供应链与物流管理教学案例集.pdf

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1、 供应链与物流管理教学案例集供应链与物流管理教学案例集 赵林度赵林度 美美曾朝晖曾朝晖 科学出版社 2007 年 12 月 供应链与物流管理教学案例集供应链与物流管理教学案例集 赵林度赵林度 美美Zeng,Amy Zhaohui Teaching Case of Supply Chain and Logistics Management 内容提要内容提要 本书共分为五部分 18 章，从采购物流、国际物流、零售物流、物流信息化和企业物流等方面对供应链与物流管理案例进行了分析，涉及到大型国有企业、中小型物流企业和国际物流企业，从企业运营中遇到的实际问题出发，进行了系统而深入的分析。本书可以作为大专

2、院校供应链管理及相关专业，特别是物流管理、管理科学与工程、系统工程和计算机专业的教师、本科生、研究生的教科书和参考书，也可以作为从事供应链管理系统规划、设计和应用的专业技术人员的工具书。1前前 言言 在 20 世纪 90 年代，传统的采购与物流功能已经逐步发展成为一个广义的具有战略意义的采购与物流管理方法，形成了供应链管理（Supply Chain Management,SCM）体系。供应链管理提供了集成和管理企业之间功能和资源的机遇，是一种新的面向整个业务流程的经营管理业务模式和供应链成员之间的协调方式。但是，如何才能更好地将供应链与物流管理知识传授给学生？如何才能使学生更加深入地领会供应链

3、与物流管理知识的精髓？已经成为每一位教学工作者正致力于探索的问题。科学有序的案例教学成为首选。本案例集精选了课题组近年来完成的一些大型项目，从中总结提炼出值得我们关注的一些共性问题，这些案例从不同侧面反映了我国物流企业在发展中取得的一些成功经验和失败教训，从而具有很强的现实指导意义及较高的理论价值。课题组成员在对国内外相关案例进行深入分析和研究的基础上，以图文并茂的形式介绍了课题组在采购物流、国际物流、零售物流、物流信息化和企业物流等方面实际完成的十多个项目案例，力求本书突出以下三个方面的特色：（1）结合现代物流管理思想和理论，升华实际项目完成工作经验，从而使得该书对于相关行业或企业人员具有很

4、强的针对性和启发性；（2）书中 18 个案例基本囊括了现代物流采购、生产、流通、加工、包装、运输、库存以及项目建设可行性分析等领域，涉及面广，综合性强；（3）书中的每个案例都从案例背景、案例陈述、案例分析、案例总结等四个方面展开叙述，在最后针对案例的材料提出关键问题讨论，同时配有详尽的教学设计，函盖了案例概述、教学目标、讨论的问题、对讨论问题的关键点回答等内容，方便教师教学指导，从而使得该书对广大物流专业教学和科研人员具有重要的参考价值。本书案例采用国际规范的教学案例模版，在这 18 个案例中，“中国石化 VMI 实施模式”和“南京王家湾物流中心（WLC）全球物流服务流程一体化”已经入选欧洲案

5、例库，其中“南京王家湾物流中心（WLC）全球物流服务流程一体化”获得国际生产运营管理协会国际案例写作 2007 年度唯一奖励。本书的完成首先是作者对供应链与物流管理重要性认识上的一次飞跃，但我们相信：尽管作者为本书花费了大量的精力，但由于供应链管理是一项理论和实践都很强的研究领域，加上作者才疏学浅，书中难免有错误或不当之处，恳请读者批评指正。本书的第 6 章和第 8 章由曾朝晖撰写，在本书写作和出版过程中，得到了许多同行专家 1 2的热情帮助，得到了科学出版社林建先生的帮助。博士研究生于海生、唐磊、马新露、朱莉、侯晶、刘明、胡家香和硕士研究生孙立、罗文彬、吴依伟、戴东甫、古贞、姜能涛、秦建红、

6、李静、王菡、程婷、方超、汪瑜、卢雅琪、何礼顺、杨世才、李智、汪文利、屈林波、潘永锋、王新平、吴燕和江亿平等认真阅读了全文，并提出了许多宝贵意见，借此机会向他们表示诚挚的谢意。本书得到了“十一五”国家科技支撑计划重大项目“现代服务业共性技术支撑体系与应用示范工程”“现代物流综合管理关键技术与平台”（2006BAH02A06）课题、“十一五”国家科技支撑计划重大项目“食品安全关键技术”“食品污染溯源技术”（2006BAK02A16）和“超市食品安全质量控制技术研究”（2006BAK02A28）、江苏省六大人才高峰项目资助。作者 2007 年 12 月 目 录 第一部分 采购物流.1 第 1 章 中

7、国石化VMI实施模式.1 1.1 案例背景.1 1.2 案例陈述.3 1.2.1 中国石化实施VMI模式的背景.3 1.2.2 中国石化最初实施VMI模式的情况介绍.4 1.2.3 中国石化实施VMI模式的结果阐述.5 1.3 案例分析.5 1.3.1 中国石化实施VMI模式的预期效果.5 1.3.2 中国石化实施分散式VMI模式存在的问题.6 1.3.3 VMI实施模式的改进.7 1.4 案例总结.8 1.5 案例的问题讨论.9 第 2 章 中国石化南京地区区域联合采购实施策略.10 2.1 案例背景.10 2.2 案例陈述.11 2.2.1 中国石化南京地区实施区域联合采购的背景.11 2

8、.2.2 中国石化南京地区实施联合采购的情况介绍.12 2.2.3 中国石化南京区域联合采购存在的问题.14 2.3 案例分析.14 2.3.1 中国石化南京地区实施联合采购的预期效果.14 2.3.2 中国石化南京区域联合采购实施的改进措施.15 2.4 案例总结.18 2.5 案例的问题讨论.18 第 3 章 德国V-LINE公司集成采购模式.19 3.1 案例背景.19 3.2 案例陈述.20 3.2.1 V-LINE公司集成采购模式背景.20 3.2.2 V-LINE公司集成采购模式应用情况介绍.21 3.2.3 V-LINE公司集成采购模式的结果阐述.22 3.3 案例分析.23 3

9、.3.1 V-LINE公司集成采购模式的预期效果.23 3.3.2 V-LINE公司集成采购模式在中国市场面临的问题.24 3.3.3 V-LINE公司集成采购模式的扩展.25 3.4 案例总结.26 3.5 案例的问题讨论.26 第 4 章 江苏省电力公司配件集中采购策略.27 4.1 案例背景.27 4.2 案例陈述.28 4.2.1 江苏电力实施集中采购策略的背景.28 4.2.2 江苏电力最初实施配件集中采购策略的情况介绍.28 4.3 案例分析.29 14.3.1 江苏电力当前物资集中采购策略的不足.29 4.3.2 江苏电力物资集中采购策略的改进措施.30 4.4 案例总结.33

10、4.5 案例的问题讨论.33 第 5 章 张家港澳洋顺昌金属制品有限公司（Aucksun）主动采购策略.35 5.1 案例背景.35 5.2 案例陈述.38 5.2.1 Aucksun的产品服务.38 5.2.2Aucksun经营模式描述.39 5.3 案例分析.43 5.3.1Aucksun面临的主要竞争情况.43 5.3.2Aucksun主动采购可能遇到的问题.45 5.3.3Aucksun主动采购模式的优化.46 5.4 案例总结.46 5.5 案例的问题讨论.47 第二部分 国际物流.48 第 6 章 南京王家湾物流中心（WLC）全球物流服务流程一体化.48 6.1 案例背景.49 6

11、.2 案例陈述.50 6.2.1 南京地理位置的重要性.50 6.2.2 WLC概述.51 6.3 案例分析.53 6.3.1 沃尔玛与王家湾物流.53 6.3.2 夏普和王家湾.55 6.4 案例总结.57 6.5 案例的问题讨论.57 第 7 章 南京长江国际航运物流中心建设的风险分析.58 7.1 背景.58 7.2 案例陈述.59 7.3 案例分析.61 7.3.1 南京长江国际航运物流中心建设的风险识别及分析.61 7.3.2 南京长江国际航运物流中心建设的风险防范策略.64 7.4 案例总结.65 7.5 案例的问题讨论.65 第 8 章 成都航空技术公司与美国普维公司的国际供应链

12、分析.66 8.1 案例背景.67 8.2 案例陈述.68 8.2.1 普维与成航技国际供应链特点.68 8.2.2 普成供应链的流程.68 8.3 案例分析.71 8.3.1 普成供应链的设计及问题.71 8.3.2 普成供应链的绩效评估及问题.72 8.4 案例总结.74 8.5 案例的问题讨论.74 2第三部分 零售物流.76 第 9 章 苏果物流配送中心运营模式探析.76 9.1 案例背景.76 9.2 案例陈述.77 9.2.1 苏果超市设计的供应链特点.77 9.2.2 苏果超市配送中心介绍.78 9.2.3 苏果超市配送中心的一般流程.79 9.3 案例分析.79 9.3.1 苏

13、果超市配送中心存在的问题.79 9.3.2 苏果超市配送中心运营方式的改进.81 9.4 案例总结.84 9.5 案例的问题讨论.84 第 10 章 苏果超市保障生鲜食品安全.85 10.1 案例背景.86 10.2 案例陈述.87 10.2.1 苏果保障生鲜食品安全的背景.87 10.2.2 苏果保障生鲜食品安全的措施.88 10.2.3 苏果保障生鲜食品安全的成效.90 10.2.4 苏果保障生鲜食品安全的启示.92 10.3 案例分析.92 10.3.1 苏果保障生鲜食品安全的预期效果.92 10.3.2 苏果保障生鲜食品安全存在的问题.93 10.3.3 苏果保障生鲜食品安全进一步采取

14、的措施.94 10.4 案例总结.95 10.5 案例的问题讨论.96 第 11 章 万博港工业品超市竞争优势分析.97 11.1 案例背景.97 11.1.1 组织结构.98 11.1.2 产品介绍.99 11.1.3 经营目标.99 11.2 案例陈述.100 11.2.1 工业品超市的竞争优势.100 11.2.2 万博港的经营特色.102 11.3 案例分析.103 11.3.1 万博港的经营模式分析.103 11.3.2 万博港的经营态势分析.105 11.4 案例总结.108 11.5 案例的问题讨论.109 第 12 章 红太阳集团农药供应链管理.110 12.1 案例背景.11

15、0 12.1.1 红太阳集团的发展历程.110 12.1.2 红太阳集团的管理结构体系.111 12.1.3 红太阳集团生产的主要农药产品.111 12.2 案例陈述.112 312.2.1 红太阳集团农药供应链的特点.112 12.2.2 红太阳集团农药供应链的流程.113 12.3 案例分析.115 12.3.1 红太阳集团农药供应链管理中的问题.115 12.3.2 红太阳集团农药供应链的绩效评估.116 12.4 案例总结.117 12.5 案例的问题讨论.117 第四部分 物流信息化.118 第 13 章 广州石化MPM系统实施.118 13.1 案例背景.118 13.2 案例陈述

16、.119 13.2.1 广州石化MPM系统功能介绍.119 13.2.2 广州石化MPM系统的预期目标.119 13.2.3 广州石化MPM系统的运行问题.120 13.3 案例分析.122 13.3.1 广州石化实施ERP系统问题分析.122 13.3.2 广州石化实施ERP的改进措施.124 13.4 案例总结.125 13.5 案例的问题讨论.125 第 14 章 扬子石化MRO库存储备协同管理系统.126 14.1 案例背景.126 14.2 案例陈述.128 14.2.1 扬子石化MRO物资库存管理的运行方式.128 14.2.2 扬子石化MRO物资库存管理的运行情况.128 14.

17、3 案例分析.129 14.3.1 扬子石化MRO物资采购管理方式的背景及弊端.129 14.3.2 扬子石化实施MRO系统的难点.131 14.3.3 扬子石化实施MRO系统的必要性及改进.132 14.4 案例总结.135 14.5 案例的问题讨论.135 第五部分 企业物流.136 第 15 章 江苏宝通物流中心建设.136 15.1 案例背景.137 15.2 案例陈述.138 15.2.1 大黄山周边地区物流市场分析.138 15.2.2 宝通物流中心的战略定位.139 15.2.3 宝通物流中心的功能定位.139 15.3 案例分析.141 15.3.1 宝通物流中心的初步规划.1

18、41 15.3.2 宝通物流中心建设中可能遇到的问题.142 15.3.3 对策和建议.142 15.4 案例总结.144 15.5 案例的问题讨论.144 第 16 章 中储股份南京分公司质押监管风险控制.145 416.1 案例背景.145 16.2 案例陈述.146 16.2.1 中储股份南京分公司开展质押监管业务的背景.146 16.2.2 中储股份南京分公司开展质押监管业务的情况介绍.147 16.2.3 中储股份南京分公司质押监管业务模式介绍.148 16.3 案例分析.149 16.3.1 中储股份南京分公司质押监管业务风险表现.149 16.3.2 中储股份南京分公司质押监管业

19、务风险控制.151 16.4 案例总结.152 16.5 案例的问题讨论.153 第 17 章 连云港明日国际海运运营模式分析.154 17.1 案例背景.154 17.2 案例陈述.155 17.2.1 连云港明日国际海运运营模式背景.155 17.2.2 连云港明日国际海运有限公司组织结构和业务流程.155 17.3 案例分析.159 17.3.1 连云港明日国际海运有限公司的内部协作.159 17.3.2 连云港明日国际海运有限公司的外部协作.160 17.3.3 连云港明日国际海运有限公司的风险防范策略.161 17.4 案例总结.162 17.5 案例的问题讨论.162 第 18 章

20、 南京钢锋公司产业链延长策略.163 18.1 案例背景.163 18.2 案例陈述.166 18.2.1 公司发展物流业的客观条件.166 18.2.2 产业链延长的相关问题.167 18.3 案例分析.168 18.3.1 产业链延长的优势.168 18.3.2 产业链延长的劣势.170 18.3.3 产业链延长面临的机遇.170 18.3.4 产业链延长面临的威胁.171 18.4 案例总结.172 18.5 案例的问题讨论.173 附录 1-1：南京的地理位置图.174 附录 1-2：中国石化 2005 及 2004 年的生产经营数据.175 附录 1-3：中国石化公司组织架构.176

21、 附录 2-1：中国石化南京地区分子公司的地理位置图.177 附录 3-1：V-LINE公司分公司/办事处在全球的分布情况.178 附录 3-2：V-LINE公司所提供的服务具体内容.178 附录 3-3：V-LINE公司的具体商业战略.180 附录 4-1：江苏电力物资采购供应管理组织结构及职能图.181 附录 4-2：江苏电力 20002004 年物资采购情况.182 附录 4-3：江苏电力 2004 年设备的采购情况.182 附录 7-1：2005 年国内各大国际机场客货运量.183 5 6附录 7-2：2005 年江苏省GDP分布县市图.183 附录 12-1：红太阳农资连锁组织管理体

22、系.184 附录 13-1：物码管理子系统业务逻辑图.185 附录 13-2：生产性需求计划业务逻辑图.186 附录 15-1：徐州矿务集团“十一五”物流产业发展规划表.187 附录 16-1：中国物资储运总公司组织机构.188 附录 16-2：中储股份南京分公司地理位置图.189 附录 16-3：中储发展股份有限公司南京分公司组织机构.190 第一部分第一部分 采购物流采购物流 第第 1 章章 中国石化中国石化VMI实施模式实施模式 中国石油化工股份有限公司（以下简称“中国石化”）是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。作为中国最大的一体化

23、能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探开采开发以及石油化工产品的生产分销。在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销商（汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商）、是中国主要石化产品最大的生产商和分销商（包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料）、是中国第二大原油生产商。中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、人员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于 2000 年 2 月 25 日设立的股份制企业。为了使公司操作流程上得到优化从而更好的盈利，公司一直都在积极学习一流的操作管理经验，一直都在探

24、索整个供应链业务流程的重组和优化。这一点在本案例中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施 VMI 模式领先性的探索。中国石化作为探索先锋虽然在 VMI 模式实施中倾注了大量的努力，然而中国石化实施的 VMI 模式收效甚微，到目前为止，它在非原料采购中实施的 VMI 模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分（子）公司设置和管理库存，提供 VMI 服务。采用 VMI模式的中国石化分（子）公司虽然有一些成本节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获

25、得实施 VMI 模式的优势。中国石化正在考虑对运转低效的 VMI 模式进行改革。中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过 1000 亿元（8 元1 美元），有 20,000多家合作供应商。中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。非原料物资总共有 56 个大类，有高价值物资（精密仪器、钢材、煤炭等）和低价值物资（例如小阀门等）。由此可见，中国石化物资装备部在提高中国石化运营绩效、保持中国石化竞争优势等方面起着非常关键的作用。为了缩小问题涉及的范围，将介绍案例的重点放在中国石化实施 VMI 模式的一个分公司，此分公司位于江苏省省会南京

26、（见附录 1-1）。南京离上海仅有 200 英里，有着非常优越的地理优势，铁路、公路和水路都非常便捷。随着中国物流行业的迅猛发展，第三方物流市场的逐渐成熟，中国石化物资装备部已开始考虑改善正在实施的 VMI 模式。为此，必须深入剖析影响中国石化 VMI 模式实施效果的关键问题所在？为解决这些问题如何改进 VMI 实施模式？同一区域的分（子）公司实施集中式 VMI 模式是否可行？是否会降低各分（子）公司保障供应的能力和水平？1.1 案例背景案例背景 中国石化的独家发起人中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于 1998 年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司，

27、是国家授 1权投资的机构和国家控股公司。中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法 人 治 理结 构，实行 集 中 决策、分 级管 理 和 专业 化 经 营的 事 业 部制 管 理 体 制（http:/）。中国石化是中国最大的一体化能源化工公司之一，它的目标是凭借其卓越的核心竞争力、质量品质、多元化的资产结构、创新的技术、先进的管理和良好的金融操作实践成为国际上具有竞争力的跨国公司。中国石化拥有 4,610 亿元的总资产，至 2004 年底中国石化净资产已达到 1,864 亿元，而且它拥有 60.5%的市场份额，仅 2004 年，其石油产品的年销售额达到了 9,460 万吨，公司的

28、年净利润就达到了 320 亿元。中国石化主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其他化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其他化工产品和其他商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。中国石化大部分的经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。附录 1-2 列出了中国石化在 2004 年和 2005 年的一些生产经营数据。中国石化按照中国相关的法律法规，对于所属公司实行统一编码的集中决策管理。中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共 80 余家，包括油田勘

29、探开发企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，具体公司企业分列如下：o 全资子公司：3 o 控股子公司：16 o 参股子公司：3 o 油田勘探开发企业：11 o 炼油及化工企业：22 o 石油产品销售企业：20 o 研发机构：6 总数：81 中国石化实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制，如附录 1-3 所示。在物资管理体系中，中国石化采用的是集中管理和分散控制相结合的体制，物资管理组织结构如图 1-1 所示。分（子）公司 1物资管理部门 分（子）公司 2物资管理部门 分（子）公司 M物资管理部门 中国石化物资装备部 图 1-1 中国石化物资管理部门组织结构图 在图 1

30、-1 中，可以看到物资装备部在中国石化的供应链中起着综合一体化的作用，拥有着超过两万人的庞大供应基础。另外，由于中国石化每年巨大的采购量和花费，物资装备部对整个企业在成本降低和质量改进方面有着突出显著的贡献。由于中国石化是一个在很大程度上依赖于采购操作的企业，长期以来都在对有效供应源头的设计和改进方面花了大量的精力。中国石化物资装备部在采购多种物资中已经获得丰富的操作经验，已经形成了如下三种主要的采购供应模式：（1）由中国石化物资装备部直接集中采购：中国石化物资装备部首先集中所有分（子）公司的需求，进行统一集中购买，然后将这些所需物资分配到各分（子）公司物资装备部门，2这种采购操作主要通过中国

31、石化采购电子商务网与供应商共同完成的。（2）由中国石化物资装备部组织集中采购：中国石化物资装备部负责做统一采购决策，例如确定可能的供应商以及确定采购价格的范围（尤其是价格上限）。然后各分（子）公司物资装备部门将会基于产品规格、价格偏好、地理位置、供应商信用等级等其他因素，选择最适合自己的供应商实施采购。（3）分（子）公司自行采购：此种模式是各分（子）公司的采购决策完全独立于中国石化物资装备部。1.2 案例陈述案例陈述 1.2.1 中国石化实施中国石化实施VMI模式的背景模式的背景 作为一种库存控制方法，VMI 在过去十年里已经引起业界的实践潮流和众多学者的关注。在欧美等发达国家，VMI 在 2

32、0 世纪 90 年代至今的时间里已经发展成为一种成熟的库存管理模式，已经在众多企业获得成功。大型零售商，如 Wal-Mart，Kmart，Dillard Department Stores，以及 JCPenny 都是实施 VMI 的先驱者；通讯业巨头朗讯的大部分原材料管理系统已转变为 VMI 系统；IT 业的戴尔、惠普也是成功实施 VMI 的典例。伴随着 VMI 模式理论的日趋成熟和完善，中国石化物资装备部早在公司刚创建的 2000年就决定尝试这一库存管理方式。中国石化物资装备部尤其想将 VMI 模式融进第二种采购方式中国石化物资装备部组织集中采购中。在实施 VMI 之前，供应商与中国石化分（

33、子）公司之间的交易流程如下：首先由中国石化物资装备部针对某种特定物资，确定候选供应商和可以接受的价格范围，中国石化分（子）公司将会从候选供应商列表中挑选出最适合自己的供应商进行相应的采购操作。供应商与中国石化分（子）公司都独立管理自有库存并独立做出库存决策，为了降低自身缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷于保有更多的安全库存量。这样做的结果必然导致整个供应链上库存量过高，所需资源浪费。更糟糕的是，供应链各成员之间缺乏协调沟通，导致存在严重的牛鞭效应。从供应链的观点来看，为了获得竞争力，整个供应链体系的全局成本必须得到充分的控制和减少。为了提高库存管理的有效性，中国石化在实施 VMI 模式过程

34、中，物资装备部的职责是负责计划、管理、控制和推进各分（子）公司实施 VMI 模式，还负责针对各分（子）公司所需商品寻找可能的供应商以及确定价格范围。而在此过程中，中国石化各分（子）公司具有两部分的职责：首先，基于时间、成本、地理位置、质量以及其他因素选择最适合的供应商；然后与选定的供应商签订具体实施协议，与供应商实现物资需求信息共享。在应用 VMI 模式时，中国石化物资装备部希望通过整合供应商和中国石化分（子）公司之间的业务功能，计划在操作最复杂的部分非原料采购中，将被选定供应商与中国石化分（子）公司的职责相互替换，将大多数库存委托供应商管理，供应商一直享有库存物资的所有权，直到它们被运送到中

35、国石化分（子）公司指定的仓库。供应商凭借连续跟踪中国石化分（子）公司的库存状态，及时调整自身的生产和对中国石化分（子）公司的供货，从而快速地响应市场的需求，降低供应链库存费用，减少物资的采购供应成本，避免物资缺货、提高服务水平，缩短采购提前期、提高库存周转率，提高需求预测的精确度，最终达到提高中国石化整体供应链的竞争力，实现各成员企业间的互赢互利。31.2.2 中国石化最初实施中国石化最初实施VMI模式的情况介绍模式的情况介绍 中国石化最初的 VMI 模式实施计划如图 1-2 所示。订单管理计划和需求预测由中国石化分（子）公司与其供应商通过共享信息共同完成，得到的信息帮助供应商确定他们的生产计

36、划和补货计划，供应商会以此为依据以 JIT 的方式将物资配送到位于分（子）公司内部的指定仓库中。图 1-2 中国石化最初 VMI 模式实施计划 为了促使这一新流程的顺利运转，中国石化实施了如图 1-3 所示的分散式供应模式，供应商同时为几家中国石化分（子）公司设置和管理库存、提供 VMI 服务。ERP 系统 物流服务 供应商生产管理系统 订单管理系统 分（子）公司生产管理系统 供应商补货计划 生产计划 产品需求预测 分（子）公司仓库管理系统 中国石化分（子）公司指定或协议仓库 供应商供应商 中国石化分（子）公司中国石化分（子）公司 区域区域 2 区域区域 1 分（子）公司 A 分（子）公司 G

37、 分（子）公司 F 供应商 M 分（子）公司 H分（子）公司 B图 1-3 中国石化当前实施的分散式 VMI 模式 41.2.3 中国石化实施中国石化实施VMI模式的结果阐述模式的结果阐述 在此，以中国石化一个分公司（称其为 Y 公司）为例阐述中国石化实施 VMI 模式的有效性，自 2004 年 3 月 10 日至 2005 年 6 月底，Y 公司共与 41 家供应商签订了 VMI 协议，协议品种 15,000 余种，结算金额 5,200 万元，VMI 类物资发料占总检维修发料费用的 15%。通过 VMI 的实施，Y 公司确实得到了一些好处，例如降低了采购物资的单价，降低了补货频率，缩短了采购

38、提前期，提高了产品质量性能。Y 公司与供应商的合作不仅促进了供应商与企业之间的交流，而且降低了采购订单、发票、付款、运输和收货等交易成本。处于 1 小时都市圈中的其他 8 家分（子）公司也从 VMI 模式中获益。但是，通过调研发现：VMI 模式中的总库存量比未实施前增加了 20%，并且出现了同一物资 9 家分（子）公司家家都存的现象，使供应商持有库存成本增加；另一方面，由于供应商直达现场配送方式的减少，使分（子）公司内部二次配送的成本增加，从而抵消了一部分由 VMI 模式实施带来的收益。总之，中国石化的 VMI 模式开展的并不成功，部分非原料物资的采购供应成本并未得到明显的降低，并没有真正获得

39、实施 VMI 模式的优势。1.3 案例分析案例分析 1.3.1 中国石化实施中国石化实施VMI模式的预期效果模式的预期效果 经济全球化的发展趋势，已经促使企业与企业间的竞争，转变成供应链与供应链间的竞争，管理理念也从最优化单个企业的收益转化为最优化整个链条成本，同时在各供应链环节最大化服务水平。在供应链各个环节上，库存都会对成本和服务造成很大的影响。若库存管理效率低下，非但不能对每个供应链环节都保持一定的服务水平，而且库存也将会迅速增加系统链条上的成本。所以，库存管理总是一项进退两难的工作。一方面，由供应源头和需求带来的不确定性都需要保有一定物资的库存来保障供应；另一方面，放置在仓库中的不用物

40、资库存完全是一种资产的浪费，除了成本之外不会创造任何价值。因此，确定怎样的库存水平和补货频率在供应链管理中起着重要作用，影响着供应链各成员的收益和竞争力。1、VMI 的内涵与价值 自从 20 世纪 90 年代中期大型超市首次运用 VMI 模式后，VMI 被认为是一种能够非常成功地减少库存成本的库存控制方式，因此在供应链管理中 VMI 变成最重要的库存管理方式之一。与传统的库存管理模式完全相反，VMI 努力使下游生产企业和上游供应商之间建立一种基于共同前景和利益的合作关系，合作双方不断监督协议执行情况和修正协议内容。在这种新的关系下，生产企业将库存决策权委托给供应商，由供应商代替企业行使库存管理

41、和订货决策。一方面，供应商被允许能够进入到下游生产企业的数据库得到有关生产进度安排的信息，以便供应商能够很好的预测到未来的需求。通过 VMI 这种方式，供应商在生产企业的协助下能够更有效地制定生产供应计划；另一方面，在一个合作协议下，供应商全程管理和拥有库存直到生产企业耗用完毕。VMI 本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题，供应链库存的完全透明化使得在不同供应链环节的多余安全库存量得到减少。即使供应商比原来拥有更多的权力和职责，但他们有关生产制造商的产量和采购需求也了解的更多。因此，供应商在做出库存决策时，更有动力去努力预测未来需求。VMI 模式具体给供应链各方带来的价值详述如下：（1

42、）VMI 对生产企业的价值 5降低生产企业管理库存和管理供应商的成本，可以集中培育其核心能力。降低缺货率和积压率。供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以提高企业竞争力。（2）VMI 对供应商的价值 掌控下游需求信息，得到更为准确的预测，使生产企业所需货物能够及时到达。VMI 模式增加了供应商与生产企业之间的交流，相互合作有助于提高产品的质量、减少不确定性和库存持有成本。与下游生产企业发展长期合作的战略关系、进行有效沟通，有利于供应商的长期发展战略，使其在激烈的竞争中保持市场份额。2、实施 VMI 模式预期达到的效果 传统的库存管理模式是指由于竞争模式（企业间非合作竞争）与信息技术的

43、原因，企业无法了解供需的匹配状态，供应链成员企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个成员都按照自己的库存控制策略相互封闭地管理自有库存。传统的库存管理模式是基于交易层次的、由订单驱动的、静态的、多级的库存管理方式，而供应链环境下，竞争模式发生了变化，企业依托整个供应链参与竞争。VMI 模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式，它打破了传统的条块分割的库存管理模式，在一定的信息结构下以系统集成的思想进行库存管理，使供应链系统获得以合作为基础的同步运作，有助于及时订购策略（JIT）的实现，并可以有效避免牛鞭效应。在 VMI 库存控制策略下，各下游生产企业共同协助供应商制

44、定库存计划，要求供应商参与管理生产企业的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。中国石化希望通过实施 VMI 模式，改变供应商与各分（子）公司各自为政的库存管理局面，委托供应商跟踪各分（子）公司的需求信息和采购库存状态，及时调整自己的生产计划、满足各分（子）公司的需求。根据预期的流程（如图 1-2 所示），中国石化希望通过实施 VMI 模式达到如下效果：（1）减少物资库存量，提高存货周转率。（2）优化业务流程，减少内部作业成本。（3）延长付款周期，改善现金流量，使财务获利。（4）降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。（5）与供应商建立更为密切的

45、合作关系，提高需求的响应度。1.3.2 中国石化实施分散式中国石化实施分散式VMI模式存在的问题模式存在的问题 虽然中国石化按照教科书中所述规范设计 VMI 实施计划，并且认真仔细的去执行计划，但是在实施了 VMI 模式的这些年后，并没有达到中国石化预期的效果。以下是中国石化实施分散式 VMI 模式存在的两个主要问题：1、没有与供应商实现相互信任和信息共享 VMI 模式运作的一个关键的、必备的条件，是参与双方的相互信任和有效的信息共享。如果供应商与下游生产企业双方的信息无法及时传递和共享，或者由于彼此之间的不信任，都会丧失实施 VMI 模式的优势。自开始实施 VMI 时，中国石化分（子）公司和

46、供应商之间就缺乏相互信任和信息共享，尤其长期的、传统的“大库存保供应”的思想根深蒂固。即使这些分（子）公司在 VMI 实施之前都受过相应的培训，但他们还是会怀疑 VMI 的效率，担心会有物资价格过高或缺货的风险。例如，部分中国石化分（子）公司的物资管理部门员工强调：如果上游供应商缺乏诚信，实施 VMI 模式对下游中国石化分（子）公司的危害是显而易见的。在市场景气的情 6况下，不诚信的供应商可能会对下游的中国石化分（子）公司提出过高的供应价格，如果对方不接受，它就会将物资提供给市场上愿意出高价的其他客户，造成中国石化分（子）公司缺货。另外，分（子）公司也怀疑供应商的能力以及履行 JIT 配送的承

47、诺。结果，VMI 的实施实际上增加了双方的忧虑感。物资管理者仍然要求供应商提供比实际需求更多的 VMI 物资，而供应商在竞争和需求量的压力下，也愿意遵从买者的意愿要求。2、与供应商缺乏系统集成和协作沟通 根据调研反馈得知，VMI 模式在南京分（子）公司的实施结果，显示了在南京周边的中国石化分（子）公司的物资装备部门员工在实施 VMI 模式过程中存在的两个问题，表现的并不完全合作。第一个问题是这些分（子）公司担心他们有价值的需求信息，可能会被流落到竞争者手里。第二个问题是这些分（子）公司担心实施 VMI 模式会导致供应商供应垄断，由于缺乏竞争对手，会导致供应服务水平和供应质量有所下降。结果，没有

48、真正建立起供应商与分（子）公司之间的信息共享机制。与分（子）公司凭借便捷的 ERP 系统进行内部交流不一样，没有适当的软硬件平台提供给供应商与分（子）公司进行交流，相当有限的一些分（子）公司需求信息和生产进度计划信息只能通过共用文件来共享。中国石化实施的 VMI 模式是一种典型的分散式模式，也就是说一个分（子）公司从由总部列出的候选名单中选择出最适合自己的供应商，然后再各自进行必要的采购，一个供应商同时为几家中国石化分（子）公司设置和管理库存、同时为几个中国石化分（子）公司提供 JIT 配送服务。这些变化都需要对重要的操作流程进行集成，并且双方在实施 VMI 过程中需要不断进行协作沟通调整。然

49、而中国石化分（子）公司与供应商在实施 VMI 的过程中缺少理解、交流与合作，决策过程缺乏足够的协商，导致需求预测往往严重偏离实际的状况，VMI 的量被放大，加大了供应商的风险，供应商的运营成本被增加。例如，调研显示某中国石化分（子）公司与供应商就进货过量、陈货和误发货订单等特殊情况处理缺乏沟通协作，给供应商带来一定程度的损失。中国石化实施VMI模式的案例说明了一个成功的VMI模式实施不仅依赖于过硬的硬件技术，而且很大程度上也依赖于一些其他因素，例如：强有力的合作伙伴关系、积极有效的沟通、信息共享、高级管理层的支持以及持续改进的方法。任何一个因素的失败都将会导致不如意的结果。另外，有关中国石化企

50、业的一个特殊之处是传统价值观、实践观和文化观都深深地影响了领导者和中层执行经理的行为、改变现状的积极性，以及如何改变现状的方式。而且，因为中国石化是尝试在中国运用 VMI 模式的先例之一，它们在当地也找不到可以模仿学习的案例。不过，为了能够得到 VMI 更好的实施效果，中国石化正在努力探索进一步改善当前 VMI 实践的方法。1.3.3 VMI实施模式的改进实施模式的改进 中国石化作为一个大型生产企业集团，是企业在市场竞争中为拓展自己的经营业务、增强自身核心竞争力而形成的。对于中国石化这样的大型生产企业集团实施分散式 VMI 模式不能充分发挥 VMI 的优势，不能真正减少供应商和分（子）公司之间