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1、采购案例综合分析西门子的采购策略v西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的20000家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类：v供应风险这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有：v供应部有多大程度的非标准性；如果我们更换供应商，需要花费哪些成
2、本；v如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；该部件的供应源的缺乏程度有多大。v获利能力影响或是采购价值影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。v高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPUs）的冷却器、定制的用户门阵列（Gatearray，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。译者注）；v用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片；v高技术含量的低价值产品，如需要加工的零
3、件、继电器、变压器；v低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。v西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。v第一类第一类 高科技含量的高价值产品高科技含量的高价值产品v 采购策略是技术合作型，其特点是：v与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；v长期合同；v共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；v集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；v通过电子数据交换（EDI）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；v在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。v第二类第二类 用量很大的标准化产品用量很大的标准化产品v采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点是：
4、v全球寻找供应源；v开发一个采购的国际信息系统；v在全世界寻求相应的合格供应商；v列入第二位的资源政策；v安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员。v第三类第三类 高技术含量的低价值产品高技术含量的低价值产品v采购策略是保证有效率，其特点是：v质量审查和专用的仓储设施；v保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划；v战略性存货（保险存货）；v在供应商处寄售存货；v特别强调与供应商保持良好的关系；v第四类第四类 低价值的标准化产品低价值的标准化产品v采购策略是有效地加工处理，特点是：v通过电子系统减少采购加工成本；v向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作的经
5、销商或供应商外购产品；v增加对数据处理和自动定单设置系统的运用；v即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的手续；v努力减少供应商和条款的数目。v在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共八十家经销商中选出的三家。这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。西门子策略的意义v除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要只能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做对双方的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产
6、批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。中心化采购的供应链管理中心化采购的供应链管理v年，西门子在中国投资额达到亿元人民币，销售额达到亿元人民币。正是这种在中国市场的强劲发展势头，在西门子的产品和生产进行的采购活动中，中国开始扮演着日益重要的角色。西门子现已在北京和上海建立了两家大的采购中心，所有的集团都开展本地采购，并不断扩大采购业
7、务。同时，为了增强本地采购力度，西门子成立了自己的“中国采购中心”，年的目标是采购量升至倍达到亿欧元。v这个所谓的“中国采购中心”，解释为“中国采购理事会”，具有协调指挥、控制采购的功能。这样的“采购理事会”在美国、德国等国家都有特别的设置。在中国地区西门子所有业务部门的采购计划都要由这个“理事会”负责，进行全盘性采购。其实很多年前，西门子并不是采用这样所谓的“中心化采购”的管理方式，而是它的各个业务部门都设有采购单元，负责本业务部门的采购。每个分公司都设立采购部门，分别到市场上采购，这样造成的结果便是效率低下。几年前，西门子采用了新的采购管理，即中心化采购管理。现在，在“中心化采购”模式下，
8、各个分公司向“采购理事会”上报采购信息，在“理事会”的协调下，各个公司一起分享各种采购信息，了解市场行情，实现战略性购买。先生强调“协同增效，这就是我们采购管理的最终效果。在西门子总部则设有“总部采购部门”，负责总部各个业务部门的采购，同时分布在全球各地的“战略采购小组”也要把当地的采购需求向其报告，以使“总部采购部门”进行全球性战略采购。专家分析说，中心化采购是将有限的、分散的采购人力、共同应对市场，充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资竞价通过询价、比价、谈判，取得优惠的价格待遇，降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资源。中心化采购有利于采购资源整合，从战略上或更高的层面上
9、调整供应商结构，谋求从更广泛的市场范围内调控资源渠道，提高资源的保障度。对西门子这样的跨国企业来说，他们把采购管理看作是供应链管理的关键环节，中心化采购又使供应链管理在更广、更大、更深的空间内实施，使跨地区、跨行业企业之间的业务团队联系更加频繁，互通有无，信息共享，供应链更加顺畅，更加高效。浅析沃尔玛的低价采购策略v沃尔玛想尽设法来压低商品的采购进价,他们主要采取了下列做法v1集中采购集中采购是指沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员,统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作,于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可以根据自己的实际情况向公司
10、总部提出采购建议。v2大批量进货使多次采购变成一次采购,大大减少物流配送的次数,从而有效地控制了沃尔玛的采购总成本。v3买断产品,按时向供应商结清货款由于零售商品风险较大,很多商家为了转移商品卖不出去的风险,采取代销方式,即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却采取买断进货的政策,并固定时间结账,决不拖延。这样做虽然要冒一些商品积压的风险,却可以降低进货价,也赢得了供应商的信赖。沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购,有时也会因供应商产品的质量问题、残损原因,因相关业务人员判断错误或由于供应商业务人员的误导,造成沃尔玛买进的商品库存过高,形成滞销,在这种情况下,沃尔玛同样会要求供应商退货v4。
11、通过电脑联网,与供应商信息共享世纪年代末,沃尔玛开始通过计算机联网和电子数据交换系统来与供应商分享信息,让供应商在第一时间内了解自己的产品在沃尔玛的销售和存货情况,以便于及时安排生产和运输,从而提高了供应商的经营效率,降低了供应商的成本,这也是供应商愿意向沃尔玛提供低价产品的原因之一。以宝洁公司与沃尔玛的合作为例,年双方通过和卫星通讯实现了电脑联网,借助这种信息系统,宝洁公司能迅速了解自己的产品在沃尔玛各门店的销售量、库存量、价格等,使得宝洁公司能及时制定生产计划,及时补货,防止仓库中滞销品过多,而畅销品缺货。宝洁和沃尔玛之间的货款结算也采用了系统。通过这个系统,财务决算不再用传统的支票来进行
12、,而是通过计算机终端等电子设备来进行,无纸化操作,不但提高了结算效率,降低了结算成本,而且加速了资金周转,提高了资金使用效率。早期供应商参与vEarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。v在产品的成长期和成熟期，制造商们均有行之有效的采购策略；而在产品导入期，不少企业仍无完善的采购应对措施。如何在产品开发初期，通过适当的采购策略增强企业竞
13、争力是电子制造企业急需突破创新的新课题。经过调研发现，一些电子制造企业探索出有效的“可采购性设计策略”以应对产品导入期的采购要求。v“可采购性设计策略”，就是在产品开发初期，选择具有伙伴关系的供应商，并让其成为新产品早期开发团队的重要组成部分。通过这种供应商参与早期产品开发的方式，新产品开发团队能对供应商提供的元器件和IC提出性能、规格等具体要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本、提高产品质量、优化产品性能和缩短上市周期等目的，并为后续产品的生产和销售提供保障，实现产品利润最大化。v电子制造企业的可采购性设计策略涉及到分析元器件和IC的规格、性能、价格，确定元器件和IC的付款条件、交期、供货
14、能力和技术支持服务等各个方面，既需要电子制造企业的采购部门与设计部门的协同合作，也需要元器件和IC供应商的全力支持。因此，为了应对电子制造企业的可采购性设计策略，不少供应商也调整了销售策略，在销售元器件和IC的过程中充分考虑可采购性设计要求，并积极参与电子制造企业早期的产品开发。vTCL电视公司通过执行可采购性设计策略解决了LCD电视制造行业面临的共同难题。目前，电视制造行业面临两大难题，一个是LCD屏的供货资源十分不确定，而且LCD屏的尺寸标准不统一，为了满足不同的市场需要，电视制造企业需要同时开发设计多套方案，为设计部门和采购部门带来了难处；另外一个难题是电视行业技术(如机芯技术等)变化更
15、新快，如果电视制造企业的产品开发进度控制不当，很容易导致采购失误。为了解决这些难题，TCL加强了与供应商的协同和沟通，并结合企业自身的产品发展策略，采购部门、研发部门与供应商制定了可行的设计方案和采购计划。在执行可采购性设计策略的过程中，TCL设计部门、采购部门以及供应商都遵守“共同参与、定期协调、责任捆绑”的原则，保证了早期产品开发的进度和质量。v通过实施可采购性设计策略，TCL电视公司与战略合作供应商建立了更紧密的联系，获得了更多的上游资源。但TCL电视公司采购负责人也坦承，虽然目前该公司的可采购性设计策略成果显著，但仍存在诸多难题需要进一步解决，如在早期的产品开发中，如何避免采购资源变更和采购价格浮动而使得整机利润和产品策略受到影响。未来TCL电视公司还将从规划上游模组投资方案入手，进一步推行可采购性设计策略，借助供应商的专业知识提升企业竞争力