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1、 1 案例案例(0811)信息就是最大的商机 信息就是最大的商机 Dreyer Dreyer 据 Dreyer 豪华冰淇淋公司的创始入 Rick Cronk 讲：“冰淇淋被分成 N 个等级，而且赢得了机会”。Rick 的简单做法就是为迎合有时千奇百怪的客户市场的需求，将冰淇淋销售分为无数口味和风格。而且机会就在于拥有关于客户市场那些千奇百怪的需求信息。Dreyer公司的代理商带着手提电脑进入杂货店，跟踪调查商店的库存水平，并立即将有关信息发回总部，总部将这些信息取出并由产品类别专家进行分析。例如，Dreyer 公司发现老年人市场比较喜欢低糖型的品种，然而大多数城市客户喜爱咖啡口味。现在 Dre
2、yer 公司为使自己成为国内带包装冰淇淋的最大供应商。已着手启动一个大胆的五年行动。这将意味着未来 5年，销售翻番。Rick 和 Gary Rogers(另个创始人)相信他们能做到这一步，因为他们能在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。九牧王：移动的供应链 九牧王：移动的供应链 泉州九牧王洋服时装有限公司是一家具有自主品牌的生产销售商务休闲男装的企业。公司拥有 2 个生产基地，7 个工厂，相关从业人员近万人，年销售额数亿元。目前国内中高档商场普遍无法接入网络或放置 PC，对公司的销售体系而言，这意味着销售数据采集困难、滞后、不准确。公司引入移动供应链系统，只要用手持终端刷一下商品，
3、就能够将商品信息自动汇总到数据库中，实时无线反馈终端运营情况。解决了总部、分公司以及终端的存储管理中出入库信息获取繁琐、无法减少数据核对环节、进出仓数据获取不及时等困难。同时，公司的决策层可以通过 PDA 手机获取第一手的经营数据，实时关注企业状况。公司 CIO 张铁龙透露，移动供应链项目降低了基础业务的人力需求量，从而打造了高利用率的团队。目前，商场业务数据准确率高达 99%，且信息反馈效率高；决策分析报表的得出提前了 2 天；总部仓库出入库作业效率提高了 20%。九牧王认为，信息化将是服装行业走出国门的必由之路。LandsLands End End LandsEnd 坐落于威斯康辛州 Do
4、dgeville 的小城镇，它在零售商品和目录邮购行业中是一家大企业。每当 Lands End 的 2000 万名客户中的某个客户发出订单或寻求目录时，其信息就被追加到一个数据仓库中。该数据仓库中还含有其他的重要信息，包括发运日期和目前缺位库存的商品订单。Lands End 开发其数据仓库基于两个原因：第一，建立所有信息的惟一来源；第二，提供多种决策支持功能，以面对日益变化的零售业。由于信息被排列在数据仓库中，负责信息服务的副总裁 Dan Rourke 说：“它允许我不仅给我的销售商们准备销售的商品，还能为他们提供希望购买这些商品的客户。”这一优势是极大的。Lands End非常清楚这一点。今
5、天，Lands End 已被赞誉为零售业的主要领导者之一，而且从某种意义上说，其领导地位取决于对数据仓库中的信息进行存取和利用的能力。Cigna Cigna 前年，Cigna 公司的 USP&C 企业资产损失了 2.5l 亿美元。而 12 个月后，变这一损失为 8700 万美元的盈利这是因为公司围绕其智力资本的概念建立了新的知识库。公司顾同 Harry Lasker 说，“我们发现了潜在于组织中的专门知识，我们虽然拥有专家，但没有一种好的方法去析取和发布这些专门知识。”现在，管理人员建立并维护着一个保险业务人员用来处理申请的知识库。例如，加州的一家疗养院希望办理保险，那么知识库就能提供有关类似
6、的地震灾难赔偿限额、员工培训范围、洒水系统的质量等方面的信息。这一系统的成本怎样呢?Harry 回答：非常低，管理人员以各种方式收集所有信息，而要做的只是把这些信息装入文件。”现在，那些信息被装入了一个知识库，任何人都能即刻存取到它们。2案例 0911 帮助快递公司精细化成本管理帮助快递公司精细化成本管理 企业有哪些项目赚钱、哪些项目亏钱？某一个具体的操作成本是多少？公司的资源是否得到了有效配置？这些问题看似简单，但对于大型企业，要做到如此精细的成本管理绝非易事，请帮助某快递公司找到了这些问题的答案。早上 9 点钟，某快递公司财务王经理手持文件夹准时来到 CEO 的办公室汇报，对于这位新到任的
7、 CEO，王经理虽然不太了解，但他并不担心。这个物流公司近年的经营业绩每年都保持着 30%以上的增幅，他自信地认为这几年的财务工作做得也很不错，看到 CEO 对着财务分析报告不断点头，王经理心里更加肯定了自己的工作。“从报告上来看，公司的业绩不错，正处于快速增长时期，但是我有一个问题，”CEO突然问道，“我想知道，快递员从国贸取一个银行的快件寄到厦门，这个单子的真实成本多少？”王经理有些诧异，还是第一次有人问这样的问题，一时不知如何回答。“我们公司共有多少家分公司？”CEO 又问。“90 多家”，王经理回答说。“各分公司的盈利情况如何？”“我们目前的成本核算方法都是以分公司为单位，按分公司归集
8、成本费用，然后得到公司的总成本。至于分公司的盈利，因为一直以来我们都关注公司的整体业绩，没有做这方面的工作。”无法让领导满意，王经理有些沮丧。“如果我们不能算出每个单子的真实成本，也不能很好地计算各分公司的成本，这将使公司进行盈利能力分析、产品定价决策、路由优化分析等计划受到限制。”“这个，这个”王经理有些不知所措。“改革迫在眉睫，我们必须尽快找到合适的成本核算方法。你去想想办法！”CEO 的语气很肯定。回到办公室后，接到任务的王经理召开了财务部门紧急会议。他向大家讲述了公司目前成本管理遇到的难题，并组织大家积极讨论。大家一致认为，分析该快递公司所面临的难题应该与其业务特点相结合，从而寻求解决
9、的方法。该快递公司客户的业务内容是以航空运输方式为主、12 天送达的包裹、货物的国内门到门快递服务或称桌到桌服务，即首先由发件人在需要时通过电话等方式通知快递公司，快递公司接到通知后派人上门取件，然后将所有收到的快件集中到一起，根据其目的地分拣、整理、制单、报关、发往世界各地。到达目的地后，再由当地的分公司办理清关、提货手续，并派人送至收件人手中。在这期间，客户可依靠快递公司的电脑网络随时对快件（主要指包裹）的位置进行查询。快件送达之后，也可以及时通过电脑网络将消息反馈给发件人。具体包括:标准快递服务和定制化服务。其快递业务的运作具有如下特点:1.快递公司的运作需要一个庞大的服务网络支撑。针对
10、每单具体业务，快递公司都需要由两个以上分支机构分工协作完成。每个分支机构既会替其他作业点中转或派送，也会让 3对方为其提供同样的服务。2.产品复杂多样，影响因素较多。客户、运输路线、货物类型和运输时限都是对产品的送达有影响的重要因素。3.高额的间接费用。除了包装材料成本可以直接追溯外，基本上所有的费用都是间接费用。由于快递业务具有上述特点，传统的成本核算方法在该公司遇到了很大的困难。在传统的成本核算方法中，快递公司只能按分、子公司归集成本费用，然后得到公司的总成本。对于公司进行盈利能力分析、产品定价决策所需要的产品成本、客户成本等信息，在传统成本计算方法下，财务部门便无能为力了。为此，需要一套
11、能解决问题的成本核算方法和成本管理工具，来解决如何把高额的间接费用准确分配到复杂多样的产品，如何把多个分支机构的成本串联为产品的成本，如何衡量单一产品和客户的盈利性以便于公司进行成本管理。经过一周多的详细分析与调查，王经理的团队明确了该快递公司所遇到问题的根源在于目前的成本管理方法不能满足管理的需要。针对于此，团队达成了一致，即:对该快递公司而言，推动企业的成本核算变革、开展作业成本管理是明确的出路。作业成本管理顾名思义是以作业为核心而进行的成本管理，而开展作业成本管理的前提是必须引入作业成本法进行成本核算。因此，王经理的团队确定:引入作业成本法，开展作业成本管理。作业成本法（Activity
12、-Based Costing，简称 ABC），是最近 20 年来成本管理理论发展的主要方向和成果。作业成本法的核心思想是，首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业的成本分配到成本对象上。由于引入了“作业”这一载体进行成本分配，作业成本法相对于传统的成本分配方法更客观地描述了资源与成本对象之间的关系，使成本核算的结果更加精细、准确。“冤有头、债有主”这句俗语生动地体现了作业成本法注重探究成本发生原因的内涵。与传统成本方法相比，作业成本法采用了更加符合实际的成本分配观。这种分配观主张的原则是:作业耗用资源、产品耗用作业。谁耗用谁分摊，多用多摊、少用少摊、不用不摊。从而避免了平均分配导致的成本扭曲
13、，提高了成本核算的准确性。另外，作业成本法是以作业为基础的成本计算系统，并贯穿于作业管理的始终，在决策和控制过程中发挥着重要的作用，从而实现了成本计算与成本管理的结合。如图 1 所示，纵轴代表成本分配观，表明成本对象产生了对作业的需求，而作业需求产生了对资源的需求，从而为管理部门提供相对准确的费用分配信息。而横轴代表过程观，表明企业由于何种原因产生了作业，以及通过业绩指标（包括财务指标和非财务指标）来衡量这些作业完成的效益如何，从而为尽可能消除非增值作业、提高增值作业及时提供相关的信息。图 2 说明了作业成本计算的多阶段分配体系。4 开展作业成本管理要紧密结合企业的实际，通过对业务现状的详细调研，根据业务的实际特点，先制订出公司的作业成本管理模型，设计合理的模型、建立高效的实施平台。在此基础上，对作业成本平台进行客户化调整，用软件来实现成本模型，利用信息技术解决其作业成本计算数据量庞大、手工计算不可能实现的难题。