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1、 张高睿教练式管理分享：如何学会与员工交流？您办公室的门总是敞开吗？清早，在正常工作开始之前，如果时间允许的话，最好先和几个员工交流一下，他们会在一整天都充满动力和创造力。但是不论怎样，你需要创造一个有动力的部门，如果不能天天执行，那就一周进行几次即可。在您自己工作的时间内，办公室的门是关的，但也有门敞开的时间，员工可以自由进出，和您交流，您将会从这样的一对一对话中获得很多有价值的信息。您办公室的门有时是敞开的，但是没有人走进去，是吗？一项市场调查表明，90%以上的员工民意调查认为，他们可以提出有利于公司高效运转的好建议。但是，只有 38%的员工认为他们的老板会对这些建议感兴趣。员工的抱怨更是
2、如此。除非您让他们明白，您很欢迎他们的“打扰”您可以告诉他们，您确实很希望倾听他们的意见。如果您没有收到这些意见，那么您会成为一个很贫穷的经理人。当然，仅仅敞开门还是不够的，起身走到办公室外面，走到员工可以轻松找到您的地方（这就称为“流动管理”）。下面是使这些“偶遇”更有效的三个小贴士：积极地倾听：有时候，您会很着急地回到自己的工作，但只需耽误您几分钟的时间来倾听他们到底在说什么。逐步询问问题：如果您对其中的某一点不了解，就要大胆承认，不要装着事事都清楚的样子。既接受好消息又接受坏消息：如果员工认为您只希望“报喜不报忧”，那您就不会得到全面的信息。通过倾听，认真地对待及奖励员工，您会得到很有价
3、值的观点。张高睿教练式管理分享：如何有效倾听？我们在学校里花很多时间来学习怎样“交流”和“表达我们自己”。但是，有谁学过怎样倾听吗？这是管理者至关重要的技巧，尤其对那些通过教练管理员工的管理者更为重要。如果您事先定了开会或谈话的时间，确保在员工到来之前准备好你应该准备好的内容。为确保万一，你可以事先看一下员工的个人档案，拨一两个电话，确定所需要讨论的事情无论什么时候开始。当员工到来时，放下手中的所有事情，全身心地投入倾听。用眼神交流，这样回传达您的兴趣和诚意，并且会获得大量关于员工的感受和他们对公司理解程度的信息。一定要听完再表态。如果您一直在想：“我知道你将要说什么”，那么请一定要控制自己，
4、要有耐心，全身心地倾听，不要有打断对方说话的念头。不要忽视情感因素，要接受并且核实：“仿佛你很生气，小李，告诉我为什么。”可以保持沉默但是不要用沉默当挡箭牌，沉默带有威胁意味，但是一个表示正在思考的停顿，表明了你对员工的尊重，同时也更精确地得到了员工的反应。下面是关于有效倾听的三个小贴示：接受：你需要倾听才能理解，静静地倾听、等待，不要假设。如果需要的话，要做笔记，集中精力倾听（并不是你下一步要说什么或是做什么）。回应：对你听到的内容加以思考，从中提取关键词，集中在一个有架构性的方向，如果需要的话，仍需提问，倾听是灵活的。复述：复述员工的事实陈述，来确认你的理解和获得的信息的正确，给员工一个阐
5、明的 机会。有效倾听仅仅是一个简单的工具，一旦你听了，并且理解了，一定要有回应。如果你认为员工观点错误，可以指出来。如果你不回应的话，谈话会很快停止。张高睿教练式管理分享：如何提出有效的问题？提出有效问题是有效聆听的最终阶段。所以，什么是“有效的问题”？一个有效的问题是简明的、清晰的、焦点集中的与主题相关的和有建设性的问题。但是一个有效的问题应该特别灵活的、中立的、能让对方自由回答的。一个有效的问题可能是有争议的，甚至是对立的，但是并不暗示着“正确”的答案。下面同样是关于提出有效问题的三个小贴士：问题提出后，员工会有思考时间：在所有有效倾听的过程中，短时间的沉默可以得到一个更加深思熟虑的答案。
6、告诉他们敦轻敦重：“我的回答影响我的工作吗？”如果我不同意你的观点，你会受影响吗？”“我是不是正在做出一个决策？”“我的想法和我的工作有关吗？”之后，静静倾听他们所说的就已经足够了。问一些含糊的问题或顺藤摸瓜：如“我们看什么？”员工回答：“看 XXX。”看管理者就接着问，“看 XXX 是看什么？”清晰目标，明确动机：问题紧紧围绕目标行进，如果回答偏离焦点，要灵活的重新聚集焦点。10 个强而有力的教练问题：你想要的是什么？你想做的事情会为你带来什么？当你看到什么的时候，你就知道你已经实现了这个目标？别人如何知道你什么时候达成了目标？你想与什么人一起达成这个目标？是什么阻止这现在就达成这个目标？达
7、成这个目标，将如何影响你的其它方面？你有什么资源现在就可以帮你达成目标？需要什么额外资源帮助你达成目标？你怎样才能达到你的目标？张高睿教练式管理分享：如何面对员工的抱怨？没有人喜欢受批评。抱怨总是为你带来苦恼。尽管这样，你需要接受抱怨，并且真诚地说声：“谢谢”。首先，不要假设员工都是准备抱怨的。如果你问：“你发什么牢骚？”那么，你的员工会立即处于防卫状态。假设他回答：“不是牢骚。我只想询问一下我的新任务。”如果你仍往消极方面想，你就会感到员工不愿意接受新任务。所以你问：“怎么了？”此时，你们两个都处于防卫状态。本来可以进行一次有益谈话的机会，此时变得相互对立。重新开始。当他说：“我想谈一下我的
8、新任务”，你的反应是：“好啊。说说看？”现在你有一系列可能的回答。例如：1“我很满意。谢谢！”这种情况较为少见。2“我还是不理解。”这是员工在寻求帮助。3“你为什么安排我去做啊？”4“我认为我不能胜任这项任务。”这或许是个抱怨，或许是在寻求帮助。要进一步查明属于哪一种。问题出在缺乏知识、时间、欲望还是缺乏自信？每种情况都有不同的处理方法。5“糟糕极了！”这是一个抱怨。如果员工将这样的信息传达给你，对你来说是件好事。千万不要再打击他。深呼吸，开始提问（这是教练最好的反应。）以“问题出在哪里？”作为开头。保持对具体细节的探测，直到你获得清晰的问题。然后，你们可以开始一起解决问题。下面是对于员工的抱
9、怨，你传达意愿的三种方法；积极的肢体语言：你的表情是丰富的，并且你的双臂自然下垂，而不是像盾牌一样交叉在胸前。倾听：大量无声的肢体语言是很有益的。完全听清楚之后，再做反应。即时奖励：你的关注和帮他们解决问题，都是对员工的“奖励”，奖励不仅仅是“薪水”。员工的抱怨会使你成为一名出色的经理。接受抱怨，并且积极的处理它们。张高睿教练式管理分享：如何使一对一教练更有效？忘记那些雄心勃勃的闭门会议（或商业中所谓的“激励会议”），这并不属于教练的范围，你将通过一对一、面对面的方式进行有效的教练和激励。做好“一对一”教练的三要点：1 设立明确的目标。如果员工开始发话，让他设立一个目标；如果是你先发话，要很清
10、楚此次谈话要达到什么目标。2建立健全的规则。确定大家都遵守所定的时间表，同时很清楚地表明，你是以经理对员工的态度正式宣布的（不是“密友”对“密友”，也不是非正式的场合）。3集中精力。如果会议是在你的办公室举行的，不要接电话、碰桌面上的文件，也不要看电脑或玩弄订书机，应该全身心地投入这次碰面。这样就会避免注意力分散，同时也表明你对员工的尊敬和兴趣。下面是使“一对一”教练更有效的三个小贴士：清晰问题：这里没有神秘感，只需要确定你们一直在谈论同一个问题。一次解决一个问题：你不可能在一次谈话中就把所有的管理问题解决。你可以通过实际行动来逐渐取得效果。与现在形势相一致：不要引进你过去工作的习惯和工作方法
11、。当你进行一对一教练时，你所说的和所做的都要与你的员工紧密联系。张高睿教练式管理分享：如何让员工创造性的工作？你可以激励员工，引导他们，培养他们，指引他们。但是你确实不能控制他们。你不应 该尝试控制，永远不要。如果你想控制员工，你不得不时时刻刻盯着他们。一旦你不盯着他们，他们就会反抗，按自己的方式做事。这要求你随时保持警惕这是一个极为糟糕的方法，并且阻碍了任何你希望做的有用的事情。不要控制员工，对他们进行培训，明确方向和目标，然后充分信任他们。许多管理者通过“自己的方法或是高效的方法”进行管理。他们认为不同的途径会对他们的权威构成威胁。如果你要求他们撤销或重做他们已经完成的事情，既浪费时间，又
12、会形成一肚子的怨气。经理或教练的部分工作就是了解员工的个人工作风格，允许他们在任何时候按自己的方式做事只要可以达到你期望的效果。当你评判他们的书面文件时，道理是相同的。你肯定会对其准确性和条理性进行评判，帮助他们得到结论。但是对于他们的习惯和意见个人在书面文件上的“声音”还是顺其自然吧！下面三个小贴士将会对你有指导作用：如果自然爆发，不要操纵它们：听起来很简单，但当你去做一些困惑的事情时，一定要在脑中牢记。如果爆发了，让他们自然去操纵：他们会采用自己的方式，并且更有创造性。如果他们不能操纵，就和他们一起操纵：这是领导技术和团队工作的必要组成部分。你要的不是那些总是抱怨的奴隶，而是高效的、有创造
13、力、有能力的同事！张高睿教练式管理分享：如何培养员工的独立性？“我的员工在没有得到我的同意之前，是不会做出任何行动的。”你也是这样吗？如果是这样的话，你做的不是经理应该做的工作，而是特别繁忙地做着其它每个人应该做的工作。你是因为做出决策、负责经营结果而拿薪水的，但是这并不意味着你应该卷入其它同事的决策制定过程当中。“你认为我们应该怎样处理问题呢？”是你对员工说的最重要的事情之一。但当你询问过后，你需要站在一边，让他们自己来实现计划。或许你认为，如果你不参与进去，整个公司就会散架，你也承担不起这样的后果。亲自参与任何事情，是一种很朴素和无效的管理方式。培训员工足够自信并且很棒地完成他们自己的计划
14、。当你让他们成为自己的主导时，会出现三种很好的效果：1 表明你对员工的尊重。2表明你认为你自己不需要亲自参与他们的计划当中。3表明他们自己在没有你参与的情况下，可以更好地完成工作。员工比你更了解问题所在，他们有更好的解决方案。给他们一个机会，你不会没有面子，相反会得到他们的尊重。你怎样创造一个独立的工作环境呢？下面是三个简单的小贴士：选择员工的独立性，而不是有用性：你不需要一个很好的随从，你需要一个有潜力和号召力的领导者。培养自信：提供知识、信息、信任。如果你将员工培训得很好，可能今后不需要纠正他们的错误了。走出常规：提供独立的工作间，有利于员工做出决策和接受结果。你或许正在浪费最宝贵的资源员
15、工的天赋。经理的水平越高，对员工的控制越少！张高睿教练式管理分享：如何快速做出决策？有时不做任何事情是最有效的战略，鼓励员工做出决策也是最有效的方法，但是从不决策确实是很糟糕的事情。尽可能多地获得所需的信息量，仔细地衡量孰轻孰重，然后再做出决策。急于做出决策会做出很大的损失么？当然，有时是这样，但如果一味等待，将一事无成。如果不做出任何决策，确实会造成很大的损失。自己做出决策，不要向后看。如果需要修改进程，大胆修改。如果你发现自己在决策制定方面很犹豫或者是不乐意做出决策。下面关于决策制定的三个小贴士或许可以帮到你：你不需要每一件事情都过问：要使自己保持消息灵通，然后基于你所了解的信息做出最好的
16、决策。你不需要十分确定：如果可以十分确定的话，决策本身就会感觉很好，但是你没有时间一直等到你确定为止。所以，要记着，就算你十分确定，但决策本身也会犯错。你甚至不需要十分正确：做出决策过程中的担心，本身就是错误的（尤其当你处于错误十分明显的时候）。快速决策本身所带来的错误概率，会大大低于长期思考并且摇摆不定所做出决定的错误概率，并且决策本身就可以推进事情发展，并且创造自信。安妮哈尔麦考密克 张高睿教练式管理分享：如何把你的计划变成员工的计划？推行你的解决方案很困难吗？你需要很长一段时间才能将员工的动力带到你的计划当中吗？那是因为这是你的计划，而不是员工的。让员工参与到最初的计划当中，并且最大化地
17、获得他们的信息量，就会拿出一个让每一个员工都可以拥有的解决方案。当你和他们谈论这项计划时，确实需要很长的时间才能得到解决方案。你愿意花费大量精力来寻找解决方案呢？这是越过它来排除那些不起任何作用的方案？如果你在问题过程中，和有创造性的、自信的员工共同来解决，同样可以得到比较好的解决方案。下面是整个过程：抓住机会。一个问题就是一个挑战，一次挑战就是一个机会。确定目标。一旦你抓住机会后，目标自然会变得很清晰。确定需要采取的行动。一旦有了十分明确的目标，接下来需要进行的步骤就清晰了。设定计划。谁要做什么？什么时候将会做完？在所有计划中，最重要的因素就是下一步，我们下一步做什么？设定评估标准。我们需要知道到达什么程度就算达到目标。确认相互理解性。当你结束一个计划时，确保每一个都对你的决策有同样的概念。重复其中关键的部分，并写下来为每个人回顾做准备。计划下一步。确定每个人都知道下一步将要做什么，然后为进度报告设定最终期限。讨论应该尽可能自由化和公开化。下面是三种达到良好效果的方法：在你开始解决单个问题之前，尽可能多地获得信息。将个人观点和提出该观点的人区分开来：你要讨论的是计划，而不是个人。如果一个观点被提出，要认真地对待它，嘲笑只可能更快地抹杀解决方案。抵抗只安排一个人去执行计划的诱惑，要鼓励创新！