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1、第钧卷第1 期2 0 0 8 年2 月研究与发展管理R&DM A N A G E M E N TV o l。2 8N o。lF e b 2 0 0 8文章编号：1 0 0 4 8 3 0 8(2 0 0 8)0 1-0 0 5 9 0 5基于创新空间的企业成长战略国外家庭视频游戏案例分析潘若东，司春棒(复盥大学管理学院，上海2 0 0 4 3 3)揍甏：金鲎残妖战略是企堑依据自身黪资源、技拳镱力、缝缓絮祷泼及对露场懿把握，最大限度发挥竞争优势，以使企业快速、稳定、可持续发展的战略基于家庭视频游戏产业，选择不同时期的产业领先者，结合企业的刨新密间技沭、市场、组织的关系，讨论企业成长的创新战略(不
2、连续性创新、商业模式创新、破坏性创新)、剖撅战略熬选择泼及摆应黪实蓬策略。关键词：企业成长战略；创新宅间；技术创新；家庭视频游戏中图分类号：砣7 0；C 9 3文献标识码：A目蓠，美于金韭成长战略研究的一般框架是对成长战略进行归类，然着根据不同盼金鲎状况(所处行业、自身规模、资源状况、市场和竞争等)给予相应的指导如文献 1 为中小企业设计了四种成长战略产业选择战略、市场选择战略、赶超战略、可持续发展战略；文献 2 按企业成长的方式将成长战略分力规模扩张战略、复麓成长战珞和选择性成长战略；也有学者根据企业懿橇会、藏胁、优劣势的不同组合为不同企业选择成长战略1 3 1；文献 4 从企业家、产业特点
3、、组织等方面分析快速成长企业的战略模式：战术驱动、战略驱动、追随与模仿、价值创新；文献 5 则指出在快速发展期，新创企业应实行“细分、集中、差别、剖薪、集群”的成长战略；购并与战略联盟也是企业成长的一种外部战略选择，嵩企业瑟糕在这两种战略之间作出选择时，应从环境、交易、企业等特性对外部成长战略进行决策分析怕o；企业的发展战略和技术创新战略具有相互影响、相互协调、相互引导的动态整合关系，应当针对企业核心竞争能力的发展阶段(萌芽、发箴、成熟、鹪放、跃进)采取不同的企韭发展战略帮技术剑薪战略。列。M a s c a r e n h a s 等【8 通过对4 5 家快速成长企业的研究，总结出五种成长战
4、略：扩大生产、增大市场开发、精选客户、分销创薪、收购与合并。G e o r g 等旧1 结合N e t s c a p e、I K E A、S A P 三家快速成长的公司讨论了规模扩张、复制成长、选择性成长战略，同时强调在选择成长战略时必须与企监的知识学习技能以及企业拥有或拟开发的能力相一致B r u c e 圳指出企业采用地理扩张时，应考虑六个主要因素：扩张计划、扩张管理、扩张原因、扩张地特征、调节变量集(学习能力、组织柔性和环境紊乱度)、强调组织学习能力和柔性对扩张绩效有积极影响本文拟从企业的创新空间技术、市场、组织的关系角度，针对企业的创新战略来讨论企业的成长战略。1 基于企业创新空间的
5、成长战略选择技术是企韭发展和竞争优势的支持系统，技术创颧需要一定的组织支持，并最终由市场来检验是否成功。御新空闻(见瀚1)用以描述技术、市场与组织的关系技术是企业发展和竞争优势的支持系统，技术创新需要一定的组织支持，并最终由市场来检验是否成功按照技术与市场的关系，可以区分连续性刨耪与不连续性创薪，冤圈1(a)。连续性刨毅是在既有市场知识基础上的创新，而不连续性创新引则建立在潜在需求的基础之上，要求技术开发与市场开发同时进行按照技术与组织的关系，可以区分延续性创新与破坏性创新，见图l(b)C h r i s t e n s e n【l 列把那些与现有技术发展逻辑迥然不同，对现有技术舆有替代性，常
6、常需要打破原有的组织障褥，发展毅嬲能力、建立新的技术标准的创新称为破坏性御新，而把沿原有技术轨道发展的技术称为延续性创新延续性创新在羧甍爨期：2 0 0 6 0 7 1 2；掺竣骞蘩：2 0 0 7 0 5-1 5。作者简介：潘若东(1 9 7 6 一)，男，博士研究生，研究方向为技术创新与风舱投资 万方数据研究与发展管理第2 0 卷现有的组织框架内沿着企业主流市场中主要顾客的需求曲线提高已定型产品的性能，而破坏性创新另辟蹊径，需要在重构的组织框架内进行C h r i s t e n s e n 认为，一个企业在延续性创新方面管理得越是井井有条，在延续性创新中越有效，就越容易在破坏性创新面前失
7、败创新者经常在破坏性创新面前陷入“创新者困境”，因为破坏性技术创新要求突破组织上的障碍，组织创新是破坏性技术创新的前提按照市场与组织的关系，可以区分现有模式和新商业模式(即商业模式创新)，见图1(c)企业创新未必都通过技术手段来实现，许多商业模式的出现都是由于新的商业理念、新的组织方式新技连续性创新不连续性创新术老技基本业务术现有市场新市场新技延续性创新破坏性创新术老技现状未原组织框架新组织框架新市新商业模式场现禀现有模式场现有组织新组织框架(a)技术与市场(b)技术与组织(c)组织与市场图1 企业创新空间F i g 1T h ei n n o v a t i o ns p a c eo fe
8、 n t e r p r i s e在创新空间中考虑企业的成长战略，涉及到企业对自身技术、现有组织、当前以及未来市场情况的认知在此基础上，对可能的创新选择进行分析，为创新投入的资源做出选择，为创新过程的顺利推进制定计划在技术方面，企业必须识别并跟踪关键技术参数，把握企业对技术的控制能力，考虑技术生命周期发展过程对产品和工艺开发速度、柔性的影响，思考技术能力对企业或产业未来发展的作用企业需要识别对竞争优势有重要影响的技术，同时也应关注那些刚刚开始显露竞争优势潜力的新技术及刚刚开始萌芽的那些技术4|在市场方面，企业应当关注的是需求而不是产品，应研究一项技术如何服务于市场需求在研究主要客户、分析现有
9、产品需求增长潜力的同时，从产品可接受的七个维度副(功能特性、获取成本、方便性、使用成本、可靠性、可服务性、兼容性)寻找可能的需求，分析产品是否能吸引到新的客户群，从而发现或创造新的市场在组织方面，企业须重新审视核心知识库、组织结构、内部价值网络6|，检验这些能力与企业整体战略的匹配程度、对技术能力和技术创新能力的支持度及适应性一方面，可以了解现有的组织结构、文化环境、战略管理能力、营销能力支持何种类型的创新；另一方面，可以知道为配合企业根据市场需求、技术能力制定的创新战略，应如何优化和调整现有组织根据对当前的市场需求、技术能力和组织状态的洞察，企业调整、优化自身的技术能力和组织结构，从而制定恰
10、当的创新战略当然，企业不可能完全掌握其周围的环境、自身的优势和劣势、未来发生变革的几率以及可能的方向，企业必须根据新的信息和新认识调整战略，对战略进行动态管理J，因为过程的不确定性，在制定战略时有必要采用实物期权【18 1 9 1 等思想2 基于企业创新空间的成长战略分析2 1 基于不连续创新的成长战略1 9 7 1 年，B u s h n e l l 和T e dD a b n e y 各出资2 5 0 美元创办了A t a r i 公司四J 仅仅不到l o 年，A t a r i 公司的年销售额达到了2 0 亿美元，A t a r i 也成为当时美国成长最快的公司A t a r i 成功开
11、发了新的拱廊游戏，也由此开创了一个新的视频游戏时代公司的第一个拱廊游戏叫“P O N G”游戏，投入市场后十分热销然而，这也带来了大量模仿者单于1 9 7 4 年，就有1 万种视频游戏进入市场，其中A t a f i 的产品仅占十分之一这种状况产生的原因是B u s h n e l l 不相信知识产权对其竞争地位的保护作用，他把大部分精力用于新游戏的设计和开发，试图通过创新摆脱模仿者的追赶这一战略实际上是默认竞争对手的模仿，客观上促使了整个游戏产业空前繁荣1 9 7 5 年，A t a r i 成功地进人了家庭视频游戏市场，当年圣诞节的销售额达到了40 0 0 万美元但是模仿者也接踵而至，仅1
12、 9 7 6 年就有7 5 家公司以类似产品进入家庭视频游戏市场为摆脱模仿者，B u s h n e l l 开发插卡模式的电脑视频系统(2 6 0 0 V c S)这一模式被认为将成为未来1 5 年家庭视频游戏市场的行业 万方数据游戏机http:/ 期潘若东等：基于创新空间的企业成长战略6 1标准为完成这一项目，B u s h n e l l 将A t a r i 的股权出售给W a r n e rC o m m u n i c a t i o n s 公司以筹集开发资金但是，A t a r i 在1 9 7 7 年1 0 月发行2 6 0 0 V C S 时，大量竞争者同时推出了许多类似产
13、品，市场上充斥着各种各样的程序系统和游戏卡，A t a f i 不得不将其产品以超低价格出售，因此蒙受了巨大的经济损失在1 9 7 7 年圣诞期间，家庭视频游戏市场经历了一次行业大衰退，视频游戏公司开始纷纷倒闭，到1 9 7 8 年仅有A t a r i存活下来至1 9 7 9 年，美国三分之二的家庭视频游戏系统出自A t a r i，平均每个系统每年需要购买5 张游戏卡但是这段时间里，很多程序师离开了A t a r i，自创公司为2 6 0 0 V C S 系统制作游戏软件其中，有四位设计师于1 9 7 9 年创办了A c t i v i s i o n 公司，到1 9 8 0 年，A c
14、t i v i s i o n 公司的软件销售额就达到65 9 0 万美元，并在1 9 8 2 年取代了A t a r i 成为美国成长最快的公司在1 9 8 2 年前后，共有1 0 0 多家独立开发商为A t a r i 设计软件，每年推出约10 0 0 个游戏，这时的零售商要花极大的力气来挑选有市场价值的游戏这段时间，虽然有几家大公司在争夺家庭视频游戏市场，他们的技术水平也很高，但A t a r i 仍然占有7 5 的市场份额在1 9 8 1 年，美国家庭视频游戏的软件和硬件总销售额达到了1 0 亿美元，1 9 8 2 年为3 0亿美元，美国1 7 的家庭拥有一套视频游戏系统但是1 9 8
15、 2 年之后，家庭视频游戏市场进入了停滞期，随后三年内，该产业的销售额骤减9 7，在1 9 8 5 年降至1 亿美元硬件制造商和软件发行商的随意滥造，使进入市场的产品大大超过顾客需求，产品价格低廉、品质粗劣、缺乏创新被认为是行业滑坡的主因在1 9 8 3 年，原来售价4 0 美元的游戏卡只能卖到4 美元，A t a r i 亏损5 3 9 亿，几近破产A t a r i 利用新技术进入了一个新的市场，其创新属于不连续性创新不连续性创新意味着将有很多跟随者抢先进入新市场的公司应该利用自己的技术优势，通过专利或加密等手段竖立进入壁垒，保护自己的既有市场和知识A t a r i 的兴衰过程，再一次说
16、明了创新可以增强企业的核心竞争力，扩大市场份额，但是，仅仅依赖创新本身，而不去很好地经营和管理创新，企业很难长久维持自身的领先优势同时，领先公司应该利用自己的先人为主的有利地位，在严格控制产品和服务质量的同时，结合客户的可接受程度，限定投入市场的产品数量，以使市场持续、有序的发展，否则将引发市场的混乱，导致顾客对所有产品失去信心另外，如何吸引并保持优秀的员工队伍，特别是掌握关键核心技术的员工，也是企业成长战略要考虑的重要内容2 2 基于新模式的成长战略任天堂曾经是日本最大的纸牌生产商j，2 0 世纪6 0 年代开始生产玩具，其后经营将保龄球馆改造为射击场的项目，1 9 7 3 年石油危机后，开
17、始寻找新的商业机会于1 9 7 7 年，获得了在日本生产和销售M a g n a v o x 的家庭视频游戏系统的许可，并与三菱公司合作开发拱廊游戏机8 0 年代早期，任天堂致力于开发比市面上现有系统成本更低的家庭视频游戏，但同时保证超级的图象和速度他们开发的游戏机具有多个芯片，其中有一个加密芯片，用以确保仅有任天堂授权的游戏卡可以在其系统上运行为了使硬件成本下降，每个游戏卡中含有一些控制器运行必须的代码，每次加载游戏时，该代码被读人系统1 9 8 3 年任天堂在日本发布新游戏系统，每款售价相当于1 0 0 美元，远低于A t a r i 等公司当时在日本的零售价格1 9 8 5 年，任天堂将
18、其游戏更名为N E S 后登陆美国在美国，任天堂最初的策略是零售，但市场反应冷淡，主要是在A t a r i 刚刚崩溃的时间里，零售商认为视频游戏已经走到终点，无可作为为了在美国市场寻找突破口，在1 9 8 5 年圣诞期间，任天堂为纽约的零售商免费提供产品，零售商可在9 0 天后支付其卖出产品的货款该产品一经推出，大受欢迎，到1 9 8 6 年，该游戏系统扩展到整个美国任天堂集中资源用于每年开发一、二个热销游戏，而游戏卡则以每套7 美元的价格外包给其他制造商，游戏卡的售价为4 5 美元任天堂的所有新游戏系统的制作也均被外包，仅最终的组装在本公司厂内完成为满足日益增长的市场需求，任天堂决定授权给
19、其他游戏发行商为其系统设计并发售游戏，受权发行商将游戏卡售价的2 0 上缴给任天堂作为特许费所有受权单位被要求按照任天堂的要求确定发行量受权者不但要缴纳2 0 的特许费，还要上缴1 4 的游戏卡制作费，并且有最小发行量限制，在日本为1 万套，在美国为3 万套销售是受权者的责任任天堂限定新受权者每年最多出五个主题游戏在被任天堂批准之前，所有游戏都必须经过详细审查，包括禁止其中含有暴力或色情的内容在美国的特许还含有排他性条款，即受权者两年内不能为其他系统开发游戏任天堂用销售额的2 为游戏做广告，同时寻求与百事、麦当劳等合作推出奖励计划1 9 8 8 年，任天堂为用户发行一份游戏杂志，内容包括游戏诀
20、窍、新游戏信息、游戏排名等等该杂志以成本价出售 万方数据6 2研究与发袋管理第2 0 卷任天堂的产品通过玩具店(1 9 9 0 年为总量的3 0)、大型零售店(4 0)、百货商场(1 0)和电子零售商等渠道销售1 9 8 9 年，美困游戏产业的销售额为1 3 0 亿美元，其中任天堂的产品占2 0 通常，玩具产业中的零售商在一舅或二胄为夏季盼产麓下定单，在t 二月卡爨 专款。燕是，任天堂要求零售商下定单、致货、嚣款连续进行任天堂对新游戏的存量管理十分小心，严格控制生产数量，一旦市场下滑立即回收，这样往往难以满足零售商的需求。如1 9 8 8 年，零售商要求定购1。1 亿游戏卡，市场调查显示可能售
21、出量约0 4 5 亿，但任天堂仅发舞0。3 3 钇份。饪天堂因势上述系到政策开罪予软 譬开发商、零售商。至1 9 9 0 年，N E S 在美豳的累计销售量达到30 0 0 万份，其市场份额超过9 0 1 9 9 1 年，任天堂的股票市值超过了索尼和尼桑任天堂的成功是一种商业模式的成功，包括系统的加密技术、所有硬件的外包、对开发商进行授权并加以限制、营销渠道的建立、产品产量的管理等一系列措施所肴这一切，都给任天堂髂游戏系统竖立了牢固的保护壁垒，使其他竞争者难以模仿或进入这一领域，从而长期保有其核心竞争力同时，任天堂凭借业内领先者的地位很好的掌控着市场的发展，避免了产品数量增长引起的利润率降低积
22、质量下滑。任天堂可以说是借鎏了A t a r i 公司的兴衰经验，毽其控制市场秩序及辩自己市场份额的镰护等措施极大防碍了供应链上其他企业的利益，在为自身成长战略制定策略时为其他企业的营销和发展(未必与任天堂自身的发展相矛盾)设置了过多的限制，从而为自身的可持续发展设置了障碍、留下了隐患2。3 基于破坏性创薪的成长战略1 9 8 3 年，世嘉成为日本拱廊游戏产业的领先者嘲J，在拱廊视频游戏的开发、制造、销售方面均取得了相当的成功。网年，世嘉推出8 位游戏系统以进军B 本家庭视频游戏市场，三年以后投放美国市场，但在两地市场总销售量只有2 0 0 万套1 9 8 9 年世嘉推出名为G e n e s
23、 i s 的1 6 位系统，G e n e s i s 基于强大的摩托罗拉6 80 0 0 芯片，能够支持超级游戏图象、颜色、声音和交互性极大提齑，并且超过了饪天堂的8 位系统，一些美匿游戏开发商因不满任天堂的强力控制，转而为世嘉设计1 6 系统游戏。零售商为摆脱对任天堂的依赖，也逐步接受世嘉的产晶，世嘉在美国建立了分销渠道1 9 9 1 年暇期，世嘉降低价格，把G e n e s i s 以1 4 0 美元凄售，并与其热销的音速蒯猬游戏捆绑。该游戏倍受欢迎，G e n e s i s 硬件的销量迅速提升，从1 9 9 0 的几十万套上升到1 9 9 1 年的1 5 0 万套，1 9 9 2
24、年则接近5 0 0万套世嘉的全球销售额接近3 0 亿美元，仅次于任天堂的4 8 亿美元1 9 9 3 年，任天堂的超级N E S 和世嘉的G e n e s i s 系统共占美鼷家庭视频游戏市场7 5 以上。世嘉采取迥然不同的技术，发展新能力，建立薪的技术平台1 6 位G e n e s i s 系统，可以称为是破坏性创新世嘉在进人家庭视频游戏市场时，任天堂一枝独秀，而且建立了成熟的生产、设计、营销体系和自我锞护机制这酵，世嘉想以固样的产品在质量或成本上取魅几乎没有霹能。但整豢选择了薪的技术路径，集中力量开发1 6 位系统，从而能够后来居上在家庭视频游戏行业中，世嘉从一个新进入者逐渐发展为可以
25、与行业融头分庭搅礼的产业领先者，与其技术路径酶选择壹接摆关。这再一次郅诞了“大企她的困境”H3|。也为成熟产鼗懿审小企监鹩成长提供了一个战略选择破坏性创新要求企业有超前意识，大胆调整组织构架，尝试新技术基于以上的分析，得到如图2 的框架。不连续性创新、商韭模式创薪、破落性创颏都是企韭进行成长战略设计靖的有效选择，只是在选择不同的创新成长战略时，应根据本行业及本企业的特点制定相应的策略，从而使成长战略以技术为基璐、叛市场为导离、戳缀缀为保证，真正缝骧务于企业可持续发展的长远目标本文通过对典型案例的回顾和分析，展示了2 0 世纪7 0到9 年代美豳家庭褫频游戏产韭的演透过程其中既有企业从无到有、从
26、兴到衰的历程，也有企业持续发展谋求永恒的经营轨迹本文仅从技术、市场、组织等三个维度对企业成长战略及榴应策略遴行了探讨这些案铡给我们的扇示远不止于此，获宏观的产照致策蓟企韭层面的管理与营销，从产业的演进到产品的生命周期，都存在更广阔的讨论空间 万方数据游戏机http:/ 期潘若东等：基于创新空间的企业成长战略6 3参考文献 1 贺d,冈t 1 中小企业面临的四种成长战略选择 J 商业文化，2 0 0 0，6：4 8 4 9 2 杨永恒动态环境下的企业成长战略探讨 J 南开管理评论，2 0 0 1(4)：1 5 一1 9 3 崔国萍企业成长战略的选择 J 经济论坛，2 0 0 0(1 1)：2 0
27、 4 吕惠明企业成长的战略模式比较 J 商场现代化，2 0 0 5(1)：2 2 2 3 5 马林新创企业快速发展期的成长战略 J 技术经济，2 0 0 2(7)：1 2 1 4 6 徐金发，许强在购并与战略联盟之间选择：企业选择外部成长战略的分析框架和决策模型 J 科研管理，2 0 0 6，2 4(1)：9 2 卅7 7 陈祥国，汪蓉，蒋元涛基于技术创新战略的企业发展战略决策分析 J 科学学与科学技术管理，2 0 0 4，1 1：1 0 9-1 1 2 8 M a s e a r e n h a s，B r i a n c e F i v es t r a t e g i e sf o rr
28、 a p i df i r mg r o w t ha n dh o wt oi m p l e m e n tt h e m J M a n a g e r i a la n dD e c i s i o nE c o n o m i c s，2 0 0 2，2 3(4，5)：3 1 7 3 3 0 9 Y o nG e o r gK，C u s u m a n oAM T h r e es t r a t e g i e sf o rm a n a g i n gf a s tg r o w t h J】M I TS l o a nM a n a g e m e n tR e v i e
29、w，2 0 0 1，4 2(W i n t e r)：5 3 一1 1 0 B r u c eRB，D a n i e lWG S m a l lb u s i n e s sg r o w t ht h r o u g hg e o g r a p h i ce x p a n s i o n：Ac o m p a r a t i v ec a s es t u d y J J o u r n a lo f B u s i n e s sV e n t u r i n g，1 9 9 8，1 3：4 6 7 4 9 2 1 1 司春林企业创新空间与技术管理 M 北京：清华大学出版社，2 0
30、0 5 1 2 L y n n，G a r yS M a r k e t i n ga n dd i s c o n t i n u o u si n n o v a t i o n：T h ep r o b ea n dl e a r np r o c e s s，m a n a g i n gs t r a t e g i ci n n o v a t i o na n dc h a n g e M O x f o r d：O x f o r dU n i v e r s i t yP r e s s，1 9 9 7 1 3 C h r i s t e n s e nMC I n n o
31、v a t o r sd i l e m m a：W h e nn e wt e c h n o l o g i e sc a u s eg r e a tf i r m st of a l l M B o s t o n：H a r v a r dB u s i n e s sS c h o o lP r e s s，1 9 9 7 1 4 U t t e r b a c kJM M a s t e r i n gt h ed y n a m i c so fi n n o v a t i o n M B o s t o n：H a r v a r dB u s i n e s sS c h
32、 o o lP r e s s，1 9 9 4 1 5(英)笛德，本珊特，帕维特创新管理：技术变革，市场变革和组织变革的整合 M 金马工作室译北京：清华大学出版社，2 0 0 4 1 6 赵明剑，司春林内部价值网络与企业技术创新 J 科技导报，2 0 0 3(1 0)：1 3 1 6 1 7 司春林，董正英R&D 的动态过程管理 J 研究与发展管理，2 0 0 2，1 4(6)：1 9 2 5 1 8 赵明，司春林突破性技术创新战略决策与实物期权思维 J 科技导报，2 0 0 2(1 2)：l l 1 4 1 9 梁铄，唐小我实物期权思想与企业战略管理 J 软科学，2 0 0 4，1 8(6)
33、：4 8 _ 1 2 0 C o u g h l a nPJ，D e b b i eF C o m p e t i t i v ed y n a m i c si nh o m ev i d e og a m e s R B o s t o n：H a r v a r dB u s i n e s sS c h o o lP u b l i s h i n g，2 0 0 1 S t u d yo nG r o w t hS t r a t e g i e sf o rE n t e r p r i s e sB a s e do nI n n o v a t i o nS p a c eC
34、a s eA n a l y s i so fF o r e i g nH o m eV i d e oG a m e sP A NR u o-d o n g，S IC h u n-l i n(S c h o o lo f M a n a g e m e n t，F u d a nU n i v e r s i t y，S h a n g h a i2 0 0 4 3 3，C h i n a)A b s t r a c t：E n t e r p r i s e Sg r o w t hs t r a t e g yi sd e v e l o p e db a s e do nt h ee
35、n t e r p r i s e So w nr e s o u r c e，t e c h n o l o g i c a lc a p a b i l i t ya n do r g a n i z a t i o nc o n s t r u c t i o nt oi n s u r ei t sf a s t，s t a b l ea n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t I tc h o s el e a d i n gf i n n so fd i f f e r e n ts t a g e so ft h ei n d
36、u s t r yo fh o m ev i d e og a m e s，a n dd i s c u s s e dt h e s ef i r m s g r o w t hs t r a t e g i e si nt h ee n t e r p r i s e si n n o v a t i o ns p a c ei nw h i c ht h er e l a t i o n s h i p sa m o n gt e c h n o l o g y，m a r k e ta n do r g a n i z a t i o na r ed e s c r i b e d H
37、 o wt oc h o o s ea n di m p l e m e n tt h ei n n o v a t i o ns t r a t e g i e sw a sa n a l y z e dt o o K e y w o r d s：g r o w t hs t r a t e g y；i n n o v a t i o ns p a c e；t e c h n o l o g yi n n o v a t i o n；h o m ev i d e og a m e 万方数据基于创新空间的企业成长战略国外家庭视频游戏案例分基于创新空间的企业成长战略国外家庭视频游戏案例分析析作者
38、：潘若东，司春林，PAN Ruo-dong，SI Chun-lin作者单位：复旦大学,管理学院,上海,200433刊名：研究与发展管理英文刊名：R&D MANAGEMENT年，卷(期)：2008，20(1)被引用次数：0次 参考文献(20条)参考文献(20条)1.贺小刚 中小企业面临的四种成长战略选择 2000(06)2.杨永恒 动态环境下的企业成长战略探讨期刊论文-南开管理评论 2001(04)3.崔国萍 企业成长战略的选择 2000(11)4.吕惠明 企业成长的战略模式比较期刊论文-商场现代化 2005(01)5.马林 新创企业快速发展期的成长战略 2002(07)6.徐金发.许强 在购并
39、与战略联盟之间选择:企业选择外部成长战略的分析框架和决策模型期刊论文-科研管理2006(01)7.陈祥国.汪蓉.蒋元涛 基于技术创新战略的企业发展战略决策分析期刊论文-科学学与科学技术管理 2004(11)8.Masearenhas.Briance Five strategies for rapid firm growth and how to implement them 2002(4-5)9.von Georg K.Cusumano A M Three strategies for managing fast growth 2001(04)10.Bruce R B.Daniel W G S
40、mall business growth through geographic expansion:A comparative case study199811.司春林 企业创新空间与技术管理 200512.Lynn.Gary S Marketing and discontinuous innovation:The probe and learn process,managing strategicinnovation and change 199713.Christensen M C Innovators dilemma:When new technologies cause great f
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