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1、高效沟通技巧典型案例分析高效沟通技巧典型案例分析第一节第一节“邮件门邮件门”事件引发的深思事件引发的深思“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”萨姆沃尔顿“一个人的领导力的体现包括其沟通方式和开放性，表现为经常开诚布公地谈话，并且尊重读者或听众的智商。领导者不会打着企业的旗号说些暧昧不明的话，也不会将坏消息留给别人去传达。他们认为每个员工都有权利了解企业里发生的事情。”小路易斯 V 郭士纳沟通指人与人之间的信息交流过程，或者说是人们分享信息、思想和情感的任何过程。企业中进行的管理沟通是企业组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现
2、管理职能过程中，通过信号、媒介和渠道，有目的地交流观点、信息和情感的行为过程。尽管人际沟通是一种人类与生俱来的本能，与衣食住行一样是基本需求，但是沟通的有效性却无法得到保障。沟通的效果，往往决定了领导和管理的效果。虽然经理人每天要花大量时间处理与沟通相关的工作，但是在管理活动中发生的沟通，是正面有效，还是产生了负面效果，往往不得而知。2006 年网络上盛传的“邮件门”事件，曾一度引起轩然大波，被称为 2006 年人力资源界的三大丑闻事件之一。细看事件根源，都是“沟通不当惹的祸”。事件回顾：2006 年 4 月 7 日晚，EMC 大中华区总裁陆纯初（Loke，SoonChoo）回办公室取东西，到
3、门口才发现自己没带钥匙。此时，他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆纯初没有联系到瑞贝卡。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在 4 月 8 日凌晨 1 点通过内部电子邮件系统用英文给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的谴责信。IjusttoldyounottoassumeortakethingsforgrantedonTuesdayandyoulockedmeoutofmyofficethiseveningwhenallmythingsareallstillintheofficebecauseyouassumeIhavemyofficekeyonmypersonWithimmediateeffect，y
4、oudonotleavetheofficeuntilyouhavecheckedwithallthemanagersyousupportthisisforthelunchhouraswellasatendofday，OK？这封信翻译成中文如下：瑞贝卡：我星期二曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？英文原信的口气比上述译文要激烈得多。当发送这封邮件时，陆纯初同时传给了公司几位高管。面对大中华区总裁的
5、责备，两天后，秘书回了更加咄咄逼人的邮件。她在邮件中用“中文”回复。原文如下：首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就八个小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到 EMC 的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，
6、这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（成都）、EMC（广州）、EMC（上海）”。这样一来，EMC 中国公司的所有人都收到了这封邮件。在瑞贝卡回邮件后不久，这封“女秘书PK老板”的火爆邮件被数千外企白领接收和转发，几乎每个人都不止一次收到过邮件，很多人还在邮件上留下诸如“真牛”、“解气”、“骂得好”之类的点评。其中，流传最广的版本居然署名达 1000 多个，而这只是无数转发邮件中的一个而已。作为“邮件门”事件
7、的直接后果，瑞贝卡很快辞职，然而在事件的后续跟踪中，网络有传言，陆纯初也由于此事件，很快就被 EMC 调离原任。仔细分析“邮件门”事件，我们可以看到很多值得每位经理人提高警惕的沟通原则：小心“冲动的惩罚”。简单地看上去，这很像是一场“冲动的惩罚”。陆纯初被锁在门外，可见心情很差，气愤情绪高涨，他想到的是发脾气。因此，他才会在半夜三更想到要先发邮件去指责“肇事者”。结局很惨，两败俱伤。作为在企业或部门中担当重任的经理人，尤其不能纵容自己的负面情绪去做事。其实在企业中，类似于此的由于情绪问题而“因小失大”的事件屡见不鲜。正是“一言足以兴邦，一言也足以失天下。”目标决定行为，行为产生后果。作为经理人
8、在组织中进行沟通，首先要冷静地知道自己沟通的目标是什么，然后再去思考要用什么方法进行沟通。例如，“邮件门”中的陆纯初，他发的邮件，更多看到的不是要改进工作，解决问题，提高员工的绩效，而是因为下属的错，使自己受了什么伤害，因此要对方未来受什么样的处罚。经理人不该主动升级冲突。作为经理人，在遇到对下属工作不满意，甚至与下属之间有冲突时，化解冲突应该是主要目标，而不是升级冲突。作为经理人，陆纯初把邮件转发给人力资源总监和财务总监，让他与秘书瑞贝卡两个人之间的矛盾，扩大到其他高管，这对于瑞贝卡来说，应该是刺激最大的事情。正是秘书看到经理人有扩大事态的起因，才会导致她“以牙还牙，以眼还眼”，用更大的“扩
9、大事态”，进行报复性回复。经理人在选择沟通方式时要慎重。书面沟通，尤其是现在通过网络的电子书面沟通（如邮件、BBS 留言、博客等）由于其传播速度快，传播范围广，所以更要慎之又慎。书面沟通的特点就是可以反复阅读，因此一旦用书面方式来传播负面信息，其对于信息受信者的伤害将是非常持久，而且巨大的。经理人要学会如何批评下属。心理学有研究表明，当一个人在接受批评时，除前几分钟在听取意见，后面的时间大多用在内心为自己寻找合适的辩解或开脱的理由上。没有好员工，就没有好领导。经理人要明白只有让员工成为好员工，才能使自己成为好领导。所以经理人要懂得去善待下属，尤其是善待为自己提供服务的员工。冰冻三尺，非一日之寒
10、，从秘书的回信中可以看出，这绝对不仅仅是针对一件小事的过激反应，经理人陆纯初与秘书瑞贝卡之间的冲突已经是长期累积出来的恩怨了。陆纯初发出的邮件，成为引爆秘书长期不满的导火索。“邮件门”事件给每位经理人提出了一系列令人深思的问题：面对不满意员工的行为，企业经理人应该如何沟通？一旦出现与员工的冲突，企业经理人应该如何处理？面对大量负面信息或是丑闻盛传，企业经理人又能如何挽救？“邮件门”事件也给每位经理人带来了这样的警示：经理人与下属发生的种种冲突，从更深远的层次上看，经理人的失败更大，损失更大；当事的企业的失败和损失最大。网络上能查到陆纯初（Loke，SoonChoo）的任职资料：EMC 大中华区
11、总裁，拥有新加坡大学工商管理学位，统管 EMC 设在中国的运营业务。陆纯初在 IT 领域拥有 20 年以上的经验，曾任职于 IBM、西门子、甲骨文公司、具有丰富的高层管理经验。成就一个高管人员，不是一朝一夕之事，既有经理人自己不懈的努力，也有其曾就职的各个企业多年的培养。然而断送一位高管职业生涯的不是重大事件决策，而是一封与秘书的邮件，不可谓不令人可惜。第二节第二节 管理就是沟通管理就是沟通美国著名未来学家奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”管理的核心就是沟通：从理论与实践来看：实质和核心是沟通。从管理的对象来看：工作指令、
12、规章制度。从管理的主体来看：是活生生的人。从管理的过程来看：是资源整合的过程。从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制。管理的过程，其实质就是沟通的过程。沟通对于经理人的重要意义通常会用三个 70%来表述。（1）第一个 70%，指的是沟通对于个体尤其管理者个人成功来说，其重要作用超过 70%。说话是一门重要却往往被人们忽略的艺术。良好的口才，可以让人倾心于你，结交更多的朋友，替你开辟人生之路，让你获得幸福美满。戴尔卡耐基一个管理者能否在职业发展中获得成功，70%以上靠的是其是否具备了良好的沟通能力。也有人说“学习能力、创新能力、沟通能力”这三大能力被称为要在未来社会中获得成功的三大能力。可见沟
13、通能力的重要作用。从表 1 1 中可以发现，美国企业的首席执行官与中层管理者在诸多能力上存在差异，其中差异最大的要属第 2 项“视觉的快速和准确性”和第 6 项“说话的流利程度”，而这两项内容恰恰都属于沟通能力范畴。表 1 1 美国企业管理层智商测评表测评项目首席执行官平均分数中层经理平均分数 1 数字应用能力20 117 92 视觉的快速和准确性107 188 83 空间形象化32 727 84 数字推理能力15 112 25 语言推理能力19 515 36 说话的流利程度55 445 37 符号推理能力13 910 98 精力24 320 39 个人关系25 827 810 朝气活力32
14、729 111 对宗教的重视30 334 6 沟通能助人成功只有与人良好的沟通，才能为他人所理解。只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息。只有与人良好的沟通，才能获得他人鼎力相助。根据美国 MAP 管理才能评鉴研究发现（见表 1 2），在被调查的数千名中西方管理者中，中国管理者与西方管理者存在的最主要的管理能力差距就在于沟通能力方面，其中“倾听和组织讯息”能力为最弱。表 1 2管理才能评鉴（中国管理者在各项能力上的评分）行政能力 64%（自我工作管理能力）1 时间管理与排定2 目标与标准设定 75%3 计划与安排工作 65%沟通能力 38%（与人沟通协调能力）4 倾听与组织信息 20%5 给予
15、明确的信息6 获得正确的信息督导能力 41%（建立工作团队能力）7 训练教导与授权8 评估部属与绩效 34%9 行为规范与智商认知能力 48%（思考清晰缜密能力）10 问题确认与解决11 决断与风险衡量 59%12 清晰思考与分析 32%（2）第二个 70%，指的是管理者 70%以上的时间所做的工作都与沟通相关。开会、谈判、谈话、作报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说管理者 70%以上的时间所做的工作与沟通相关（见表 1 3）。不同的经理人把其时间分配在不同的工作上，进而导致了他们自身职业发展的差异，以及所领导的部门绩效的差
16、异。然而，与一般经理人把大量时间放在传统管理及人事管理方面不同，有效的经理人和成功的经理人，都把大量的时间花在组织内部、外部的沟通方面。有效的经理人，更加关注与员工进行的内部沟通，因此，有效的经理人实现的效果是部门绩效最佳。而成功的经理人，更多关注与上级、平级，以及组织外部各种社会关系进行的交往，因而实现的效果就是自身的职业生涯发展更快，得到最多晋升的机会。可见，不同的选择，不同的行为，会导致不同的结果。值得一提的是，作为经理人，无论是在意自己部门的绩效，还是更加重视自身职业的发展，只要把更多的工作时间花在沟通上，都会产生最大的效果。（3）第三个 70%，指的是企业中 70%以上的障碍来自于沟
17、通不畅。有调查表明，工作中 70%以上的障碍是由沟通不畅引起的。例如，企业常见的效率低下的问题，实际上往往是由于有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。给企业造成最大比例损失的原因，不是技术不精良，不是人手不够多，不是资金不到位，而是企业方方面面的沟通不顺畅。平均来看，沟通不畅给企业造成的损失超过企业总损失的70%。沟通作为美国商学院的一门必修课，其起因来自于 1990 年 1 月在美国发生的“阿维安卡 52 航班坠机事件”。“阿维安卡 52 航班坠机事件”回顾1990 年 1 月 25 日 19：40
18、，阿维安卡(Avianca)52 航班飞行在美国新泽西海岸上空 37000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。20：00，由于严重的交通问题，肯尼迪机场航空交通管理员通知 52 航班的飞行员要求他们的航班必须在机场上空盘旋待命。20：45，52 航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。虽然机场航空交通管理员收到了这一信息，但在 21：24 之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，而在飞机座舱中的
19、机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。21：24，52 航班第一次试降，由于飞行高度太低且能见度太差，无法保证安全着陆，试降失败。当肯尼迪机场指示 52 航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉航空交通管理员新分配的飞行跑道“可行”。21：32，飞机的两个引擎失灵，1min 后，另外两个引擎也停止了工作，耗尽燃料的 52 航班于 21：34 坠毁于长岛，机上 73 名人员全部遇难。当调查人员调查了飞机座舱中的磁带并与当事的航空交通管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因正是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接受呢？下面就
20、是管理当局对这一事件进行的深入分析。首先，飞行员一直说他们“油量不足”，航空交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当航班被延误时，航空交通管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，则航空交通管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位航空交通管理员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，52 航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的航空交通管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。其次，52 航班飞行员的语调也并未向航空交通管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多航空交通管理员接
21、受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管 52 航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但是他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得 52 航班的飞行员不愿意声明情况紧急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，美国联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。正是这次航空史上惨痛的教训，使得美国从航空业开始关注沟通，并把沟通列为美国商学院的一门课程进行学习和研究。研究不仅包括组织内部应该如何进行
22、有效沟通，而且包括关注员工的“道德底线”沟通，即员工在什么情况下，会准确向管理者报告“情况有多糟”。研究者发现，员工都有“大事化小，小事化了”之心，希望尽可能地掩盖自己的过失。然而，这样的掩盖最终造成的后果就是，未能在问题发生的初期，引起管理层的重视，偏差越来越大，最终给企业造成不可估量的损失。沟通障碍不仅在航空业这样的行业中影响到生死，还会出现在任何组织内，给组织造成巨大的损失。一向以严谨著称的德国人，也曾出现重大的失误，德国国家发展银行一度被戏称“德国最愚蠢的银行”。“德国最愚蠢的银行”案例回顾2008 年 9 月 15 日上午 10：00，拥有 158 年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟
23、公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，10：10，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了 3 亿欧元。毫无疑问，3 亿欧元将有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大的风险，并事先做好防范措施才对。德国销量最大的图片报，在 9 月 18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部，财政部
24、长佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。法律事务所的调查员先后询问了德国国家发展银行各个部门的数十名职员。几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10min 忙了些什么。然而，答案就在这里面。看看他们忙了些什么？“德国最愚蠢的银行”调查结果首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。国
25、际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。文员施特鲁克：10：03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转
26、账操作，我什么也没问就做了。信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产已发生，我想跟乌尔里奇施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。德国财政部长施泰因布吕克出席银行监管董事会会议后感叹：“我一辈子都没经历过这样的事。”演绎一场悲剧，短短 10min 就已足够。在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，每个人都没有同其他人进行有效沟通，核实并确
27、认自己的信息和行为，结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。第三节第三节 经理人常见的沟通障碍经理人常见的沟通障碍作为中高层经理人，其身份是多元的，对于企业的高管来说，经理人是下级，需要及时向高管汇报情况；对于自己部门的员工来说，经理人是直属领导，是上级，要完成任务指派、监督并考核下属；同时，作为中高层经理人，在企业内又需要与其他部门的经理人进行平级间的沟通。正可谓是身兼数职，面面俱到，却又面面难到。研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响，地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的。组织成员间因地位不同而造成的心理隔阂，这种情况被管理学者称之为“位差效应”，其意指：由于地位的不同使
28、人形成上位心理与下位心理，具有上位心理的人因处在比别人高的层次而有某种优势感，具有下位心理的人因处在比别人低的层次而有某种自卑感；一个有上位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力加上上位助力，而一个有下位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力减去下位减力。我们在实际工作和交往中也常有这样的体验，在一个比自己地位高或威望大的人面前往往会表现失常，事前想好的一切常在惊慌失措中乱了套，导致出现许多尴尬的场面，可是如果在一个地位或能力都不如自己的人面前，我们却可一切应付自如，乃至有超常发挥。在一个公司的组织结构中，由于管理级别的不同而在员工中产生了一些地位、等级感。在沟通过程中，地位和职位的不同将表现得更
29、加明显。余世维先生在其讲座稿中曾经总结，企业内的沟通障碍，可以用三句话概括：向上沟通没有胆，水平沟通没有肺，向下沟通没有心。这说明了，当前经理人各个方向的沟通都不顺畅，与各级进行的沟通都存在问题。1 上行沟通障碍向上沟通没有胆上行沟通，也就是我们所说的跟上级进行的沟通，即给予高层管理者提供反馈或建议。为什么没有胆量跟上司沟通呢？这是由于陈旧的等级观念造成的。一般的员工总是认为沟通是上司对下级，哪有下级主动去找上司沟通的。这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会，结果员工背着沉重的心理负担而不能自拔。在上行沟通之前，首先要知道自己的上级是什么情况，贸然行事，往往会留下不少后患。因而在中国的文化下，
30、很多人一想到要主动去与上级沟通，就非常担心。上行沟通的特点是非指示性的，自由、参与、授权等方式能促进有效的上行沟通。传统上，由于官僚权威常常胜过了参与、授权的力量，造成上行沟通被抑制、严重误用、或者干脆被管理层所忽视，所以员工通常害怕进行上行沟通。上行沟通系统面临的主要挑战就是，鼓励员工提出自己的想法。在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧，
31、向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。为了更好地鼓励上行沟通，国内外很多知名的优秀企业都想方设法，制定了各式各样的“沟通政策”，用于保证有效的上行沟通。例如，制定完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。以下是几家知名企业在上行沟通方面的特色作法。惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。尽管这种随时可以见到的做法也有
32、其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。“开放式管理”政策是目标惠普管理哲学的不可分割的一部分。而且，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。同时，为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍，惠普公司要求对内不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通，创造无拘束和合作的气氛。沃尔玛公司的“特色聚会”沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次股东大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。创始人萨姆沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约 2500 人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与
33、众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。萨姆沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛公司也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而积极主动地努力争取更好的成绩。平行沟通障碍水平沟通没有肺平行沟通，又称横向沟通，指的是与平级间进行的与完成工
34、作有关的交流。水平沟通具有很多优点：第一，它可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。第二，它可以使企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。第三，它可以增加员工之间的互谅互让，培养员工之间的友谊，满足员工的社会需要，使员工提高工作兴趣，改善工作态度。但是其缺点表现在，水平沟通头绪过多，信息量大，易于造成混乱。此外，水平沟通尤其是个体之间的沟通也可能成为员工发牢骚、传播小道消息的一条途径，造成涣散团体士气的消极影响。在与上司、下属、水平沟通三种沟通中，水平沟通是最为困难的。在公司里面，让老总们非常头疼的一件事是部门之间的不协调：拿着公司的钱，还互相不配合
35、，却把精力用在互相扯皮、互相推诿上。水平沟通中最大的问题是我和你不谈。与财务部有疙瘩，我向采购部、向营销部讲，我和别人都讲，我就和你当事人不讲，或者即便是讲了，对方也不积极响应，可以不买你的账，你说要财务部办理报销，我就不报销，我说账上没钱，这款付不了。所以大家感觉部门之间沟通难，实际上是因为这种沟通不是真心，不是发自肺腑之言。各个部门成员的内心都认为自己的部门是非常重要的，因而经常出现过于看重本部门，忽视其他部门的现象。以下举例，就是几个不同部门成员对自己所在部门的看法，以及其他部门的一些不同观点。生产部门心目中的自我我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好，公司的产品是由我们生产出来的
36、。业务部门以及财务部门的人却常常来找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难。我们任劳任怨地工作，却没有得到应有的肯定。毕竟因为有了我们，才有了产品；如果没有我们，公司又如何做生意呢？其他部门对生产部门的看法他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，根本不去关心顾客真正的需求。他们非常短视，只看重产品，而不了解公司的生存必须依靠全体部门的共同努力。他们一天到晚就知道交货期限、生产日程、原料、品质管理，真不知道他们还懂些什么？市场部门心目中的自我公司的前途都靠我们，我们看得准市场的方向，能够制定出明确的决策，并且带领公司走向成功。我们还有很好的眼光来应对变化中的市场，并策
37、划出未来的成长。但即便如此，在公司内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打交道。幸好有我们在，公司的未来才不会出现问题。其他部门对市场部门的看法他们是一群不切实际的幻想家，只是仰望着天上的星星，却看不见脚下的陷阱；他们与日常作业的实务相脱节，却忙着规划公司的未来；他们不应当好高骛远，而应当脚踏实地，好好地做些正经事才对。财务部门心目中的自我我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润。我们做事小心谨慎，能够防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张实现，我们会买更多、更昂贵的机器设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多而无益的广告。
38、其他部门对财务部门的看法他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。无论你从事的是生产、市场、财务，还是销售、人事、研究开发，都会发现自己的自我评价与其他部门对自己的评价相去甚远。但是作为一个整体而言，各个部门、同事之间的合作却是相辅相成，缺一不可的。要想解决“水平沟通没有肺”，一种解决方式是，企业应先检查机构设置是否合理。然后，部门之间应积极建立“供应商与客户”的关系，主动地培养对其他部门的服务意识，真心诚意地进行协助，共同为实现企业的目标而努力。另一种解决的方式是，当彼此的矛盾积累到一定程度，然后采取积
39、极的方式，拉下面子上的问题去主动沟通。下行沟通障碍下行沟通障碍向下沟通没有心向下沟通没有心下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。地位影响人的心理，领导者不可避免会产生一种“居高临下”的感觉。你有过这样的感觉吗？当下级汇报工作时，不管他说完没有，只要你觉得听懂了他要表达的意思，便打断他的话，开始滔滔不绝地发表自己的观点，然后以某些指令结束谈话。作为一个好领导，你扪心自问一下：对于下级的需求，你愿意倾
40、听吗？你认真倾听了吗？对于他们工作中出现的问题，你用心理解和分析了吗？你愿意放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流吗？如果这些你都没做到，那么你和下级的沟通一定出了问题。全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，让我们看看克罗克的良苦用心。把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快餐店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多
41、宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。著名的管理学大师，彼得德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”一个人必须知道说什么。一个人必须知道什么时候说。一个人必须知道对谁说。一个人必须知道怎么说。因此，彼得德鲁克大师在考察企业沟通的难度时，提出了四项基本的沟通原则。彼得德鲁克的四项基本沟通原则（1）沟通是理解力。在沟通时，无论采用任何媒体
42、，第一个必须回答的问题是：这个沟通在接收者的理解范围之内吗？他能收到它吗？只有被接收到并被理解了的信息才能被沟通。（2）沟通是期望。人们喜欢听他们想听的话。他们排斥不熟悉和具有威胁性的语言。有效沟通只有通过理解你的听众的兴趣和期望，才能使他们接受或者从新的角度来看待某个问题。（3）沟通创造要求。沟通的目的总是要求接收者成为某种人、做某些事、相信某些话。换句话说，发信者通常请求接收者给予注意、理解、支持、信息和其他东西。最重要的是，沟通需要时间，这是许多人最有价值的商品。因此，在沟通前，你必须问自己：我为什么要在这上面花时间？是什么使别人把他们最宝贵的时间送给我，在结束时他们相信物有所值吗？（4
43、）信息不等于沟通。信息和沟通是不同的。在人类历史上有过大量的沟通，但留下的信息却微乎其微。而今天，或许正相反，大量的信息使人们不知所措。你何时需要沟通？想披露什么信息？对泛滥的信息怎样区分主次？情景赏析：杜拉拉升职记中的成功沟通杜拉拉升职记是一部非常畅销，又极近写实的职场小说。我们节选其中的一些情景片段，来分析作为一名企业中层经理人“拉拉”是如何成功实现上行沟通的。杜拉拉升职记中成功的“上行沟通”拉拉（中层经理）指使海伦（下属员工）取得上海办行政报告（玫瑰曾负责的区域）的格式，经研究确认大致适合广州办使用后，她就直接采用上海办的格式取代了广州办原先的报告格式。这一举措果然讨得玫瑰（上级领导）的
44、欢心，由于拉拉使用了她惯用的格式，使得她在查阅数据的时候，方便了很多，也让她获得被追随的满足感。对拉拉来说，玫瑰（上级领导）自然不会挑剔一套她本人推崇的格式，因此拉拉也就规避了因报告格式不合玫瑰（上级领导）心意而挨骂的风险。拉拉一眼瞧出海伦（下属员工）腹诽自己，于是把海伦叫到自己座位边，问她：“如果你是玫瑰（上级领导），你是愿意几个办事处每个月的报告各有各的格式，还是更希望大家用统一的格式呢？”海伦（下属员工）不假思索地说：“那当然是统一的格式方便啦。”拉拉说：“既然得统一，你是喜欢用你自己用熟了的格式呢，还是更愿意用你不熟悉的格式呢？”海伦（下属员工）说：“肯定选自己用熟的格式啦。”拉拉继续
45、说道：“那不结了，玫瑰（上级领导）也会喜欢用自己熟悉的格式嘛。”海伦（下属员工）无话可说了，憋了半天又不服气道：“我们原来的格式没有什么不好。现在这一换，要多花好多时间去熟悉表格。”拉拉憋住笑，摆出循循善诱、诲人不倦的架势说：“那你就多努力，早日获得提升，当你更重要的时候，你的下级就会以你为主，和你建立一致性啦。谁叫现在经理是玫瑰不是你呢？”从以上的片段中我们看得出，主人公“拉拉”，为了实现有效的上行沟通，的确用了很多心思。其中最重要的一点，就是要懂得采取“同理心”的沟通方式，进行换位的思考，如“如果你是玫瑰（上级领导），你是愿意呢？”。在考虑清楚了这个问题，“拉拉”就很清楚在向上级领导（玫瑰
46、）汇报时，应该采用上级领导更为熟悉、更加方便的方法。这种沟通的结果自然能够达到“这一举措果然讨得玫瑰（上级领导）的欢心，由于拉拉使用了她惯用的格式，使得她在查阅数据的时候，方便了很多，也让她获得被追随的满足感。”我们可以从以下的故事情节中看到，“拉拉”经过一番努力，与“玫瑰”在接下来的工作中实现了有效沟通。（为了更好地与上级领导进行沟通），拉拉只得在和玫瑰（上级领导）建立一致性之外，认真研究了玫瑰（上级领导）主要控制的方面，找出规律后，拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰（上级领导）请示并且一定要按玫瑰（上级领导）的意思去做，只要玫瑰（上级领导）的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，她便绝不多嘴，坚决执行
47、；哪些事情是玫瑰（上级领导）不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理好而不去烦玫瑰（上级领导）；还有些事情是玫瑰（上级领导）要牢牢抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建议的，拉拉就积极提供些善意的信息，供玫瑰（上级领导）作决定时参考用。几个回合下来，拉拉就基本不再接到玫瑰（上级领导）那些令她惴惴不安的电话了。杜拉拉升职记中的有效下行沟通李斯特（高层经理）能准确地记住每一位经理的名字，和所有的大老板一样，他有力地和人们握手，拍他们的肩膀，并且洪亮爽朗的大笑，和他说话打招呼的员工受他感染，都开心地笑着。拉拉暗自纳闷，这些大老板们一年也来不了南区几次，居然就能记住那么多经理的脸甚至名字，看来老板们还真是
48、天才。企业经理人的成功之路，布满荆棘与坎坷，除了靠良好的教育与不懈的个人奋斗外，能与上级、下级、平级进行良好的沟通更是每位经理人的必修功课。我们可以从这本职场写实的小说中，看到很多真实的沟通情景。主人公身上发生的各类故事、沟通技巧以及禁忌，都可以是我们实际管理中借鉴的内容。自我测试 1：经理人沟通技能评定表通读表 1 4，对照每一条，核对你目前的沟通能力。1 优秀，表明你已经掌握了这一技能，表现突出。2 胜任，表明你可以做到这一点，但表现还有待提高。3 仍需培养，表明这一技能你还需要进一步培养。表 1 4 经理人沟通技能评定表自我测试：趣味测试“工作环境中的沟通水平”1 你上司的上司邀你共进午
49、餐，回到办公室，发现你的上司颇为好奇，此时你会：a 告诉他详细情况；b 不透露蛛丝马迹；c 粗略描述淡化内容的重要性。2 当你主持会议时，有一位下属一直以无关的问题干扰会议，此时你会：a 要求所有的下属先别提问题，等你讲完；b 纵容下去；c 告诉此下属在预定的议题讨论完之前先别提出新的问题。3 你与上司正在讨论问题，有人打长途给你，此时你会：a 告诉上司的秘书说不在；b 接电话，而且该说多久就说多久；c 告诉对方说你在开会，一会儿回过去。4 有位员工连续 4 次在周末向你提出要求提前下班，此时你会：a 明说我不能允许你了，否则他人会有想法；b 今天不行，下午四点我要开个会；c 你对我们相当重要
50、，我们需要你，特别是在周末。5 你刚刚成为部门主管，你知道还有几个人关注这个职位，上班的第一天，你会：a 个别找人谈话确认出有谁想当这个部门的主管；b 忽略这个问题，并认为情绪的波动会很快过去；c 把问题记在心上，但立即投入工作，并开始认识每一个人。6 有位下属对你说，“有件事本不应该对你说，但不知你听说没有”你会说：a 我不想听办公室的流言；b 跟公司有关的事情我才有兴趣听；c 谢谢你告诉了我怎么回事，让我知道详情。参考答案见书后附录。知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。孙子兵法有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么