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1、人力资源重点整理(最终版)人力资源管理重点整理第一章 人力资源管理概述#资源：有价值的、可用的东西或原始的物资#人力资源：智力正常的人都是人力资源。人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。（人力资源具有归属性、功用性和能力的包容性)#就业人口的总体（人力资源的数量）：1.适龄就业人口 2。未成年就业人口 3。老年就业人口人力资源的质量:是构成人力资源的单个劳动力素质的集合（心理素质+智力水平+知识技能+身体素质）# 经济增长的途径：1.新的资本资源的投入 2.新的可利用自然资源的发现 3.劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高 4.科学的、技术的和社会的知识
2、储备的增加五类基本资源：人、财、物、信息和时间#人力资源的意义：1. 是企业获取并保持成本优势的控制因素2. 是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素3. 是制约企业管理效率的关键因素4. 是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富人力资源的特征：1. 两重性:人是生产者,又是消费者2. 可塑性:能力大小取决于开发程度3. 能动性：自我强化，选择职业，积极劳动4. 时效性：青年 中年 老年期5. 持续性：随着时间的推移，得以积累，延续加强6. 可再生性:可以通过修养重新积蓄能量7. 社会性：人力资源是一种社会资源#人力资源学：研究如何最有效、最合理地利用和使用企业所拥有的最宝贵的财富其员工们的
3、才能与热情，从而实现企业的既定目标,使其经济效益和社会效益最大化。人力资源管理：对社会整体的人力资源的计划、组织、控制,从而调整和改善人力资源状况,使之适应社会再生产的需求,保证社会经济的运行和发展.#人力资源管理的特征:1.员工是组织的宝贵财富 2.强调员工和组织的“共同利益” 3。理论上是跨多个学科的 4.人力资源管理运作的整体性人力资源管理的基本任务：吸引、保留、激励、开发组织所需的人力资源人力资源管理的职能工作：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和监控、劳动关系。#人力资源管理的基本功能:获取、整合、激励、调控、开发人力资源管理要旨:1.人的素质与工作要求相匹配
4、2。人的需要与工作报酬匹配 3。人与人的合作 4.工作之间的协调#人力资源管理的重要性：P9#战略人力资源管理可帮助企业得到三种关键成果：1.提高工作绩效 2.提高顾客和员工的满意度 3.提高股东价值第二章 人力资源战略与规划战略：指对于任何一个组织都具有全局性或决定性的谋划。#战略管理者四个任务：1.制定目标 2。规划方案 3.付诸实施 4。收取回馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制#企业经营战略三个层次：总体战略（长期/宏观）、事业战略（中期性，3-5年）、职能战略（短期性，1-2年）企业经营战略的类型：1.企业基本竞争战略：1）成本领先战略 2)产品差别化战略 3）市场焦点战略 4)高
5、品质产品战略?？2。企业发展战略：1）成长战略（集中式、纵向整合式、多元化式)2）维持战略 3）收缩战略（转向、转移、破产、移交） 4)重组战略(兼并、联合、收购）3.企业文化战略：发展式、市场式、大家庭式、官僚式人力资源战略：人力资源战略确定一个企业如何进行人员管理以实现企业目标。是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划,是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段.人力资源战略作用:P281。界定实现企业目标的机遇与障碍 2.促使问题产生新思路,引导和教育参与者并提供比较广阔的事业 3.检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程 4.培育一种紧迫感和积极行动精神 5.建
6、立一种针对今后两三年重点问题的行动方针 4.提出企业管理与管理人员开发的战略要点#人力资源战略的分类;吸引战略、投资战略（聘用数量较多的员工形成人才库）、参与战略史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类：家长式、发展式、任务式、转型式 P30#人力资源规划:是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。简单而言，就是对组织中的“人事流从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人,需要多少人，需要什么样技能的人以及如何供给这些人。#人力资源的战略性决定：预警式或反应式、狭窄的或广泛的、非正式的或正式的、与企业经营和发展的战略性规划松散结合或完全整合、灵活
7、性或不具灵活性#人力资源规划的目标:1。防止人员配置过剩或不足 2.确保组织在适当的时间、地点拥有适当数量且具有必备技能的员工 3.确保组织能对环境变化做出适当的反应 4.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准 5。将事业管理者和职能管理者的观点结合起来#人力资源规划的程序：P33#人力资源需求预测:1.主观判断法：1）经验预测法2）团体预测法:德尔菲法（专家在相互不知名的情况下独立作出各自的预测，整理结果后给专家看，再重新预测，如此反复数次）、名义团体法（成员面对面坐在一起，但彼此不进行交流，每位参与者独立提出观点，根据观点集中程度确定最终观点）2。定量分析预测法：1）工作负荷法 2）
8、趋势预测法 3)多元回归预测法#人力资源供给预测：1.外部人力资源供给预测 2。内部人力资源供给预测3.预测方法：人员替代法（每个职位视为空缺）、马尔可夫分析法（根据以往人员变动规律） 4。人力损耗的估算：人力损耗曲线、离职率、人力稳定指数、留任率、服务期间分析 5。人力资源的合理利用：员工年龄分布、缺勤分析、员工的职业发展、裁员平衡人力资源供求的措施：1。求过于供:1）改变员工使用率 2）使用不同类别的员工去达到企业目标（招聘或培训) 3)改变企业目标2.供过于求：1）考虑不同的减员方法和减员成本 2。改变员工使用率 3.改变企业目标的可能性#人力资源规划方案的制定：确定目标(生产效率的提高
9、、内部人员的精简、外部人员的招聘、替代人员的培训）、确定战略、制定具体目标和计划、预算编制人力资源规划的控制和评估:（目的在于监察规划的成效）一个可靠地评估系统应包括:1。一套可行性高又有弹性的评估标准 2.将标准与实际成果相比较的方法 3。分析偏差原因和矫正方式人力资源规划评估内容:1。实际劳动力市场与预测的劳动力市场的比较分析,以确定有无调整原先预测的必要 2.工作计划预算与实际活动成本的比较 3。实现人力资源规划目标的成效 4。整体人力资源规划的成本效益分析第三章 职务分析与职务描述#职务：即工作,指同类职位或者岗位的名称。职务分析：又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该职
10、务工作内容和任职要求的描述和研究过程，即制定职务描述的系统过程。（具体地讲，职务分析就是全面收集某一职务的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容what、责任者who、工作岗位where、工作时间when、怎样操作how以及为何这样做why，然后讲该职务的任务要求进行书面描述，整理成文的过程）工作分析能得到的信息（补充）:1）工作内容:员工的工作活动 2）工作背景：完成工作时的外部条件 3）对员工的要求:为完成工作，工作人应具备的资格条件-职务分析主要用途:编写职位说明书，编写任职资格说明书职务分析的意义：只有做好职务分析与设计，才能据此完成以下工作：1.使整个企业有明确的职责和工
11、作范围。2。招聘、选拔、使用所需的人员。3.制定职工培训、发展计划。4.设计出合理的工资、奖酬、福利政策制度。5。制定考核标准，正确开展绩效评估工作。6。设计制定企业的组织结构。7。制定企业人力资源规划。职务分析的意义（补充）：职务分析职位说明书、任职说明书人员招募与选拔、工作绩效评价、职位评价-报酬、人员培训需求#职务分析的基本术语:工作要素（工作中不能再分解的最小动作单位）、工作任务（为达到某种目的所从事的一系列活动）、工作责任(个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务）、职位（根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任、职务（是一组工作责任相似或相同的职位，同一职务可以有多个职位
12、，职务是同类职位的集合)、职位分类（按业务性质分为职组、职系，然后按职责大小等等分职等、职级）、职权、职业。职系：一些工作性质相同，但责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格相似的职位划为统一职级,实行同样的管理、使用与报酬.职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件相同职级合称为职等。职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务.职业:在不同组织，不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。工作族:两个或两个以上呢的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。职务分析所需资料：背景资
13、料、工作活动、工作行为、工作设备、有形和无形物质、绩效标准、工作条件、人员条件。职务分析的战略性决定：1。是否进行职务分析.2。明确职务分析的目的。3.界定职务分析的范围。4.选择进行职务分析的人。5。确定职务分析的时间。#职务分析的方法：1。访谈法 2。观察法（只适用于一些变化少且动作性强的工作，宜与其他方法一起使用)3。问卷调查法 4.功能性和职务分析法（FJA） 5。资料分析法 6。关键事件记录法 7。实验法 8.工作秩序分析法（用动作时间研究或工作样板确定标准工作时间） 9.工作日记法#职务分析问卷类型：1。职位分析问卷PAQ（人员导向型) 2.管理职位描述问卷MPDQ（工作导向型）3
14、。综合性职务分析问卷关键事件记录包括以下几个方面：1。导致事件发生的原因和背景 2.员工特别有效或多余的行为 3。关键行为的后果 4.员工自己能否支配或控制上述后果#实验法分为：实验室实验法、现场实验法（常用)#实验法的运用原则:1。尽可能获得被试者的配合 2.严格控制各种变量 3.设计要严密 4.变量变化要符合实际情况 5.不能伤害被试者#职务分析的基本程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段.#职务描述一般有以下内容：1.职务概要（职责陈列式、任务目标式) 2。责任范围及工作要求 3。机器、设备及工具 4。工作条件与环境 5。任职要求#一份好的职务描述具备以下特点:1。清晰 2.具体
15、3。协同完成 4.简短扼要设定工作标准的技巧:1)把工作分解到适当的程度 2）设定工作标准的思路：定位（用什么东西衡量这件事)、尽量量化 3）从时间段的角度重新考虑某工作职能的绩效标准-职务描述书（工作说明书）的内容：1.工作识别信息 2。工作描述信息（工作概要,工作职责） 3.工作背景信息（硬环境、软环境)第四章 员工招聘与甄选#员工招聘:企业为了发展的需要,向外吸收具有劳动能力的个体的全过程。#招聘的意义：1。为岗位选择合适的员工 2.通过招聘扩大企业知名度，树立良好企业形象招聘的成本：P84#员工招聘的策略性决定：1）制造还是购买员工。即 是通过内部培训加强员工的技术性和专业性，还是从内
16、外部招聘技术和专业人员。 2）进行内部招聘还是向外招聘 3）招聘和甄选作业的财务预算 4）招聘和甄选作业所采用技术的先进程度 5）产生招聘需要是否现实企业有更深层的问题，如士气低落 6)外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满,是否引起两种人员的冲突，外聘人员能否很快融入企业并适应企业文化等。员工招聘的原因：1。新公司的成立 2.调整不合理的员工队伍 3。现有职位因种种原因发生空缺 4。公司业务扩大 5。为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才员工招聘的要求：1)符合国家的有关法规和政策 2）确保录用人员的质量 3)努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率 4)公平原则#员工招聘的程序：1.制
17、定招聘计划 2。发布招聘信息 3。应聘者资格审查 4。测评与甄选 5.录用决策 6。招聘评估. P85 #员工招聘职责责任的划分： P86#制定招聘计划；1）两个基础：人力资源规划、职务分析2）确定需求：根据企业的人力资源规划和用人部门的增员申请3）制定招聘活动执行方案 P88 发布招聘者信息:1）目的：吸引足够数量的招聘者以供筛选2）招聘收益：经过招聘片过程中各个环节筛选后留下的应聘者的数量，留下的数量大，招聘收益就越大.#应聘者申请和资格审查：1）求职申请表的设计 2)申请资格的确定申请资格是企业对应聘者的最低要求 3）资格审查 测评与甄选应注意以下几点:1）注意对能力的分析2）注意对职业
18、道德和高尚品格的分析 3）注意对特长和潜力的分析 4)注意对个人社会资源的分析 5)注意对成长背景的分析 6）注意面试中的现场表现录用决策：包括发出录取通知、签订劳动合同以及试用期的管理等劳动合同和试用期管理的误区解释:1）试用期是指用人单位和劳动者家里劳动关系后为相互了解、选择而约定的不超过六个月的考察期。(试用期的期限根据劳动合同期限的长短确定，且同一用人单位与同一劳动者职能约定一次试用期 P92)2）用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为。3）试用期间用人单位不能随意解雇员工。4）用人单位在劳动合同中国约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款。5)试用期内劳动者解除劳动
19、合同无需赔偿用人你单位的培训费用。员工招聘渠道：1。内部招聘2。外部招聘：1）广告招聘 2）人员招聘 3）校园招聘应届毕业生 4）职业介绍机构 5）招聘会 6）网络招聘人员招聘与甄选的办法：1）面试法 2）测评法#面试的类型：1)从面试的问题结构：结构面试,非结构面试,混合式面试2）从面试所达到的效果：初步面试，诊断面试3）从参与面试的人员来分类：个别面试,小组面试,集体面试4）从面试的组织形式来分类:压力面试，BD面试（即行为描述面试)，能力面试（STAR测试法，即情景、任务、行动和结果）#面试需遵守的法则：1。通过正式的职务分析确定对任职者的需求 2.注意应聘者是否拥有与该职位相关的知识、
20、技术、能力和有关特性 3。利用职务分析所收集到的资料，制定面谈的问题 4。在轻松的环境下交谈 5。根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应聘者的工作绩效。影响面试有效性的因素：P98提高面试有效性的守则:P99#面试中的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问#测评法类型：心理测评、能力测评测评法的功能:1。可用于招聘 2。可用于早期鉴别有潜能的人才 3。可用于合理的职务委派 4.不仅可用于发现员工与所任岗位要求的差距，而且其活动本身就具有培训功能。#测评的一般程序：1.明确测评目的 2.测评维度的选择与测定 3.测评活动形式的选择、设计和安排#个性：是一个人全部内
21、在与外在独特品质的总和，是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。#个性特征：1.以特质为基础的个性类型：情绪的波动性与稳定性、性格的外倾性与内倾性2。以行为动机为基础的个性类型：成就动机、情谊动机、权力动机 3。以职业风格为基础的个性类型：工匠型、斗士型、企业人型、赛手型个性的测量：1.自陈式测评（MBTI问卷,分为四个维度）：内向与外向、直觉与感觉、思维与情感、判断与直觉2.投射测评（图片测评）:罗夏赫墨迹测评、主题统觉测评（TAT）、笔迹学测评、绘画心理技术（画人测验、画树测验）心理素质测评:1。价值测评 2。智力测评 3。情商测评（EQ包含：自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人的情绪
22、、人际交往技巧) 能力测评:1。职业能力测评：1）普通职业能力测评 2）特殊职业能力测评 3）心理运动机能测评（包括心理运动能力、身体能力）2.知识技能测评：1）工作技能测评 2）专业知识测评3.工作情景模拟测评：1）公文处理模拟法 2)无领导小组讨论 3)企业决策模拟竞赛法 4）访谈法 5）角色扮演法 6)即席发言法 7）案例分析法 #招聘评估：招聘结果的成效评估、招聘方法的成效评估#招聘结果的成效评估：1。成本效益评估 2.录用人员数量评估 3.录用人员质量评估#招聘方法的成效评估：1.效度评估(预测效度、同测效度、内容效度) 2.信度评估（重测信度、对等信度、分半信度）第五章 员工培训与
23、发展培训：通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作方面有所改进,达到企业的工作要求，培训强调即时成效。发展:增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求,发展强调企业长期的需要,利益也较为间接。#培训和发展的目的：保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效.共四项:育道德、建观点、传知识、培能力培训和发展的作用：1。提高工作绩效 2.提高满足感和安全水平 3.建立优秀的企业文化和形象员工培训和发展的原则：1）学以致用原则 2)专业知识技能和企业文化并重原则 3)全员培训和重点提高结合原则 4）严格考核和择优奖励原则#企业培训中的知和能，反映了经营管理实践的两个重要特征：1)强
24、烈的应用导向性,即实用性 2）多元性、复杂性与动态性 培训传授的知识:基础知识、专业知识、背景性的广度知识企业培训海英培养员工根据所面对的情况独立解决问题的能力，对于管理人员来说这是其能力培养的核心。#解决问题的能力是由七个环节组成的一个完整的过程:1.发现问题 2.分清主次 3.诊断原因 4.拟订对策 5。比较权衡 6.做出决策 7.贯彻执行培训中的两种学习方式:代理性学习、亲验性学习#培训中的学习方法：三维学习立体方法(实践性、交往性、自主性为三个轴)培训具体方法：案例分析法、体验式练习法等 P126案例分析法案例：用一定视听媒介所描述的是客观存在的真实情景。案例教学特点:1.内容真实，不
25、允许虚构 2.案例中包含一定的管理问题 3。案例必须有明确的教学或培训目的案例教学主要功能：在自己探索怎样解决管理问题的过程中,总结出一套适合自己特点的思考问题和分析问题的逻辑方法，学会如何独立解决问题，做出决策。案例分类:描述评价型、分析决策型体验式练习法：分为结构性练习、角色扮演、心理自我测试四个特点：1.培训活动的主体与主角是学员 2。过程不仅是认知性的，还含有感情性因素 3。以能力培养为主 4.能吸引学员更高程度的参与教学原则的重点:设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励人力资源培训(HRT）模型的六个环节：需要确定、目标设置、方案拟订、活动进行、转移效果、总结评价#培训需要的确定
26、:1。确认工作行为或绩效差异的存在(工作行为或绩效差异：指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异)2.培训绩效分析(组织分析、工作分析、个人分析)3。确认培训是否为最好的方法培训目标：1。技能培养 2。传授知识 3.转变态度 4.工作表现 5。绩效目标（应包括具体明确的标准要求、何时可以加以运用、评估方法)#培训方案：全局性培训计划、培训实施计划培训方式的选择：正式培训/脱产培训、非正式培训/在岗培训#培训机构的选择：企业自己培训、企校合作、专业机构培训（提供项目：操作技能培训、知识和新理念培训）#基于胜任力的员工培训胜任力:也称胜任特征、胜任素质等，是个体所具备的、能够以之在
27、某个领域或某些具体职位上去的优秀业绩表现的内在的稳定特征或特点。胜任力的冰山模型：冰山以上部分知识和技能，是外在表现，容易了解和测量，容易通过培训来改变和发展。冰山以下部分-价值观、自我定位、驱动力、人格特质，是人内在的、难以测量的部分，不易通过外界影响改变,但对人员的行为与表现起着关键性作用。#新员工入职的期望:获得应有的尊重、获得对环境和职务的了解、获得发展和成功的机会员工入职导向活动意义：1）指引方向，使员工了解新环境，尽快进入角色，并创造优良绩效 2)培养员工的组织归属感#职业生涯:指与工作或职业相关的整个人生历程。包括职业兴趣的培养、职业能力的获得、职业的选择、职业的调整、完全退出职
28、业劳动#组织中个人发展的类型：专业技术型、行政管理型#组织中职业发展道路的运动方向：横向运动（指跨职能边界的运动）、纵向运动(指沿着组织的等级层系跨越等级边界）、沿“核心度”方向的运动（职位未晋升，但通过某种非正式的联系，如与领导成为朋友，得以接近企业的核心决策而增大影响力）#员工职业发展阶段：1。探索期 2.现实测试期 3.试验期 4。立业期 5.守业期 6。衰退期#职业发展：就是一系列个人的需要与组织间的需求不断求得恰当的相互配合的过程。六种个人倾向及适应环境：P148 现实型、智力型、社交型、常规型、创业型、艺术型第六章 员工绩效考评#工作绩效：员工经过考评的工作行为、表现及结果(绩效的
29、考评具有监控功能)绩效的性质：1.多因性（技能、激励、环境、机会）2.多维性 3。动态性#绩效考评的策略性决定：1.确定绩效考评的目的和作用 2.采用正式或非正式的绩效考评程序？3。采用主观或客观的方法?4。绩效考评的密度？5。进行绩效考评的人选?#绩效考评的目的：知人、用人 共11点 P162#绩效考评的一般程序：横向、纵向 P163健全有效考绩制度的要求：共10点 P164绩效评估的基本内容:德、能、勤、绩#绩效考评的标准：1. 工作业绩考评：对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价(最本质，最客观，直接体现员工价值）2. 工作行为考评：对员工在工作中表现出的相关行为进行的考
30、核和评价，衡量行为是否符合企业规范要求,是否有成效。3. 工作能力考评：考评员工在职务工作中发挥出来的能力。（工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等)(能力体现在四个方面：专业知识和相关知识;相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需能力和体力）4. 工作态度考评：对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介变量,在很大程度上决定了能力向业绩的转化。#考评指标体系:一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准。权重：某一指标的权重是该指标在整体绩效考评中的相对重要程度。#权重的作用：突出重点目标、确定单项指标的评分值考评的类型：
31、1.综合评价型 2。品质基础型 3。行为基础型 4。效果基础型考绩技术的分类：1。客观考绩法(工作效益指标如产量、销售额；个人工作绩效指标如出勤率、事故率） 2。主观考绩法#常用考绩技术：1)排序法：1。简单排序法 2。交替排序法 3。范例对比法 4。强制正态分布法 5。逐一配对比较法（被评为较优的总次数谁多）2）考核清单法：简单清单法、加权总计评分清单法3）量表考核法 4）强制选择法 5）关键事件法 6)评语法 7）行为锚定评分法（BABS)8）量化指标法#考绩的执行者：1。直接上级 2.同级同事 3。本人自评 4。直属下级 5。外界考绩专家或顾问 6.计算机系统考评 7.360度绩效考评信
32、度：指考绩的一致性(不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不久事件内重复考核所测评的结果应该相同）效度：是指考绩所获信息与待测评的真正的工作绩效间的相关程度。效度差：所测量的不是拟测的，无关信息被纳入,有关信息却被忽略了,出现文不对题与答非所问的弊端。#影响考绩的因素：1。考评者的判断 2.与被考评者的关系 3。考绩标准与办法 4。组织条件第七章 薪酬设计与管理 #报酬：指的是作为个人劳动的回报而得到的各类型的酬劳,分为内在报酬和外在报酬。#内在报酬：是针对员工由工作本身所获得的满足感而言的，如参与决策、有趣的工作、挑战性的任务、多样化的活动、个人成长的机会、工作自主权等.
33、外在报酬：组织或他人给予的各种类型的报酬，包括直接报酬、间接薪酬、非财务性报酬。#薪酬:是报酬的一部分,是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。#直接薪酬：包括固定薪酬和可变薪酬(绩效工资、激励工资）。间接薪酬：包括福利和服务（全员福利、特种福利、特困补助）#薪酬的战略视角：1. 成本领先战略：以效率为中心，少用人多办事，降低成本、鼓励提高劳动生产力。2. 产品差异化战略：强调创新，把重点放在激励工资上,鼓励员工大胆创新。3. 市场焦点战略:以顾客为核心,强调按顾客满意度给员工付酬。#对健全合理的薪酬制度的要求：1。公平性 2.竞争性(薪酬要有吸引力） 3
34、.激励性（按贡献分配） 4.经济性 5。合法性#影响薪酬制度设计的主要因素：1. 外在因素:劳动力市场的供需关系和竞争状况、地区及行业的特点与惯例、当地生活水平、国家的有关法令和法规2. 内在因素：企业的业务性质和内容、公司的经营状况和财政实力、公司的管理哲学和企业文化公平感:人们对资源分配是否公平合理的个人性判断,是以个人的公平价值观为基础的.#公平感的特点：相对性、主观性、不对称性(吃亏怨声载道,占便宜心安理得）、扩散性亚当斯公平论P205公平感的恢复:1.设法增加自己所获的报酬或增大对方的贡献或减少自己的贡献2。心理上调整对这些变量的认识 3.改变参照对象 4.退出比较,即辞职、跳槽等#公平标准和分配定律：P2061。贡献律 2。平均律 3.需要律 4.市场供求律 5.资历律 6。工作条件律 7.风险律 8。代价律 9。投资回报律 10.机遇律（抽签或抓阄）