绩效管理工具回顾与案例分析.ppt

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1、绩效管理工具回顾与案例分析绩效管理工具回顾与案例分析2004年年11月月9日日沟通交流沟通交流成果小结与工作安排成果小结与工作安排案例介绍案例介绍主要工具回顾与分析主要工具回顾与分析香江集团绩效管理工具回顾l战略地图l平衡计分卡lOGSMl工作主计划l部门成绩卡l关键岗位KPI绩效工具绩效工具集团管理平台集团管理平台各个职能部门各个职能部门战略地图全貌战略地图全貌士气高昂且训练有素的团队战略性能力企业文化战略性技术学习与成长层面开创营销优势创新流程成为良好的企业公民法令规范与环境流程建立作业优势作业流程增加客户价值客户管理流程内部经营流程层面提高股东价值提高股东价值增加营业收入战略生产力提升战

2、略开创营销优势提高资产利用率改善成本结构提高客户价值新的营收来源资产利用率单位成本客户利润贡献财务层面客户保持客户争取产品优势客户关系作业优势客户价值主张品牌关系服务功能时间质量价格形象关系产品/服务特征客户层面客户满意战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面面-成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加客户价值改善成本结构提高资产利用率设计战略地图：财务构面新的营收来源提高现有客户的获利率降低单位成本现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的

3、目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）-资本运用回报率（ROCE）-附加经济价值（EVA）-各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略-从新的市场、产品和客户开创新的营收来源-提升现有客户的获利水平效率提升策略-降低运作成本-提高资产的利用效率绩效计划绩效计划-战略地图战略地图-如何设计财务构面如何设计财务构面根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面面设计战略地图：客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定

4、位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先客户至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求绩效计划绩效计划-战略地图战略地图-如何设计客户构面如何设计客户构面S：了解客户需求 有针对性改进M：综合性满意度调查表企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致值定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理

5、流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程客户管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略产品领先客户至上成本领先策略性的实务作业符合基本要

6、求绩效计划绩效计划-战略地图战略地图-如何设计内部流程如何设计内部流程构面构面企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技

7、能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队绩效计划绩效计划-战略地图战略地图-如何设计学习与发展构面如何设计学习与发展构面绩效计划-平衡计分卡平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速

8、度飞行速度耗油量耗油量财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面-财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平

9、衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面-客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡计分卡的四个层面-内部营

10、运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡计分卡的四个层面-学习与成长面学习与成长的目

11、标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标OGSMl一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：-大的目的与目标上；-未来5-10年，或者

12、每一财务年度；-几个关键的策略；l一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标,通过：-集中在几个关键的项目上；-高速完善地推行；-设定可量化目标并持续追踪。l通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。lOObjectives/目的lGGoal/目标lSStrategies/策略lMMeasures/衡量OGSM是对企业战略地图的文字总结和描述，并且便于纵向分解。目的（O Objectives)l使命，需要达成什么，或者指工作的方向。比如：成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox)。成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。l通常指长期的时间框架（如3年）；l通常指一个领域或最多两个领

13、域，并且对核心领域作质的描述l目的通常来自于：-自我创立的；-公司指引的；-使命定位的；或者-经理层的策略。目标（Goals)l怎样衡量达成目的过程中的进展；l对目的所作的1,2,或3年的量化指标；l经常追踪；l可能的话用图表报告。目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。制定目标应遵循SMART原则。策略（Strategies)策略是指怎样达到目标，通常包括：l业务策略-我们怎样赢得竞争优势；-一套选择，包括我们将不去做的事；-通常指1-3年的时间；-2,3个选择，完成后将达到各自的目的或目标。l组织策略-我们如何配置能力资源以推行业务策略？策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功

14、的关键点。目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在5个或更少。l衡量策略是否成功的有效手段；是一组考量指标l可衡量指标；l通常指1年时间；l每月追踪；l可能的话用图表报告。l 衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。制定衡量指标也要遵循SMART原则。衡量（Measures)做什么与怎么做做什么怎么做目的/目标策略/衡量对应关系目的 O目标 G策略 S衡量 M成功实施策略就会达到目的完成衡量指标等于完成目标OGSM-OGSM-外在形式外在形式目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Me

15、asures主计划Main action planOGSM OGSM 举例举例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures主计划Main action plan改进生产成本节约计划在2004年节约生产成本USD100,000降低瓶子成本谈判更低的贴牌加工费物料供应本地化文 字瓶厚指标达成率贴牌加工节约率本地化实现率可衡量文 字数 据OGSM 层次关系OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。绩效计划-工作主计划1.制定实现业务目标的主行动计划2.对主行动计划的内容进

16、行行动分解3.制定各个子行动计划的负责人4.确定各个行动计划的完成时间5.同上级经理讨论主计划6.跟踪主计划完成情况l每月回顾计划l用红黄绿三色的底色进行区别 表示没有按进度完成 表示接近按进度完成 表示按进度完成工作主计划工作主计划案例：XX公司人力资源部工作主计划行行 动 计 划划优先先级别负责人人2004调整整计划划1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月学学习型型组织XXX 组织季度管理沙龙MXXX 企业文化健康调查MXXX 培训全员参与的改善观念LXXX 跟踪所有员工的改善指标LXXX 评选季度改善奖和年终改善大奖HXXX 薪酬体系薪酬体系XXX

17、 建立区别级别和部门的薪酬范围MXXX 将营销人员奖金和科技人员奖金纳入薪酬范围LXXX 总结各个级别的标准职位说明书MXXX 引入华信惠悦咨询薪酬调查系统，了解市场的变化MXXX 调整薪酬系统软件LXXX 调整2004年薪酬MXXX 制定2005年薪酬架构HXXX 调整2005年员工薪酬HXXX 绩效考核系效考核系统XXX 标准化绩效评估流程MXXX 绩效流程评估培训MXXX 开展2004年绩效评估工作MXXX 校核2004年绩效评估MXXX 标准化奖励制度LXXX 设施奖励计划LXXX 招聘系招聘系统XXX 收集并确定年度人员需求MXXX 制定各个职位面视标准（基于企业的价值观）HXXX

18、制定笔试标准MXXX 2004年校园招聘宣传材料的制定MXXX 筹备2004年校园招聘会MXXX 在两所大学举行专场招聘会MXXX 同51job建立招聘协议，减少招聘费用LXXX 进行面视官培训HXXX 绩效计划-部门成绩卡（日常管理用）l部门成绩卡的作用提供员工/部门绩效考核的依据提高战略管理水平加速企业对市场的反应速度提供高效决策的支持，减轻总经理负担加强部门和部门之间的沟通l部门成绩卡的项目衡量指标上年结果（NA）和下年目标负责人112月跟进栏目年度累计调整项目l每月回顾成绩l用红黄绿三色的底色进行区别 没有达到目标 接近达到目标 完成目标案例：XX公司人力资源部部门成绩卡项目2003年

19、2004年负责人2004年成绩YTD调整成绩 目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月12月 累计人力资源状况人力资源状况 员工总数(在职）768跟踪龙生705701709711701805903922851851 员工平均年龄40=3940.00 39.95 39.67 39.48 39.35 39.44 39.24 38.98 38.9638.96 管理人员平均年龄42=5035.00 35.96 40.14 42.11 42.86 43.35 43.61 44.77 44.0244.02人力资源成本人力资源成本 员工工资总额（万元）2988 跟踪龙生310 212.8232

20、5.41242.08263.62246.48254.81253.83 286.82395.81补偿费用（万元）200006.076.1953.794.321.923.68.984.79 管理人员与其他员工的比例 1:7.7=85龙生7.13 6.0026.91 7.0036.517.214.985.746.6958.17 培训成本15=25 小李 0.004 0.0040.0210.008 0.366 0.291 0.165 0.051 0.177 2.1862 招聘成本715小李0000.04041.50.7006.24人力资源管理体系人力资源管理体系 培训教材编写个数陈姐000010100

21、01 培训需求完成情况3080%NANANA9.50%9.50%4.75%7.15%19%6.70%7.15%63.75%培训师考核合格人数NA1011111011108 招聘需求达到率100%100%100%90%85%80%90%100%100%100%100%100%100%离职率2.11%44.164.164.164.164.164.164.164.164.16 4.164.16各种工具、指标之间的关系l主计划与成绩卡lG与M沟通交流沟通交流成果小结与工作安排成果小结与工作安排案例介绍案例介绍主要工具回顾与分析主要工具回顾与分析案例一：美孚的战略地图提升资本运用报酬率（ROCE）至12

22、%营收成长策略效率提升策略开发非油类产品的营收来源籍优良品牌形象提升客户利润贡献度维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的客户更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素让客户有愉悦的消费经验双赢的经销关系特定客户群的占有率神秘客访调查评价经销商获利成长经销商满意度财务构面资本运用报酬率净毛利非油类产品营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分/加仑）现金流量客户构面环境事故安全事故目标客户的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类

23、产品及服务了解客户市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本建立经销优势增加对客户的价值建立作业优势做社区的好邻居内部流程维持在业界的成本优势学习成长训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑新产品被接收的比率美孚的平衡计分卡战略主题战略举措(关键成功因素）关键绩效指标财务构面(Financial)财务成长F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长

24、l资本运用报酬率l现金流量l净毛利与竞争者相比较之排名l单位成本(与竞争者比较)l销售量成长(与竞争者比较)l高级品所占销售比例l非油类产品的营收与毛利客户构面(Customer)让客户有愉悦的消费经验C1使目标客户群有愉悦的构面经验l目标市场的占有率l神秘访查评量双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系l经销商毛利成长l经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势I1创新的产品与服务l新产品的投资报酬率l新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效l经销商品质评鉴l良品率落差l非计划性的停工具竞争力的供应商I4库存管理I5成本优势l存货水准l缺货率l活动成

25、本(与竞争者比较)品质I6符合规格与交期l零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生l环境意外事件发生次数l工时数学习与成长构面(learning&Growth)训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候L2员工核心能力与技术L3策略性资讯的获取l员工满意度调查l完成个人记分卡的比率()l策略性员工技能l策略性资讯的完备性案例二：工业制造与销售 ABC 公 司 是 一 家 跨 国 化 学 产 品 制 造 与 销 售 公 司，行 业 排 名 第 四。几 年 来，公 司 高 级 管 理 层 主 要 采 取 低 成 本 策 略，维 持 原 有 产 品 的 生 产 与 销 售，资 本 收

26、 益 率 平 均 为 9%。面 对 激 烈 的 市 场 竞 争，ABC 公 司 的 销 售 收 入 的 增 长 率 在 下 降，公 司 行 业 排 名 亦 有 下 降 趋 势。为 此，公 司 高 层 制 定 了 新 年 度 的 经 营 目 标，要 求 资 本 收 益 率 达 到 12%，公 司 排 名 在 未 来 五 年 内 达 到 行 业 第 一、二 名。财财 务务 角角 度度 客客 户户 角角 度度 内内 部部 流流 程程 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 角角 度度 资资 本本 回回 报报 率率 达达 到到 12%总总 成成 本本 最最 小小 化化 增增 加加 销销 售售 收收

27、入入 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系 恪 守 信 用 领 导 行 业 的 创 新 定 货 流 程 优 化 建 立 良 好 的 供 货 商 关 系 设 备 升 级 提 高 设 备 维 护 效 率 信 息 技 术 的 应 用 开 发 变 革 文 化培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队ABC公司工业品制造战略地图 驱动因素F1 资 本 收 益 率 F2 提 高 边 际 收 益 F3 总 成 本 最 小 化 F1-提 高 ABC 公 司 的 资 本 收 益 率 并 维 持 该 水 平，超 过 我 们 的 竞 争 对 手F2-对 高 边 际 收 益

28、的 产 品 线，通 过 提 高 销 量 来 增 加 公 司 的 边 际 收 益。F3-通 过 组 合 价 值 链 中 的 各 个 环 节，获 得 最 低 的 完 全 分 摊 的 总 成 本，以 达 到 并 保 持 竞 争 优 势。资 本 收 益 率 总 收 入.销 售 收 益 率 目 标 产 品 线 的 销 量 相 对 于 计 划 的 总 成 本 财务客户内部运营学习与发展C1 树 立 良 好 的 品 牌 形 象C2 恪 守 信 用 C3 与 分 销 商 建 立 合 作 关 系C1 从 产 品 质 量 和 创 新 的 角 度，沟 通 并 显 示 ABC 公 司 的 信 誉，使 得 客 户 价

29、值 最 大 化。C2 通 过 为 我 们 的 客 户 准 时 交 货、备 齐 不 同 规 格 的 货 物，来 加 强 我 们 的 信 誉。C3 与 我 们 的 分 销 商 建 立 密 切 的 工 作 关 系，确 保 我 们 的 客 户 对 我 们 的 产 品 满 意。在 关 键 客 户 市 场 与 竞 争 者 比 较 售 价来 自 新 产 品 的 收 入目 标 市 场 的 客 户 保 有 率 大 定 单 占 销 售 额 的 比 例客 户/分 销 商 调 查I1领 导 产 品 创 新 I2供 货 商 管 理 I3升 级 和 设 备 利 用 I4增 加 维 护 效 率 I5定 货 流 程 效 率

30、优 化I1 为 了 改 善 我 们 在 行 业 中 的 地 位 而 创 新。I2 更 紧 密 地 与 我 们 的 供 货 商 合 作 以 保 持 一 种 牢 固 的、互 惠 互 利 的 合 作 关 系。I3 为 设 备 升 级 并 确 保 最 优 以 降 低 运 营 成 本。I4 增 加 我 们 的 维 护 以 使 停 机 时 间 最 短。I5定 货 流 程 效 率 优 化 以 使 供 货 更 灵 活，成 本 更 低。产 品 开 发 周 期 管 道 运 输 的 产 品 开 发 项 目 数长 期 合 作 伙 伴 签 约 数单 个 产 品 成 本 设 备 升 级%预 防 目 的 的 设 备 维 护

31、 时 间 占 总 维 护 时 间 的%故 障 引 起 的 停 机 时 间 单 个 定 单 的 交 货 成 本 单 个 定 单 的 交 货 时 间G1 信 息 技 术 的 应 用 G2 创 立 变 革 文 化 G3 培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 G1-使 用 信 息 技 术 以 使 我 们 的 员 工 信 息 共 享G2-增 加 对 员 工 的 授 权，鼓 励 团 队 成 员 间 的 合 作 并 支 持 变 革 G3-开 发 我 们 员 工 的 能 力，以 满 足 现 在 和 未 来 的 需 要。员 工 使 用 信 息 技 术 的%文 化 调 查 消 除 技 能 差 距 培 训 小

32、 时 数 战略目标的驱动因素战略目标的驱动因素考核指标考核指标衡量衡量 ABC公司平衡计分卡 营收成长策略扩大来自目前客户的营收，以增加收入的稳定性生产力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路以改善营运效率财务面改善利润扩大营收组合改善营运效率顾客面增加顾客对我们金融咨询的信心透过良好的执行来提高顾客的满意度内部流程了解顾客区隔开发新产品交叉销售产品转至合适的通路减少问题提供快速回应学习及成长面提高员工生产力发展策略技术提供策略资讯整个人目标案例三 某银行战略地图策略目标策略衡量指标（落后指标）（领先指标）财务F1：改善收益F2：扩大营收组合F3：减少成本结构l投资报酬率l营收成长l存款服务成

33、本降低营收 组合顾客：C1：增加顾客对我们产品和人员的满意度C2：增加售后服务的满意度l目标市场占有率l顾客延续率顾客关系的深度顾客满意度调查内部流程11：了解我们的顾客12：开发创新的产品13：交叉销售产品14：转移顾客致成本效益较高的通路15：减低作业问题16：回应迅速的服务l新产品的营收l交叉销售比率l通路组合改变l服务出错率l满足顾客要求的时间产品开发周期面对顾客时间学习与成长L1：培养策略技术L2：提供策略资讯L3：整合个人目标l员工满意度l员工平均营收策略职位适任率策略资讯可用率个人目标整合度（%）案例三案例三 某银行平衡计分卡某银行平衡计分卡利润运作成本销售财务财务财务财务客户满意客户客户客户客户流程优化内部管理内部管理内部管理内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和员工学习和员工学习和员工学习和创新创新创新创新平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）的内涵的内涵客户客户财务财务内部内部 创新创新驱动因素测量驱动因素测量结果测量结果测量愿景和使命愿景和使命战略战略战略战略目标目标4个角度个角度平衡计分卡是实施战略的一种手段平衡计分卡是实施战略的一种手段