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1、固特异轮胎的分销变革固特异轮胎的分销变革 固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有售备用轮胎已有 60 60 多年的历史，固特异和它的多年的历史，固特异和它的 2,500 2,500 家经销商都受益，家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，在经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。但是，在 1992 1992 年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经
2、销商们的一次沉重打击，因为特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。一位圣不可动摇的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。一位固特异经销商说：固特异经销商说：“就像是结婚就像是结婚 35 35 年之后，你的年之后，你的爱人爱人在做不忠于在做不忠于你的事。你的事。”另一位则说：另一位则说：“我感觉就像他们在我背后捅了一刀。我感觉就像他们在我背后捅了一刀。”有好几个因素导致了固特异销售系统的
3、变化。有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80 80 年代末期，大规模年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了 5 5 个竞争者。例如，日个竞争者。例如，日本的桥石（本的桥石（BridgestoneBridgestone）公司兼并了凡士通（）公司兼并了凡士通（FirestoneFirestone）公司，德国）公司，德国的大陆公司（的大陆公司（ContinentalContinental）收购了通用轮胎公司（）收购了通用轮胎公司（General TireGeneral Tire），），意大利派利公司（意大利派利公司（PivelliP
4、ivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（）吞并了阿姆斯特朗公司（ArmstrongArmstrong），还），还有法国的米其林（有法国的米其林（MichelinMichelin）公司兼并了）公司兼并了 UG UG 公司（公司（Uniroyal Uniroyal GoodrichGoodrich）。）。60 60 年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场固特异发
5、现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内较小的竞争者那样随心所欲。份额时已不能再像对付国内较小的竞争者那样随心所欲。雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来化。与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去这些商店所占有的市场份额在过去5 5年中增长了年
6、中增长了30%30%，而轮胎经销商的市，而轮胎经销商的市场份额却下降了场份额却下降了4%4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。者购买轮胎的地方。消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入许多消费者需求的低价轮胎。进入9090年代，固特异这座大厦开始坍塌。年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国
7、备用轮胎市场中的份额仅在尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在 5 5 年之内便下降了年之内便下降了3%3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏的各种价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因此急需补救办法。损年，因此急需补救办法。上世纪上世纪9090年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利高特高特（Stanley Stanley GaultGault）率领。高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁伯
8、梅德）率领。高特是一位神奇的经理将才，曾经把鲁伯梅德（RubbermaidRubbermaid）公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美）公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在19911991年年中接管固特异，并很年年中接管固特异，并很快采取行动精简固特异公司，包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉快采取行动精简固特异公司，包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。但是，最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，非重要产业。但是，最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产品的开
9、发，并大幅度增加广告费用。例如，在固特异公司加速了新产品的开发，并大幅度增加广告费用。例如，在 1991 1991 年年底，公司同时推出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌年年底，公司同时推出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌（AquatredAquatred）轮胎、适合于带货卡车和大篷货车的辩论手牌）轮胎、适合于带货卡车和大篷货车的辩论手牌（WranglerWrangler）轮胎产品、节能）轮胎产品、节能“绿色绿色”轮胎及新的高性能鹰牌（轮胎及新的高性能鹰牌（EagleEagle）轮胎。轮胎。1992 1992 年，固特异共推出了年，固特异共推出了 12 12 种新轮胎，这是以往新产品推出速种新轮
10、胎，这是以往新产品推出速度的度的 3 3 倍。倍。高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。除了在西高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有浪费一点时间。除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明，尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明，4 4 个沃个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，并且这些购买者来自独立经销商不可尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，并且这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经营新的私营品牌
11、业务。它的凯利斯斯普林菲尔德部门很快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，并普林菲尔德部门很快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，并且和凯马特连锁店、且和凯马特连锁店、MWMW公司（公司（Montgomery WardMontgomery Ward）达成了协议，它甚至和仓库俱乐）达成了协议，它甚至和仓库俱乐部似乎也签署了协议。除此之外，固特异还积极探索其他新的销售方式，例如，它部似乎也签署了协议。除此之外，固特异还积极探索其他新的销售方式，例如，它曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进攻。来
12、抵挡低价竞争者的进攻。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。再者，固特异还向选中的几个美国城市中的零售商出售轮胎。市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了1%1%，股票价格翻，股票价格翻了了 4 4 番。到了番。到了 1993 1993 年和年和 1994 1994 年，固特异创造的利润比它年，固特异创造的利润比它 9 9 个直接竞争者的利个直接竞争者的利润总和还多。拓
13、展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自控制着公司独自控制着 10%10%的美国备用轮胎市场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎的美国备用轮胎市场，对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占业务中占 20%20%便意味着每年可多售便意味着每年可多售 300 300 万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。半以上的市场份额。但是，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益的危险但是，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益的
14、危险这是公司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益，固特异公司应这是公司最珍贵的主要竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益，固特异公司应该与其经销商进行协调、合作。但是，固特异与西尔斯及其他零售商们的达成的协该与其经销商进行协调、合作。但是，固特异与西尔斯及其他零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段经营并经营并大规模促销更便宜的私有品牌的轮胎，这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利大规模促销更便宜的私有品牌的轮胎，这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润，同时对一些注重价值的消费者更
15、具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱润，同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声，并减少固特异公司所要求的溢价。固特异的名声，并减少固特异公司所要求的溢价。固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如，它开始向固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如，它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。最后，高特认为通过西尔斯的销售能使固特多地帮助它的经销商而不是伤害他们。最后，高特认为
16、通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商可以带来更多的盈利，但许多经销商表示异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商可以带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中怀疑。从长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位获得的销售收益。例如，在和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了几种低价私有品牌的轮胎产品，使固特异的轮胎销量减少了大经销商就接受了几种低价私有品牌的轮胎产品，使固特异的轮胎销量减少了20%20%，但利润却增加了。这位提出挑战的经销商说：，但利润却增加了。这位提出挑战的经销商说：“我们现在只卖我们认为能给顾客我们现在只卖我们认为能给顾客提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”所以，尽管固特异公司可能又在滚所以，尽管固特异公司可能又在滚滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍。滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍。固特异的为什么会改变其原有销售渠道？固特异的改变会有哪些后果？合理的营销渠道应该包括哪些特征？如果固特异要拓展其在天津的营销渠道，你有什么计划和想法？