品领导风格领导风格按子公司方针办事以创新和质量作为经营战略的子公司人才战略以创新和质量作为经营战略的子公司人才战略人员配置人员配置人才在各不同部门流动已成为传统用非正式的渠道找下一个工作在公司内员工自己寻找工作人员发展人员发展经理人员技能高，且乐于辅导和发展下属广泛的正规
26、技术和管理训练通过对个人优点/缺点的评估使个人对自身的发展负责绩效评估与奖励绩效评估与奖励个人绩效与公司策略相结合提供成就感和同事之间的压力而不是可变工资慢慢地将表现差的员工淘汰给所有员工表现排名，增加个人的责任感组织及岗位设计组织及岗位设计11个自治分公司公司文化：诚实、信任、互助、创新给个人充足的自主权去完成明确的目标人员招聘人员招聘只招入门层次的雇员75%应届大学毕业生，25%通过私人介绍只招收能适应公司文化并且年轻有为的人才所需人才所需人才设计工程师睿智、创新型人才并能适应该子公司文化控制企业发展，没有裁员战略选择战略选择注重长期发展方向重视团队精神自己培养适应公司文化的人才员工终身为
27、公司服务价值定位价值定位公司创造诚实、有保障和与优秀同仁共同工作的氛围员工为公司尽最大努力通过对员工的长期发展及培养，对团队精神的强调，发展并留住适合该子公司文化的优秀人才举例经过重新设计的XYZ某技术子公司26HA/010906/SH-Case(2000GB)以占领市场和公司发展为经营战略的子公司人才以占领市场和公司发展为经营战略的子公司人才战略战略人员配置人员配置全公司50位最高级干部在每个岗位上平均工作23年高级干部在不同部门流通和提升均由总公司严格控制人员发展人员发展“你最好的发展在你下一个岗位公司很少提供正式训练用个人发展计划帮助个人的提高绩效评估与奖励绩效评估与奖励完成23个最重要
28、的目标，不然的话就离开公司可变工资占工资2575%，其中一半是基于个人表现，而另一半为部门业绩公司人员淘汰率为50%诚实和协同工作是提升的重要根据组织及岗位设计组织及岗位设计责任下放决策权分散，避免犯大错很多小的分公司和销售区提供销售和其它经验人员招聘人员招聘招聘最好的员工，20%最高级管理干部来自人才市场80%招聘的干部均有工作经验通过私人介绍和猎头公司招聘人员招聘最好大学的优秀生行业行业通过零售渠道开展销售和市场营销公司战略公司战略占领地方市场加快公司发展领导风格领导风格按该子公司XX年代初创建方法办事所需人才所需人才销售及总经理聪明、重视短期成果并且渴望成功的人才公司每年12%的快速增长
29、为员工提供很多机会战略选择战略选择注重本星期的销售量让出色的人才赢得一席之地招聘各级人才，然后发展或淘汰他们全公司最高100个管理人员中每年淘汰10%价值定位价值定位公司提供员工最好的培训，最快的发展和最高的报酬员工需要诚实地完成目标通过对个人业绩的强调以及严格的淘汰机制，激励员工不断创造最佳业绩举例经过重新设计的XYZ某消费品子公司27HA/010906/SH-Case(2000GB)干部干部/人力资源考核流程人力资源考核流程人才战略和子公司最佳做法举例集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用对关键岗位的管控和评估流程薪酬与奖惩28HA/010906/
30、SH-Case(2000GB)关键岗位管理应由集团总裁和集团人事部关键岗位管理应由集团总裁和集团人事部共同推动共同推动集团总裁集团总裁直接负责评估集团关键岗位人员集团人事部集团人事部为总裁收集、整理被评估人员的相关资料，并提出建议业绩评估和业绩评估和奖励奖励人员人员发展发展人员人员任命任命人员人员招聘招聘组织架组织架构和岗构和岗位设计位设计29HA/010906/SH-Case(2000GB)集团和各子公司总裁兼顾人事主管职责，层层拥集团和各子公司总裁兼顾人事主管职责，层层拥有内部关键人员并直接负责下级部门关键岗位人有内部关键人员并直接负责下级部门关键岗位人员的评估、任命和发展工作员的评估、任
31、命和发展工作长期长期近期近期XYZ集团总裁直接拥有30名关键岗位人员下属各二级子公司总裁拥有10到20关键岗位人员运作公司按实际需要拥有下级关键岗位人员其余人员则由业务/部门领导直接管理XYZ集团总裁直接拥有100名关键岗位人员下属各二级子公司拥有5到10名关键岗位人员运作公司按实际需要拥有下级关键岗位其余人员则由业务/部门领导直接管理重新设计后重新设计后XYZ集团总部二级子公司各运作公司亲自制定招聘标准，并在时间允许情况下，进行大部分面试详细参与部分关键岗位人员的筛选与报酬制定任命提拔优秀经理人员，淘汰业绩差者定期视察经理人员表现，评估各经理人员业绩总裁总裁30HA/010906/SH-Ca
32、se(2000GB)而人事部则协助总裁收集整理评估信息，落实人而人事部则协助总裁收集整理评估信息，落实人员发展与奖励计划员发展与奖励计划人事部：建立关键岗人事部：建立关键岗位考核制度，辅助各位考核制度，辅助各部门人员业绩管理和部门人员业绩管理和提高，促进整个集团提高，促进整个集团的人员管理效率的人员管理效率参与所有业务会议与决策，向业务经理人员提供安置建议，并评估和发展人员为总裁收集人员相关信息，整理评估结果，提出任命建议根据评估结果，设计人员发展计划和提供相应培训课程通过员工福利水平、薪金、报酬等的调整，落实业绩考核结果和奖惩向总裁反馈公司组织架构效率与各岗位设计合理性，并协助进行相应调整3
33、1HA/010906/SH-Case(2000GB)干部干部/人力资源考核流程人力资源考核流程人才战略和子公司最佳做法举例集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用对关键岗位的管控和评估流程对关键岗位的管控和评估流程薪酬与奖惩32HA/010906/SH-Case(2000GB)管控层面管控层面管控结构管控结构管控要点管控要点AAAAAA总部总部XYZ的总裁拥有对部门领导以及所有关键岗位人员的任免、管理、考核权董事会的任免、考核、薪酬委员会以顾问形式为人事任免、管理及考核提供建议各部门领导负责下属人员的管理工作董事会总裁财务稽核人事行政战略规划法务二级公司二级公司作为各二级公司的大股东，XYZ的
34、总裁和人事总监必须是各二级公司董事会所属的任免、考核、薪酬委员会成员XYZ通过主动的董事会，行使对各二级公司中主要关键岗位人员的任免和考核权各二级公司的总裁负责下级人员的管理以及对一般人员的任免和考核工作XYZ董事会董事会AAABBBCCC董事会运作公司运作公司XYZ的人事总裁以及二级公司的总裁、人事总监必须是下属运作公司、董事会所属的任免、考核、薪酬委员会成员XYZ的人事总监向XYZ总裁汇报，并作为总裁的代表参与运作公司层面的人事管理工作各运作公司的董事会所属任免、考核、薪酬委员会对运作公司的关键岗位行使任免、管理和考核各运作公司总裁负责下级人员管理以及对一般人员的任免和考核XYZAAA董事
35、会董事会123董事会BBBCCCXYZXYZ集团通过对董事会的控制实现总裁对关键岗集团通过对董事会的控制实现总裁对关键岗位的管控位的管控33HA/010906/SH-Case(2000GB)同时，规范化、制度化同时，规范化、制度化XYZXYZ集团总部关键岗位人集团总部关键岗位人员评估流程员评估流程*指导员只有建议权，没有决定权总部人事部对报告中提议发展和改进项目作跟踪总部人事部对总部人事部对改进情况作跟改进情况作跟踪踪 关键岗位人员根据组织人事部和财务部所提供的资料作年中、年终总结，并对未完成的工作作详细解释 董事会的任命、考核、薪酬管理委员会进行讨论并决定得分、奖罚，同时对能力、管理技能及潜
36、力作评估，并提议发展方向应硬性拉开总得分之间的差距，避免大锅饭 指导员根据管理委员会的决定为关键岗位人员撰写书面报告，并放入人事部档案 指导员与关键岗位人员作讨论，并定下发展方向和计划 总部人事部搜集总部人事部搜集评估资料评估资料 财务部提供业务及财务部提供业务及其它资料其它资料 关键岗位人员关键岗位人员作年中、年终作年中、年终自我总结自我总结 指导员汇报所指导员汇报所作评估并提议作评估并提议奖罚奖罚 董事会的任命董事会的任命考核薪酬管理考核薪酬管理委员会讨论、委员会讨论、审批审批 指导员撰写指导员撰写书面报告及书面报告及反馈反馈 指导员(所有关键岗位人员均应有指导员)根据评估和信息资料，以及
37、自我总结再作评估，并提议奖罚*年终评估时提议奖金多少*总部人事部根据绩效评估指标对工作绩效作360度(上、下、同级)评估 财务部根据绩效评估指标搜集业务完成信息，其中包括每项指标与上半年比较 总部人事部汇集两方面的资料，交给关键岗位人员本人及他的指导员 34HA/010906/SH-Case(2000GB)第一步：汇总业绩与能力双重指标第一步：汇总业绩与能力双重指标360360度的能力考核度的能力考核业绩指标业绩指标被考核人被考核人上级同事同事下属考核内容：主要的软性指标考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人品德考核目的考核目的是最终董事会考核的组成部分作为升降职或工作调换的参考主要业绩指标
38、：主要业绩指标：1.2.3.4.考核内容：客观的数据指标考核内容：客观的数据指标主要业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的考核目的是对实际工作表现的直接反应作为最终董事会考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩35HA/010906/SH-Case(2000GB)360360度的评估可以全方位评估被考核人度的评估可以全方位评估被考核人为什么要进行为什么要进行360360度评估？度评估？可以从与被考核人共事的人员那里了解第一手材料可以收集被考核人管理能力、领导才能、个人品德等单凭业绩无法体现的软性指标可以全方位了解对被考核人的评价，避免片面之词360360度评估的主要
39、内容度评估的主要内容领导能力影响力与凝聚力正确适度的授权能力协作能力管理能力管理力度运筹惟幄的能力组织发展能力适用新知识的能力个人品德品德行为全局观念廉洁自律和原则性事业心和责任感36HA/010906/SH-Case(2000GB)关键岗位人员总结工作绩效以及未完成的任务 自我评估领导才能以及个人品德 提出个人短期和长期的发展目标 提出个人培训、发展的需要 第二步：关键岗位人员作自我评估第二步：关键岗位人员作自我评估自我评估报告内容自我评估报告内容从被考核人的角度对业绩、领导才能、管理能力及个人品德进行评价对主要问题作出说明和解释了解被考核人的个人发展目标以及个人培训、发展的需要为什么要作自
40、我评估为什么要作自我评估?37HA/010906/SH-Case(2000GB)第三步：指导员作综合评估，并提出发展建议第三步：指导员作综合评估，并提出发展建议指导员根据关键岗位人员评估结果及其它具体情况作综合评估 评定受评估干部能力强弱提出发展需要 指导员向任命、考核、薪酬管理委员会成员提供所有评估资料结构结构 与考核部分一样总结的主要内容总结的主要内容总结的要求总结的要求定位定位 应先从高层管理角度，作公平的判断及提议，再以指导员身份，汇报干部个人发展与争取发展机会 内容内容 尽量简洁，以事实为例子/依据 必须清楚说明理由和特殊环境 应总结能力发展进度及未来发展方向重点 指明强弱点后须提议
41、改进行动，定下半年目标38HA/010906/SH-Case(2000GB)指导员的工作十分重要指导员的工作十分重要谁是指导员？谁是指导员？指导员是由公司指定的专门负责关键岗位人员个人发展的人员每一个关键岗位人员必须有一名指导员原则上指导员应比被指导者高两个级别，但在不适用的情况下可以是被指导者的直接上司指导员的角色和作用指导员的角色和作用为被指导者提供工作上的教导和帮助在评估会议上作为被指导者的代表阐述被指导者的业绩和表现，并为被指导者作合理的辨护了解并及时反馈被指导者的个人发展需要代表公司向被指导者传达公司对他个人业绩表现的评价，以及对他个人发展的期望39HA/010906/SH-Case
42、(2000GB)第四步；董事会下设任命、考核、薪酬委员会开第四步；董事会下设任命、考核、薪酬委员会开会考核人员业绩和表现会考核人员业绩和表现目的目的：评估关键岗位人员绩效、能力，决定如何奖励(奖金)/惩罚以及了解个人发展需要 参加者参加者：董事会的任命、考核、薪酬委员会主持者主持者：人事部 发言者发言者：关键岗位人员指导员频率频率：每年二次 会议时间会议时间：每次一天 工作内容工作内容时间时间 人员评估会议原则人员评估会议原则指导员轮流对被考核人的业绩表现并行概述并解答与会者的问题与质疑董事会对被考核人的评估达成共识根据被考核人的最终评估结果进行硬性排名，发现表现优异者和表现不佳者讨论对于评估
43、者的总体奖罚措施基于考核结果，对可能产生的人员配置变动进行讨论，并最终达成一致2小时1小时1小时2小时讨论内容保密以公司利益为重公平对待被考核的人员原则上发言从级别最低的委员开始有争议时，以投票多数形式作出最后决定由指导员一人对被考核人员作反馈40HA/010906/SH-Case(2000GB)指导员报告任命、考核、薪酬委员会的讨论结果和撰写报告，其它报告的事项包括：最后评估工作绩效总得分、领导才能、个人品德以及发展需要 报告包括按工作/绩效、领导才能、个人品德作的硬性排名 报告同时指出奖/罚决定及指出发展需要指导员就评估获得被评估人的反馈指导员与被评估人共同制定具体的未来发展计划 第五步：
44、指导员撰写关键岗位人员最后评估报告第五步：指导员撰写关键岗位人员最后评估报告 ，并取得反馈，并取得反馈41HA/010906/SH-Case(2000GB)第六步：人事部对改进的跟踪第六步：人事部对改进的跟踪人事部汇总被考核者的未来发展计划针对个人的发展要求提供支持与帮助，如：提供有针对性的培训计划等跟踪个人计划的执行情况，在计划无法顺利开展时，了解造成这一状况的主要原因，并提供可能的解决方法及时向总裁汇报个人发展计划的进程，存在问题和所需的上层支持42HA/010906/SH-Case(2000GB)关键岗位人员评估的年度安排关键岗位人员评估的年度安排每半年一次每半年一次汇总各层面的业绩及能
45、力考汇总各层面的业绩及能力考核结果，检查计划执行情况核结果，检查计划执行情况各层面的自我评估和指导各层面的自我评估和指导员的评估员的评估各层面董事会讨论考各层面董事会讨论考核及形成书面意见核及形成书面意见各层面执行评估决定，各层面执行评估决定，制定进一步发展计划制定进一步发展计划XYZXYZ集团集团业绩汇总AAAAAA、BBBBBB、CCCCCC等二等二级子公司级子公司业绩汇总运作公司运作公司能力考核考核报告能力考核指导员评估指导员评估考核报告能力考核业绩汇总自我评估自我评估指导员评估考核报告自我评估指导指导业绩及能力考核原始资料均上交XYZ董事会下属任命、考核、薪酬委员会备案考核工作自上而下
46、开展，以确保对上层的考核结果可以指导和把握对下属相关部门人员的考核制定新计划制定新计划制定新计划业绩指标 前半年行动计 划及执行情况业绩指标 前半年行动计 划及执行情况业绩指标 前半年行动计 划及执行情况备案/提供参考上交/上报43HA/010906/SH-Case(2000GB)对关键岗位的评估应遵循严格的时间安排对关键岗位的评估应遵循严格的时间安排业务层面业务层面主要工作主要工作时间时间收集业绩指标作360度评估自我评估指导员完成小结董事会任命、考核薪酬会议指导员完成书面报告和反馈工作人事部跟踪改进情况收集业绩指标作360度评估自我评估指导员完成小结董事会任命、考核薪酬会议指导员完成书面报
47、告和反馈工作人事部跟踪改进情况收集业绩指标作360度评估自我评估指导员完成小结董事会任命、考核薪酬会议指导员完成书面报告和反馈工作人事部跟踪改进情况1月月/6月月2月月/7月月XYZ总部运作公司二级子公司HA/010906/SH-Case(2000GB)主要职责主要职责参与董事会对关键岗位人员的考核会议，并依据对干部的考核结果，决定奖罚措施，决定人事调动组织考核会议的文件准备及会议安排组织XYZ层面的关键岗位人员360度的评估主持董事会考核会议跟踪评估结果的实行情况收集被考核人业绩、能力和自我评估资料完成被考核人的评估小结参加被考核人的评估会议完成被考核人的最终评估小结，并取得反馈提供关键岗位
48、人员的业绩资料目前状况下每年所需时间目前状况下每年所需时间2天(XYZ层面)8天(业务实体董事会)2天10天(未实现电脑化)2天30天2天2天2-8天(取决于被考核人的层面)24天10天(未建立财务系统)2天理想状况下每年所需时间理想状况下每年所需时间2天(XYZ层面)8天(业务实体董事会)2天6天(实现电脑化后)2天30天2天1天2-8天(取决于被考核人的层面)24天5天(建立起了财务系统)2天XYZXYZ总裁总裁XYZXYZ人事部人事部指导员指导员XYZXYZ财务部财务部(假设同时指导4个人)关键岗位评估流程中的职责分工必须十分明确关键岗位评估流程中的职责分工必须十分明确45HA/0109
49、06/SH-Case(2000GB)严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提供指导供指导烦人者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会表现尚可者保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工有问题者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者立即淘汰有问题者继续观察考虑下一步如何处理大力培养选拔者提供机会并培养成更高级干部表现尚可者找出原因提供支持，在新职位上发挥作用烦人者提供第二次机会或调换到其他职位管理素质与个人品德管理素质与个人品德低中高低中高绩绩效效表表现现集团应根据绩效评
50、估结果对关键岗位人员作出淘汰或大力培养干部的决定，以使绩效评估系统发挥实效46HA/010906/SH-Case(2000GB)说明：说明：1.1.对于个人品德的考核应作为干部任用和对于个人品德的考核应作为干部任用和发展的参考发展的参考2.2.缺乏职业道德的员工不适合继续任用缺乏职业道德的员工不适合继续任用47干部干部/人力资源考核流程人力资源考核流程人才战略和子公司最佳做法举例集团总裁和人事部在关键岗位人员评估中作用对关键岗位的管控和评估流程薪酬与奖惩薪酬与奖惩48HA/010906/SH-Case(2000GB)报酬组成的建议报酬组成的建议将关键业绩指标与薪酬体系联系起来，并将能力评估与年