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1、企业经营管理案企业经营管理案例例45454545 例例管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 格兰仕的“双面行动”格兰仕的“双面行动”一张面孔在国内行走，被人称为“价格屠夫”。一张面孔在全球行走，自称“苦行僧”。他杀价的狠劲，他扩张的迅猛，都张显着一个企业的强大生命力。这就是格兰仕。一张面孔在国内行走，被人称为“价格屠夫”。一张面孔在全球行走，自称“苦行僧”。他杀价的狠劲，他扩张的迅猛，都张显着一个企业的强大生命力。这就是格兰仕。1993 年格兰仕杀入微波炉行业。3 年后，到达他的第一目的地：微波炉中国第一。再过两年，到达他的第二目的地：微波炉
2、全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。1993 年格兰仕杀入微波炉行业。3 年后，到达他的第一目的地：微波炉中国第一。再过两年，到达他的第二目的地：微波炉全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。不知几年，他能到达第三目的地：全球最大的家电生产制造中心。格兰仕的“双面行动”到底仰仗着什么？不知几年，他能到达第三目的地：全球最大的家电生产制造中心。格兰仕的“双面行动”到底仰仗着什么？格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机：规模化、专业化。他们的终极目的地：垄断尖端技术，称霸全球。格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机：规模化、专业化。他们的终极目的地：垄断尖端技术，称霸全球。格兰
3、仕的“双面行动”在全球走出了一条独特的扩张模式，对于一些在技术上、资金上难占优势的中国中小企业更具有吸引力。格兰仕的“双面行动”在全球走出了一条独特的扩张模式，对于一些在技术上、资金上难占优势的中国中小企业更具有吸引力。价格屠夫的成本壁垒 价格屠夫的成本壁垒 记者：记者：格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业，被业界称为价格屠夫。常常有人痛恨格兰仕，因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的薄利多销到底薄到了什么程度？格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业，被业界称为价格屠夫。常常有人痛恨格兰仕，因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失
4、。你们的薄利多销到底薄到了什么程度？俞尧昌：俞尧昌：我们国内一些微波炉的利润只有 1 元钱。因为格兰仕的产品 2/3 在国外，而国外的价格远远高于国内。我们国内一些微波炉的利润只有 1 元钱。因为格兰仕的产品 2/3 在国外，而国外的价格远远高于国内。记者：记者：为什么在国内要低价销售呢？为什么在国内要低价销售呢？俞尧昌：俞尧昌：你所说的低价策略是有背景的。1992 年，我从美国带回来一个免税商场里的微波炉，折合人民币 300 元，当时已是奢侈品。1992 年我们进入微波炉行业，当时竞争不太激烈，而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍规模小，成本高，与一些
5、跨国公司无法形成真正的对抗。1996 年，企业一涌而上，一下子就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花，在北京打响了第一枪。我们挺了三个月后，一降就是 40%，而且每年都降 40%。降了以后，我们得到了一个很大的你所说的低价策略是有背景的。1992 年，我从美国带回来一个免税商场里的微波炉，折合人民币 300 元，当时已是奢侈品。1992 年我们进入微波炉行业，当时竞争不太激烈，而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍规模小，成本高，与一些跨国公司无法形成真正的对抗。1996 年，企业一涌而上，一下子就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不
6、是格兰仕而是北京的雪花，在北京打响了第一枪。我们挺了三个月后，一降就是 40%，而且每年都降 40%。降了以后，我们得到了一个很大的管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 信息：市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模，生产规模扩大才能降低成本，成本降下来以后再降价，就进入了这种高速发展的循环状态，久而久之就构成了成本壁垒。信息：市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模，生产规模扩大才能降低成本，成本降下来以后再降价，就进入了这种高速发展的循环状态，久而久之就构成了成本壁垒。记者：记者：为什么有的企业降价以后就死掉了？为什么有的企业降价
7、以后就死掉了？俞尧昌：俞尧昌：格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。我们是依靠生产专业化、集约化来提高生产力水平，从而降低了成本。降价有三种类型：限量供应式降价。实际上这不能说明问题，格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题，这是炒作式降价。还有一种偷工减料式的降价，无疑这种降价会造成企业的短命。而我们是真正靠规模生产降低了成本的降价。格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。我们是依靠生产专业化、集约化来
8、提高生产力水平，从而降低了成本。降价有三种类型：限量供应式降价。实际上这不能说明问题，格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题，这是炒作式降价。还有一种偷工减料式的降价，无疑这种降价会造成企业的短命。而我们是真正靠规模生产降低了成本的降价。记者：记者：为什么不采取技术壁垒的方式保住利润空间呢？为什么不采取技术壁垒的方式保住利润空间呢？俞尧昌：俞尧昌：因为巨额开发的技术成本没有一个消化的平台。你算一笔帐，今年我们是 4 亿人民币的技术开发投入，生产总量达到了一千多万台，平均每台增加成本才 2.30 元。如果我今年生产 10 万台，投入 4 亿的技术开发，每个产品成本就是 4000 元。这就说明在中国，
9、你依靠没有规模化的生产，要去消化巨额技术投资是不现实的，形成技术壁垒也是不现实的。诺基亚它每年可以投放几十亿美元的技术开发，你说中国哪一个手机厂商可以消化掉这么大的成本？格兰仕在低成本扩张达到规模后才开始转型，开发技术。现在格兰仕拥有 500 多项专利、专有技术，并且以“一天一个新产品”成为全球行业新品开发速度最快的企业。因为巨额开发的技术成本没有一个消化的平台。你算一笔帐，今年我们是 4 亿人民币的技术开发投入，生产总量达到了一千多万台，平均每台增加成本才 2.30 元。如果我今年生产 10 万台，投入 4 亿的技术开发，每个产品成本就是 4000 元。这就说明在中国，你依靠没有规模化的生产
10、，要去消化巨额技术投资是不现实的，形成技术壁垒也是不现实的。诺基亚它每年可以投放几十亿美元的技术开发，你说中国哪一个手机厂商可以消化掉这么大的成本？格兰仕在低成本扩张达到规模后才开始转型，开发技术。现在格兰仕拥有 500 多项专利、专有技术，并且以“一天一个新产品”成为全球行业新品开发速度最快的企业。苦行僧的拿来主义 苦行僧的拿来主义 记者：记者：说到底，我认为格兰仕还是存在一个规模不经济的问题。微波炉是一个跨国公司不感兴趣的一个产品领域。你们这么大的规模去年产值也不过才 10 亿美元，而且利润空间又那么低。入世后，关税壁垒一降低，财大气粗、技术与管理领先的跨国公司一进来，格兰仕的经济安全如何
11、保障呢？说到底，我认为格兰仕还是存在一个规模不经济的问题。微波炉是一个跨国公司不感兴趣的一个产品领域。你们这么大的规模去年产值也不过才 10 亿美元，而且利润空间又那么低。入世后，关税壁垒一降低，财大气粗、技术与管理领先的跨国公司一进来，格兰仕的经济安全如何保障呢？俞尧昌：俞尧昌：说得不好听一点，有些跨国公司说了：“我们就是不和你打，真要动起真格的，我们把你的产品、你的企业全买下来，扔到太平洋里去，就可以占有你的市场。”跨国公司不打的原因是这里也没什么利润了，不值得。现在产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争等都是表象的，核心的问题是资本竞争。像短线的、利润空间比较大的、技术更新比较快的领域我们
12、没有资本实力进去。所以我们也明白，我们必须在这种劳动密集型产业充分发挥我们的比较优势。首先我们要生存，才有发展。那么我们的生存空间在哪里？那就是跨国公司准备放弃的产业，像微波炉这种利润微薄的产品已无法消化欧美的劳动力成本。我们为什么要把自己定位为全球最大的生产车间，和 200 多家跨国公司合作呢？我们为什么要做苦行僧式的企业呢？就是要利用我们一流的生产力、一流的成本与他们一流的网络、一流的品牌整合在一起，最后使市场成为我们的天下。互相融入彼此，才可以增强企业竞争力和经营的安全。说得不好听一点，有些跨国公司说了：“我们就是不和你打，真要动起真格的，我们把你的产品、你的企业全买下来，扔到太平洋里去
13、，就可以占有你的市场。”跨国公司不打的原因是这里也没什么利润了，不值得。现在产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争等都是表象的，核心的问题是资本竞争。像短线的、利润空间比较大的、技术更新比较快的领域我们没有资本实力进去。所以我们也明白，我们必须在这种劳动密集型产业充分发挥我们的比较优势。首先我们要生存，才有发展。那么我们的生存空间在哪里？那就是跨国公司准备放弃的产业，像微波炉这种利润微薄的产品已无法消化欧美的劳动力成本。我们为什么要把自己定位为全球最大的生产车间，和 200 多家跨国公司合作呢？我们为什么要做苦行僧式的企业呢？就是要利用我们一流的生产力、一流的成本与他们一流的网络、一流的品牌整合
14、在一起，最后使市场成为我们的天下。互相融入彼此，才可以增强企业竞争力和经营的安全。管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ OEM 第一！品牌第二！OEM 第一！品牌第二！记者：记者：据说，你们要将格兰仕的品牌产品降到总生产量的 40%以内，为什么格兰仕要削弱自己的品牌生产呢？据说，你们要将格兰仕的品牌产品降到总生产量的 40%以内，为什么格兰仕要削弱自己的品牌生产呢？俞尧昌：俞尧昌：因为考虑到反倾销，我们的国外产品价格比国内贵。所以就没有遇到反倾销，但就是还不知道有一个反垄断，去年我们在阿根廷就倒霉了。当我们的品牌占有率在当地突破 70%的时候
15、，我们就遇到了反垄断。我们花了四五年的心血打下的江山就这样放弃了，说我们垄断，实际上我们根本就没有垄断利润。这样我们就决定降低品牌在国外的占有率，提高产品的占有率。哪怕只一个法律的冲突，我们都是受不了的。因为考虑到反倾销，我们的国外产品价格比国内贵。所以就没有遇到反倾销，但就是还不知道有一个反垄断，去年我们在阿根廷就倒霉了。当我们的品牌占有率在当地突破 70%的时候，我们就遇到了反垄断。我们花了四五年的心血打下的江山就这样放弃了，说我们垄断，实际上我们根本就没有垄断利润。这样我们就决定降低品牌在国外的占有率，提高产品的占有率。哪怕只一个法律的冲突，我们都是受不了的。记者：记者：就是说格兰仕誓以
16、 OEM 求生存了？就是说格兰仕誓以 OEM 求生存了？俞尧昌：俞尧昌：入世后，家电业的关税壁垒已经没有了，跨国公司进驻中国后，我们的劳动力成本优势正渐渐丧失，我们面临一个很大的挑战。好在我们前几年抢的速度快，迅速形成了规模化和集约化，所以我们还能抗争一下。品牌是什么？品牌是黄金堆起来的。我们有多少黄金？现在呢，我们不是做简单的 OEM，说到底很简单，比如变压器怎么做的呢，当时我们从日本进口变压器是 23 美元，日本说成本无论如何降不下来。后来，我们合算了一下它的成本不过 10 美元。在欧洲同样的变压器是 30 多美元。我们和欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，我干完以后 8 美元给
17、你。”日本受不了了，我就对他们说：“那你也把生产线搬过来，我 5 美元给你。”现在他们的生产线全搬过来了，我们的生产成本是 4 美元。入世后，家电业的关税壁垒已经没有了，跨国公司进驻中国后，我们的劳动力成本优势正渐渐丧失，我们面临一个很大的挑战。好在我们前几年抢的速度快，迅速形成了规模化和集约化，所以我们还能抗争一下。品牌是什么？品牌是黄金堆起来的。我们有多少黄金？现在呢，我们不是做简单的 OEM，说到底很简单，比如变压器怎么做的呢，当时我们从日本进口变压器是 23 美元，日本说成本无论如何降不下来。后来，我们合算了一下它的成本不过 10 美元。在欧洲同样的变压器是 30 多美元。我们和欧洲的
18、企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，我干完以后 8 美元给你。”日本受不了了，我就对他们说：“那你也把生产线搬过来，我 5 美元给你。”现在他们的生产线全搬过来了，我们的生产成本是 4 美元。记者：记者：也就是说我们还是依靠劳动成本低？也就是说我们还是依靠劳动成本低？俞尧昌：俞尧昌：这就说到了一个问题。在法国，一周生产时间只有 24 小时，而在我们这里可以根据需要一天三班倒，一天就可以 24 小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。我们现在和 200 多家跨国公司全方位合作，就是依靠拿来主义。A 品牌的生产线搬过来，我就生产 A；B 生产线搬过来，我就
19、生产 B；多余出来的生产时间就属于格兰仕的。我们把外国的生产线搬到中国来，同时也保证了国外企业的利益，保证它的品牌，实际上是替别人管理别人的工厂。所以格兰仕是整合人家的生产和管理，当然我们也被人家整合。这就说到了一个问题。在法国，一周生产时间只有 24 小时，而在我们这里可以根据需要一天三班倒，一天就可以 24 小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。我们现在和 200 多家跨国公司全方位合作，就是依靠拿来主义。A 品牌的生产线搬过来，我就生产 A；B 生产线搬过来，我就生产 B；多余出来的生产时间就属于格兰仕的。我们把外国的生产线搬到中国来，同时也保证了
20、国外企业的利益，保证它的品牌，实际上是替别人管理别人的工厂。所以格兰仕是整合人家的生产和管理，当然我们也被人家整合。记者：记者：格兰仕如何解决产品单一带来的风险呢？格兰仕如何解决产品单一带来的风险呢？俞尧昌：俞尧昌：2000 年我们就斥资 20 亿进入空调业，格兰仕空调也将沿袭微波炉的道路，利用国外跨国公司的产业调整期，采用拿来主义，搬来美、日、欧等国家和地区一流的空调生产企业的生产线、装备等，继续大规模进行专业生产、超常规大发展和薄利多销战略。35 年内，我们将空调做精、做透、做到全球最大，那时，空调应能占到格兰仕所有产业链销售收入的 70%。2000 年我们就斥资 20 亿进入空调业，格兰
21、仕空调也将沿袭微波炉的道路，利用国外跨国公司的产业调整期，采用拿来主义，搬来美、日、欧等国家和地区一流的空调生产企业的生产线、装备等，继续大规模进行专业生产、超常规大发展和薄利多销战略。35 年内，我们将空调做精、做透、做到全球最大，那时，空调应能占到格兰仕所有产业链销售收入的 70%。管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 拒不上市的资本运营 拒不上市的资本运营 记者：记者：很多企业都在资本市场创造了一个产业的神话，格兰仕为什么一直坚持不上市？如果有足够的资金，就不用给这些跨国公司打工了。很多企业都在资本市场创造了一个产业的神话，格兰仕为什么
22、一直坚持不上市？如果有足够的资金，就不用给这些跨国公司打工了。俞尧昌：俞尧昌：因为微利行业和暴利行业不适合上市。中国的家电业马上就会进入微利时代，不存在“上市圈钱”的可能性。因为微利行业和暴利行业不适合上市。中国的家电业马上就会进入微利时代，不存在“上市圈钱”的可能性。我们不上市并不意味着我们没有进行资本运营，资本运营有货币形态的，也有实物型形态的，我们和跨国公司的合作就是实物形态的资本运营。不是通过股权收购，而是收购外国企业的资产生产线。同时这种收购又是不花钱的，等于融了买生产线的钱。另外，将国外的生产线拿过来就等于“收买”了国外的竞争对手，无形中得到了国外现成的市场。我们不上市并不意味着我
23、们没有进行资本运营，资本运营有货币形态的，也有实物型形态的，我们和跨国公司的合作就是实物形态的资本运营。不是通过股权收购，而是收购外国企业的资产生产线。同时这种收购又是不花钱的，等于融了买生产线的钱。另外，将国外的生产线拿过来就等于“收买”了国外的竞争对手，无形中得到了国外现成的市场。目前，格兰仕正在与一批全球著名的投资基金公司和投资银行洽谈合作事宜，准备引入更多的国际资本来实现更大的跳跃式发展。目前，格兰仕正在与一批全球著名的投资基金公司和投资银行洽谈合作事宜，准备引入更多的国际资本来实现更大的跳跃式发展。管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:
24、/ 跟着顾客需要走北辰购物中心经营案例及分析 跟着顾客需要走北辰购物中心经营案例及分析 我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到让股东、员工、供应商等其它利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益北辰购物中心总经理刘铁林 在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心能够一枝独秀，经营业绩连年大幅度增长，创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩。为此我们对北辰购物中心进行了深入的调查和分析。我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式
25、，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到让股东、员工、供应商等其它利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益北辰购物中心总经理刘铁林 在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心能够一枝独秀，经营业绩连年大幅度增长，创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩。为此我们对北辰购物中心进行了深入的调查和分析。最好的营销战略：围绕顾客想 最好的营销战略：围绕顾客想 1.顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究1.顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究 要满足顾客的需要，就要了解顾客是谁，他们需要什么，要做到这一点，首先要做的是对顾客的调
26、查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握商圈内消费者的基本特点及主体消费人群的消费水平、结构、倾向和购买行为特点，在商品档次、价格、品牌选择倾向性以及对购物中心在经营范围、商品档次、价格层次、布局及服务上的期望。北辰购物中心的顾客研究包括专题研究、分段研究和分类研究，而所有这些研究都围绕着一个共同的中心：顾客。这些研究使决策人员时时掌握周边地区的消费群结构和消费行为趋向。此外，北辰购物中心还不断进行业态与市场定位的研究，以便形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头。要满足顾客的需要，就要了解顾客是谁，他们需要什么，要
27、做到这一点，首先要做的是对顾客的调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握商圈内消费者的基本特点及主体消费人群的消费水平、结构、倾向和购买行为特点，在商品档次、价格、品牌选择倾向性以及对购物中心在经营范围、商品档次、价格层次、布局及服务上的期望。北辰购物中心的顾客研究包括专题研究、分段研究和分类研究，而所有这些研究都围绕着一个共同的中心：顾客。这些研究使决策人员时时掌握周边地区的消费群结构和消费行为趋向。此外，北辰购物中心还不断进行业态与市场定位的研究，以便形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头。2超市+百货商场：
28、新的业态组合 2超市+百货商场：新的业态组合 关于亚运村及其周边地区消费者的收入水平，过去曾经有一个误区，认为这里是所谓“富豪”区，是高收入群体聚集区。而北辰购物中心的调查显示，事实并非如此。由于亚运村附近的居民有相当大一部分是国有大中型企业职工和国家机关、科研院所干部，所以消费者群体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据这种调查结论，北辰购物中心明确了以中档为主，兼顾两头的经营思路，即采取 2：7：1 的高、中、低档商品结构比例。根据市场研究的结果，北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进行了有机组合。这种业态的组合定位，起到了互相促进、连带消费的互补作用。超市的销售额占到全店销售收入的
29、 30以上，并且为购物中心其它部门吸引了大量客流(据有关资料，比北辰购物中心略晚，日本也出现了这种业态)。关于亚运村及其周边地区消费者的收入水平，过去曾经有一个误区，认为这里是所谓“富豪”区，是高收入群体聚集区。而北辰购物中心的调查显示，事实并非如此。由于亚运村附近的居民有相当大一部分是国有大中型企业职工和国家机关、科研院所干部，所以消费者群体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据这种调查结论，北辰购物中心明确了以中档为主，兼顾两头的经营思路，即采取 2：7：1 的高、中、低档商品结构比例。根据市场研究的结果，北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进行了有机组合。这种业态的组合定位，起到了
30、互相促进、连带消费的互补作用。超市的销售额占到全店销售收入的 30以上，并且为购物中心其它部门吸引了大量客流(据有关资料，比北辰购物中心略晚，日本也出现了这种业态)。管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 3南客北调：全新的商圈概念 3南客北调：全新的商圈概念 在传统零售理论中，几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆，包括核心商圈、二级商圈、三级商圈，并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域对顾客的吸引力。北辰购物中心创造性地把顾客到北辰购物中心的交通方便与否作为商圈划分的依据。调查发现，顾客到一家便利店所能忍受的最长时间是 5 分钟
31、，到一家超级市场所能忍受的时间是 20 分钟，而到一家大型百货商店所能忍受的时间是 30 分钟到 40 分钟。于是，他们根据交通状况，确立了东至小营，西至学院路，北至立水桥，南至北三环的区域作为自己的核心商圈。此外，调查还发现，北京市的商业区域正在出现变化。除了继续吸引大量客流的位于市中心的王府井商业区和西单商业区，还有近年来对消费者形成的“东拉西扯”格局的其他几个区域。所谓“东拉”，是指赛特、燕莎、贵友等大型百货商场集聚了北京东边地区的大批消费者“西扯”是指以城西翠微商场、城乡购物中心为代表的一批大型商厦对西部地区消费者的吸引。针对这种现象，北辰购物中心确立了“南客北调”的基本思路，即以中轴
32、线及 108 路电车沿线区域以及三桥(安定门桥、安贞桥、安慧桥)以北的消费群体作为其主要争取的顾客。在传统零售理论中，几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆，包括核心商圈、二级商圈、三级商圈，并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域对顾客的吸引力。北辰购物中心创造性地把顾客到北辰购物中心的交通方便与否作为商圈划分的依据。调查发现，顾客到一家便利店所能忍受的最长时间是 5 分钟，到一家超级市场所能忍受的时间是 20 分钟，而到一家大型百货商店所能忍受的时间是 30 分钟到 40 分钟。于是，他们根据交通状况，确立了东至小营，西至学院路，北至立水桥，南至北三环的区域作为自己的核心商圈。此
33、外，调查还发现，北京市的商业区域正在出现变化。除了继续吸引大量客流的位于市中心的王府井商业区和西单商业区，还有近年来对消费者形成的“东拉西扯”格局的其他几个区域。所谓“东拉”，是指赛特、燕莎、贵友等大型百货商场集聚了北京东边地区的大批消费者“西扯”是指以城西翠微商场、城乡购物中心为代表的一批大型商厦对西部地区消费者的吸引。针对这种现象，北辰购物中心确立了“南客北调”的基本思路，即以中轴线及 108 路电车沿线区域以及三桥(安定门桥、安贞桥、安慧桥)以北的消费群体作为其主要争取的顾客。最好的营销策略：围绕顾客做 最好的营销策略：围绕顾客做 1商品的分类与组合是一门艺术 1商品的分类与组合是一门艺
34、术 对顾客的研究表明，“一次购齐，一次观赏齐”是大多数消费者所需要的。为了有效地满足这种需要，北辰购物中心确定了很有特色的商品组合。他们把商品分为两个大类，即生活必需品和差异品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百货、部分文化用品、家用小电器等；差异品主要包括服装、工艺品、家居用品之类。为满足消费者对必需品一次购齐的要求，有关商品部就得在有限的面积内，既要尽可能地摆足旺销的品种，又要照顾到需求量不大但总有人需要的连带品种。因为没有连带品种就会影响到顾客对商店的印象，影响客流量，从而影响到旺销品种的销售。为了满足消费者对差异品一次观赏齐的要求，他们对消费者看重的品牌商品，在类别、品种、品牌和价
35、位的组合上采取措施，给消费者以充分比较选择的余地；对于以流行时尚为主要特征的差异品，他们组货时则以面料、时尚、质量为选择标准。更为重要的是，各商品部有权随时根据顾客需求调整品种组合。比如，食品部了解到北京人爱吃炸酱面，但北京本地产的酱太咸，就选择购进天津产的口味比较淡的酱和甜面酱销售；医药部从记录顾客需要而本部未能提供的药品入手，发现顾客对保健品的需求与媒体广告同步，就及时调整保健品品种以满足顾客的需求；文化部在手机经营中，发现顾客需要较多的品牌比较，就在一家经销商的基础上，又引进了一家经销商，增加了更多的品牌，从而使销售额增长了数倍。对顾客的研究表明，“一次购齐，一次观赏齐”是大多数消费者所
36、需要的。为了有效地满足这种需要，北辰购物中心确定了很有特色的商品组合。他们把商品分为两个大类，即生活必需品和差异品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百货、部分文化用品、家用小电器等；差异品主要包括服装、工艺品、家居用品之类。为满足消费者对必需品一次购齐的要求，有关商品部就得在有限的面积内，既要尽可能地摆足旺销的品种，又要照顾到需求量不大但总有人需要的连带品种。因为没有连带品种就会影响到顾客对商店的印象，影响客流量，从而影响到旺销品种的销售。为了满足消费者对差异品一次观赏齐的要求，他们对消费者看重的品牌商品，在类别、品种、品牌和价位的组合上采取措施，给消费者以充分比较选择的余地；对于以流行时
37、尚为主要特征的差异品，他们组货时则以面料、时尚、质量为选择标准。更为重要的是，各商品部有权随时根据顾客需求调整品种组合。比如，食品部了解到北京人爱吃炸酱面，但北京本地产的酱太咸，就选择购进天津产的口味比较淡的酱和甜面酱销售；医药部从记录顾客需要而本部未能提供的药品入手，发现顾客对保健品的需求与媒体广告同步，就及时调整保健品品种以满足顾客的需求；文化部在手机经营中，发现顾客需要较多的品牌比较，就在一家经销商的基础上，又引进了一家经销商，增加了更多的品牌，从而使销售额增长了数倍。管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 2没有永远的质量保证，就没有永
38、远的北辰声誉 2没有永远的质量保证，就没有永远的北辰声誉 为了让顾客购物放心，北辰购物中心有自己严格的质量保证体系。各部都有明确详细的质量保证程序和标准，设有专职的质检员，受过良好培训的导购员也承担质检员的职责。此外，他们还邀请技术监督局每周定期上门抽查各种商品的质量。例如，食品部严格规定，当天卖不完的熟食当天必须撤架，并通过在打烊前半小时空架的形式把信息传达给顾客；服装鞋帽类商品部虽然主要是联营，但对联营商品具有严格的质量控制措施，从而确保商品的货真价实。为了让顾客购物放心，北辰购物中心有自己严格的质量保证体系。各部都有明确详细的质量保证程序和标准，设有专职的质检员，受过良好培训的导购员也承
39、担质检员的职责。此外，他们还邀请技术监督局每周定期上门抽查各种商品的质量。例如，食品部严格规定，当天卖不完的熟食当天必须撤架，并通过在打烊前半小时空架的形式把信息传达给顾客；服装鞋帽类商品部虽然主要是联营，但对联营商品具有严格的质量控制措施，从而确保商品的货真价实。3舞好价格这把双刃剑 3舞好价格这把双刃剑 北辰购物中心认为，有了顾客真正需要的商品，要吸引他们采购买，关键还是要有实惠的价格。调查显示，在所有影响顾客购买决策的因素中，在同质的情况下，价格排在第一位。因此，他们对顾客需求量大且对日常生活影响大的品种采用低价策略。为了控制成本，各商品部在组货时总是千方百计设法采购质优价低的商品。由于
40、必需品的进价主要取决于进货批量的大小，进货批量越大价格越低，因而，他们一方面依靠自己雄厚的资金实力大批量进货，另一方面也努力与供应商建立良好关系，争取获得商品的最低批发价格。对差异品来说，由于大多是由厂家在各大商场布点销售，零售价相对统一，所以，他们主要采取向厂家争取优惠的方式来保证给消费者提供满意的价格。例如，食品部的战略任务是吸引客流。吸引客流的主要手法是定价。所以，食品部把老百姓最关心、最需要的食品确定为市场领先最低价格，它们约占食品品种的 20，还有 40的品种采用市场跟随价格。为此，食品部联合其他大批发商、一级进口代理商一起采购，从而增加了一次性采购数量，共同享受更多的折扣。同时，主
41、动向一些商品的供应商要求经销，而不是代销，从而降低结算价格。经销比代销需要对商品有更充分的了解和更严格的监控，虽然经销会占用一定资金，但这种做法为顾客提供了更低的价格，也得到了顾客持续购买的回报。除了平时的低价策略之外，在节假日中，北辰购物中心还通过让利打折等方式开展大规模让利促销活动。此外，为了给老顾客以更多的实惠，北辰也推出了购物积分卡制度，即顾客在本店消费累计满一定额度时可以获得更多的优惠，从而长期留住了这些顾客。北辰购物中心认为，有了顾客真正需要的商品，要吸引他们采购买，关键还是要有实惠的价格。调查显示，在所有影响顾客购买决策的因素中，在同质的情况下，价格排在第一位。因此，他们对顾客需
42、求量大且对日常生活影响大的品种采用低价策略。为了控制成本，各商品部在组货时总是千方百计设法采购质优价低的商品。由于必需品的进价主要取决于进货批量的大小，进货批量越大价格越低，因而，他们一方面依靠自己雄厚的资金实力大批量进货，另一方面也努力与供应商建立良好关系，争取获得商品的最低批发价格。对差异品来说，由于大多是由厂家在各大商场布点销售，零售价相对统一，所以，他们主要采取向厂家争取优惠的方式来保证给消费者提供满意的价格。例如，食品部的战略任务是吸引客流。吸引客流的主要手法是定价。所以，食品部把老百姓最关心、最需要的食品确定为市场领先最低价格，它们约占食品品种的 20，还有 40的品种采用市场跟随
43、价格。为此，食品部联合其他大批发商、一级进口代理商一起采购，从而增加了一次性采购数量，共同享受更多的折扣。同时，主动向一些商品的供应商要求经销，而不是代销，从而降低结算价格。经销比代销需要对商品有更充分的了解和更严格的监控，虽然经销会占用一定资金，但这种做法为顾客提供了更低的价格，也得到了顾客持续购买的回报。除了平时的低价策略之外，在节假日中，北辰购物中心还通过让利打折等方式开展大规模让利促销活动。此外，为了给老顾客以更多的实惠，北辰也推出了购物积分卡制度，即顾客在本店消费累计满一定额度时可以获得更多的优惠，从而长期留住了这些顾客。4优质的服务不仅仅是一张张笑脸 4优质的服务不仅仅是一张张笑脸
44、 在服务方面，北辰购物中心希望做到人有我有，并且在服务设计上总是能够做到比竞争对手先行半步。例如，北京市大商场普遍在压缩盈利性较差的文化用品部，北辰购物中心则认为，周边居民文化层次较高，并且附近有许多商住楼，存在着现实的需求，因此没有压缩文化用品部，而是通过更好的服务来增加文化用品部的销售和盈利。文化用品部的许多商品技术含量较高，如电脑、照相机、电话机和手机等。因此，文化用品部专门租赁了小面包车为顾客提供及时的送货服务，并且针对一些顾客对电脑或其他商品不熟悉的情况，努力为顾客解决技术难题。在这方面，他们重视对员工技术技能的培训，并在分配机制上进行激励，以便员工能够为顾客提供更优质的服务。北辰购
45、物中心通过对顾客的研究还发现，顾客购物不仅会产生一次性疲劳，还会产生周期性的疲劳。一次性疲劳是指顾客在一次购物过程中，超过两小时就有疲劳感，购物欲望也迅速降低。周期性疲劳是指顾客来商店多次后会逐渐失去新鲜感。为解决顾客一次性疲劳问 在服务方面，北辰购物中心希望做到人有我有，并且在服务设计上总是能够做到比竞争对手先行半步。例如，北京市大商场普遍在压缩盈利性较差的文化用品部，北辰购物中心则认为，周边居民文化层次较高，并且附近有许多商住楼，存在着现实的需求，因此没有压缩文化用品部，而是通过更好的服务来增加文化用品部的销售和盈利。文化用品部的许多商品技术含量较高，如电脑、照相机、电话机和手机等。因此，
46、文化用品部专门租赁了小面包车为顾客提供及时的送货服务，并且针对一些顾客对电脑或其他商品不熟悉的情况，努力为顾客解决技术难题。在这方面，他们重视对员工技术技能的培训，并在分配机制上进行激励，以便员工能够为顾客提供更优质的服务。北辰购物中心通过对顾客的研究还发现，顾客购物不仅会产生一次性疲劳，还会产生周期性的疲劳。一次性疲劳是指顾客在一次购物过程中，超过两小时就有疲劳感，购物欲望也迅速降低。周期性疲劳是指顾客来商店多次后会逐渐失去新鲜感。为解决顾客一次性疲劳问管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 题，他们在五层设立了美食中心，为顾客提供一个休息和
47、餐饮的场所；为了解决顾客周期性疲劳问题，他们定期对各商品部轮换装修，周密考虑楼层布局和科学地进行商品摆放，尽量做到让顾客持续保持对北辰购物中心的新鲜感觉，同时使顾客能够方便地找到所需商品。题，他们在五层设立了美食中心，为顾客提供一个休息和餐饮的场所；为了解决顾客周期性疲劳问题，他们定期对各商品部轮换装修，周密考虑楼层布局和科学地进行商品摆放，尽量做到让顾客持续保持对北辰购物中心的新鲜感觉，同时使顾客能够方便地找到所需商品。案例分析 案例分析 通过对北辰购物中心案例的分析，我们感到，北辰购物中心之所以能在内需不足，且竞争格外激烈的商业环境中取得骄人业绩，决非偶然。归纳起来主要有如下几点：第一，具
48、有强烈的满足顾客需求的意识。顾客导向是现代企业成功的第一要素。在现代市场经济环境下，除个别情况外，大多数商品的生产能力都已大大超过需求。因此，在商品交换的过程中，顾客掌握着绝对的控制权；生产商或销售商只有在获得顾客偏好的情况下，才能真正地完成交换。北辰购物中心将这种观念变成了全体员工的行动。第二，特别注重对顾客需求的研究。满足顾客需求的起始点是了解顾客的需求，然后根据顾客需求来提供商品和服务，由此才能做到想顾客之所想，供顾客之所需。同时，还要深入研究顾客需求的变化趋势，掌握市场发展动态，据此，制定公司的市场导向战略和策略计划。在这方面，北辰购物中心每年常规进行顾客行为研究项目，并根据特殊工作情
49、况，进行许多专项市场研究项目。这些是北辰购物中心能够持续吸引顾客的基础。第三，具有有效满足顾客需求的战略与策略。北辰购物中心将了解到的顾客需求信息迅速转化成员工的行动。公司的一系列战略与策略，都围绕着如何比竞争者更好地满足顾客需求来制定和落实。正因为如此，他们在竞争中一直保持着领先地位。第四，把顾客价值链和顾客价值网的建设作为主要的竞争优势。目前，市场竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是顾客价值链，甚至是顾客价值网之间的竞争。这里的顾客价值链是指与顾客价值有关的企业整体运作系统，包括进货、保管、销售、送货、担保与服务等等；这里的顾客价值网是指所有与顾客购买和使用商品有关的价值网络，包括生产商
50、的价值提供、供应商的价值提供、银行的价值提供、本企业的价值提供、顾客的价值感受等。很明显，顾客能否获得物有所值的商品不仅取决于企业的销售环节，同时还取决于企业的其他运作环节；不仅取决于零售商自身，同时还取决于生产商能否生产出适应顾客需求的产品，供应商能否以适当的价格、在适当的时间向零售商提供商品，银行能否对顾客和企业提供信用担保和使用，以及顾客最终价值感受及信息反馈。在这方面，北辰购物中心已经走在了其他许多竞争者之前。第五，能够持续创新来更好地满足顾客需求。创新已经成为现代企业持续保持竞争优势的重要手段之一。不断创新可以避免竞争者模仿，可以造就独到的竞争优势，可以开发顾客尚未满足的新的价值领域