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1、1绩效管理落实到岗位是理论和实践的必然绩效管理落实到岗位是理论和实践的必然医院管理精细化的需要医院管理精细化的需要回归正确的医院绩效管理回归正确的医院绩效管理“岗位绩效管理岗位绩效管理”商榷商榷2主题：医院岗位绩效管理的实践案例分享主题：医院岗位绩效管理的实践案例分享3岗位绩效管理的理论认识岗位绩效管理的理论认识 落实到岗位是必然落实到岗位是必然 医院绩效管理的两大特征医院绩效管理的两大特征国外医院绩效评价的最新实践国外医院绩效评价的最新实践医院岗位绩效管理案例医院岗位绩效管理案例 案例一：以质量为核心的医院绩效管理案例一：以质量为核心的医院绩效管理 案例二：岗位质量考核实践案例二：岗位质量考
2、核实践提提 纲纲4医院绩效管理中的一些现象医院绩效管理中的一些现象医院绩效管理部门的设置？医院绩效管理部门的设置？一年一度的填表活动一年一度的填表活动绩效工资方案的公式化绩效工资方案的公式化p工作量和收入依赖；工作量和收入依赖；p鞭打快牛，工作量的可比性；鞭打快牛，工作量的可比性；p风险如何测评？风险如何测评？质量考核只能扣分吗？质量考核只能扣分吗？5绩效概念的争议绩效概念的争议绩效不是什么绩效不是什么 不是财务收益；不是财务收益；不仅是绩效分配；不仅是绩效分配；不是指标和数据的罗列；不是指标和数据的罗列；企业管理观念：企业管理观念：绩效管理是人力资源管理的一部分。绩效管理是人力资源管理的一部
3、分。医院绩效管理：医院绩效管理：范围更广范围更广6企业管理对绩效的理解企业管理对绩效的理解w“绩效绩效”=“完成了任务完成了任务”w“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”w“绩效绩效”=“行为行为”w绩效绩效=结果结果+过程（行为）过程（行为）w绩效绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+能做能做什么（预期收益）什么（预期收益）7绩效管理绩效管理绩效管理是指为了达到绩效管理是指为了达到组织目标组织目标，通过持续，通过持续开放的开放的沟通过程沟通过程，形成组织目标所预期的利，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人做出有利于目益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为
4、。标达成的行为。（激励）（激励）绩效管理强调系统整合，包括全方位绩效管理强调系统整合，包括全方位控制、控制、监测、评估监测、评估组织所有方面的绩效。组织所有方面的绩效。8绩效管理是人力资源管理的核心部分绩效管理是人力资源管理的核心部分绩绩 效效 管管 理理工作分析工作分析工作评价工作评价工作说明工作说明与规范与规范工作目标工作目标员工培训员工培训与选拔与选拔薪酬设计薪酬设计与调整与调整职位变动职位变动与轮岗与轮岗员工职业员工职业生涯规划生涯规划9绩效管理在组织战略实施中的地位绩效管理在组织战略实施中的地位绩效管理是组织战略落地的载体。绩效管理是组织战略落地的载体。绩效管理是构建和强化企业文化的
5、工具。绩效管理是构建和强化企业文化的工具。绩效管理是企业价值分配的基础。绩效管理是企业价值分配的基础。绩效管理是提升管理的有效手段。绩效管理是提升管理的有效手段。1011绩效管理的争论绩效管理的争论绩效考核专家两大定律：绩效考核专家两大定律：第一定律：每一个德高望重的支持绩效考评第一定律：每一个德高望重的支持绩效考评的专家对面，一定有一个同样德高望重的反的专家对面，一定有一个同样德高望重的反对绩效考评的专家。对绩效考评的专家。第二定律：他们都是错的。第二定律：他们都是错的。12目标管理与戴明管理的争论目标管理与戴明管理的争论大师间的激情碰撞：彼得大师间的激情碰撞：彼得.德鲁克和戴明德鲁克和戴明
6、博士博士美国式管理和日本式管理美国式管理和日本式管理 戴明对目标管理的批评戴明对目标管理的批评:13争论的焦点争论的焦点q能否合理设置目标？能否合理设置目标？q能否以是否完成目标作为评价绩效和发奖金的依据？能否以是否完成目标作为评价绩效和发奖金的依据？14绩效管理走向何方绩效管理走向何方管理不在于知，而在于行。（德鲁克）管理不在于知，而在于行。（德鲁克）管理，归根到底，是一门实践。超越对错，实践管理，归根到底，是一门实践。超越对错，实践出真知。出真知。15常见企业绩效管理失败的主要原因常见企业绩效管理失败的主要原因16绩效管理有关理论绩效管理有关理论w绩效的来源及影响因素绩效的来源及影响因素w
7、绩效管理与绩效评估绩效管理与绩效评估17组织绩效来源组织绩效来源18对四种类型员工的研究类型1：梦幻型员工类型2：成长型员工类型3：后进员工类型4：不改进就离开的员工19员工个人绩效来源员工个人绩效来源员工自身的能力与素质员工自身的能力与素质员工工作的努力程度员工工作的努力程度工作的条件和环境工作的条件和环境员工的工作目标与期望员工的工作目标与期望波特劳勒激励模型波特劳勒激励模型20创造高绩效五项准则准则一：准则二：准则三：准则四：准则五：21常见的绩效管理工具常见的绩效管理工具u职能职责与能力体系职能职责与能力体系u计划任务模式计划任务模式u目标管理（目标管理（MBO）u关键绩效指标体系（关
8、键绩效指标体系（KPI）u平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）22绩效管理工作流程图（四个环节）绩效管理工作流程图（四个环节）组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩
9、效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训23依据考核标准分类依据考核标准分类绝对标准绝对标准绝对评价绝对评价（绝对考核）人与工作比较 量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考核）人与人比较描述法描述法24绩效考核的具体方法绩效考核的具体方法比较法：比较法：排序法；配对比较法；强制分配法排序法；配对比较法；强制分配法量表法：量表法：图尺度量表法；图尺度量表法；行为锚定量表法；行为锚定量表法；目标管理法；目标管理法；描述法
10、：描述法：关键事件法。关键事件法。25绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用26绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼“激情集团激情集团”消失了消失了 “挑战精神挑战精神”消失了消失了 团队精神消失了团队精神消失了 创新先锋沦为落伍者创新先锋沦为落伍者 27绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来绩效管理：从鸡肋到美味绩效管理：从鸡肋到美味（来源：来源：21世纪商业评论世纪商业评论）他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。恰恰恰恰相反，绩效管理对组织的贡献显而易见。相反，绩效管理对组织的贡献显而易见。绩效管理是链式投资
11、，是提高绩效水平的一项高回报的投绩效管理是链式投资，是提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三三赢赢”的效果。的效果。以目标和标准评价法为考核评价以目标和标准评价法为考核评价 把工资和绩效酬金分开把工资和绩效酬金分开 先诊断系统再诊断个人先诊断系统再诊断个人 28绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来“非常准确地衡量员工的非常准确地衡量员工的贡献贡献”是绩效考核的另一是绩效考核的另一完美误区，完美误区，本身就是一个极限，只能无限接近，但永本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到。远不可能达到。海森堡不确定
12、性原理绩效测评追求的目标：绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？29绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 战略性绩效管理战略性绩效管理经过近二十年来的培育，大多数企业认识到绩效管经过近二十年来的培育，大多数企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到绩效理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到绩效管理是战略管理的
13、一个非常重要的有机组成部分，因而管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略性绩效管企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否战略规划与经营目标，是企业能否从平庸到优秀和卓越从平庸到优秀和卓越跨越的分水岭。跨越的分水岭。30绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 阶段性绩效管理阶段性绩效管理企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发
14、展业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点和方法阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点和方法一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没有问题，一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没有问题，而一旦到了成熟期，企业的考核还如此而一旦到了成熟期，企业的考核还如此“一丝不苟一丝不苟”地地一板一眼地按照教科书的做法来推行，就很可能不利于一板一眼地按照教科书的做法来推行，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。31企业发展周期对考核模式选择的影响企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式主要考核模
15、式主要考核模式主要考核模式备备备备 注注注注导入期导入期导入期导入期职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、MBOMBO战略不明朗，管理尚未成熟，战略不明朗，管理尚未成熟，战略不明朗，管理尚未成熟，战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健注重稳健注重稳健注重稳健成长期成长期成长期成长期职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、KPIKPI、MBOMBO、BSCBSC战略逐步明确，管理日益规战略逐步明确，管理日益规战略逐步明确，管理日益规战略逐步明确，管理日益规范，注重发展范，注重发展范，注重发展范，注重发展成熟期成熟期成熟
16、期成熟期BSCBSC、KPIKPI、MBOMBO战略明确，管理规范，发展战略明确，管理规范，发展战略明确，管理规范，发展战略明确，管理规范，发展与收益并重与收益并重与收益并重与收益并重衰退期衰退期衰退期衰退期KPIKPI、MBOMBO管理成熟，注重收益管理成熟，注重收益管理成熟，注重收益管理成熟，注重收益32绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 改良的绩效管理改良的绩效管理在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了的在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了的绩效管理。比如联想集团的绩效管理就绩效管理。比如联想集团的绩效管理就“有点乱有点乱”，不，不同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横
17、交叉、同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它们眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它们“个性个性化绩效管理化绩效管理”。NEC也在员工的考核过程中加入一定的也在员工的考核过程中加入一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间，达到绩效管理的科学性与灵活性一个宽松的成长空间，达到绩效管理的科学性与灵活性的结合。的结合。33绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来IBMIBM大象
18、跳舞大象跳舞高绩效文化的引领高绩效文化的引领 曾经被认为曾经被认为“一只脚已经踏进了坟墓一只脚已经踏进了坟墓”的蓝色巨人的蓝色巨人IBM，于九十年代初，在郭士纳掌舵于九十年代初，在郭士纳掌舵IBM之后，开始着之后，开始着力建立以个人业绩评估计划（力建立以个人业绩评估计划（PBC）为基础，从点绩效为基础，从点绩效（个人）、线绩效（流程）和面绩效（整体）三个层次（个人）、线绩效（流程）和面绩效（整体）三个层次相结合的绩效管理体系。在新的相结合的绩效管理体系。在新的IBM文化内核文化内核高绩高绩效文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，效文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨
19、人重新走向舞台，郭士纳也解决了大象跳舞的问蓝色巨人重新走向舞台，郭士纳也解决了大象跳舞的问题。题。34绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 东方管理的未来东方管理的未来 古侠小说中，练剑的三层境界：第一重境界便是有古侠小说中，练剑的三层境界：第一重境界便是有剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二重境界是有剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二重境界是有剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑术集剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑术集大成者；第三重境界便是无剑无招，手中无剑，心中有大成者；第三重境界便是无剑无招，手中无剑，心中有剑，心神到处，即为剑，谓之神、谓之尊、谓之圣，此剑，心
20、神到处，即为剑，谓之神、谓之尊、谓之圣，此乃练剑人的最高境界。乃练剑人的最高境界。从修炼的境界来看，管理与练剑极为相似从修炼的境界来看，管理与练剑极为相似.每个企每个企业无时不刻在进行管理活动，但是管理的最终效果却大业无时不刻在进行管理活动，但是管理的最终效果却大相径庭。相径庭。管理是科学，更是艺术！绩效管理犹如一把两刃剑管理是科学，更是艺术！绩效管理犹如一把两刃剑用得好，就可以削铁如泥，如果用不好就反而割伤用得好，就可以削铁如泥，如果用不好就反而割伤了自己。了自己。35医院绩效管理医院绩效管理通俗表达：通俗表达：如何通过管理，实现医院、科室、个人更好的表现如何通过管理，实现医院、科室、个人更
21、好的表现如何管理：如何管理：绩效管理是一个循环绩效管理是一个循环 目标制定目标制定沟沟通通实实施施检查评价检查评价反反馈馈提提高高绩效管理循环绩效管理循环36医院绩效评价中的难题医院绩效评价中的难题不同利益相关方，评价表现的好坏的标准不同：不同利益相关方，评价表现的好坏的标准不同：医院管理者：高效、低耗，资源利用最大化，效益最医院管理者：高效、低耗，资源利用最大化，效益最大化；大化；大众：看好病，看病方便，价格合理；大众：看好病，看病方便，价格合理；政府：安全、有效、方便、低廉（政府：安全、有效、方便、低廉（十七大报告十七大报告）；）；综合：追求效益最大化，但要符合政府、群众等各方综合：追求效
22、益最大化，但要符合政府、群众等各方面的利益要求面的利益要求37评价操作中的难点评价操作中的难点q现行医院绩效评价的困境：现行医院绩效评价的困境：目标管理与鞭打快牛目标管理与鞭打快牛工作量的可比性问题（如门诊量在不同科工作量的可比性问题（如门诊量在不同科室间的差异，解决办法：风险系数、难度系室间的差异，解决办法：风险系数、难度系数、按病种付费等）数、按病种付费等）38如何突破如何突破尺子在哪里：尺子在哪里：比较性研究比较性研究个人研究：个人研究：分分奖奖金金的的需需要要（0101年年引引入入绩绩效效工工资资），难难点点：鞭鞭打打快牛，局限于院内评价，科室间的可比性），快牛，局限于院内评价，科室间
23、的可比性），突破的认识：在同行比较才有说服力；突破的认识：在同行比较才有说服力；中日比较中日比较研究的收获；研究的收获；目前研究：目前研究：1、北京市二三级综合医院比较性绩效研究；、北京市二三级综合医院比较性绩效研究；2、综合医院岗位绩效评价的理论与实践研究。、综合医院岗位绩效评价的理论与实践研究。39美国的经验美国的经验美国医院比较研究的进展美国医院比较研究的进展Rating Rating the the rankings:rankings:How How top top hospital lists define qualityhospital lists define qualityFr
24、om From the the April April ACP ACP HospitalistHospitalist,copyright copyright 2007 2007 by the American College of Physiciansby the American College of Physicians40美国最早的医院比较研究美国最早的医院比较研究起起源源：二二十十世世纪纪八八十十年年代代中中期期，Mr.Mr.Zuckerman,Zuckerman,U.S.U.S.News News&World World ReportReport的的主主编编,经经常常被被问问“治治疗
25、疗某某某某疾疾病病的最好医院是什么？的最好医院是什么？”1990,1990,U.S.U.S.News News&World World ReportReport开开始始了了第第一一个个美美国国最最佳佳医院排名，最早依据医院的声誉。医院排名，最早依据医院的声誉。从从19931993年年开开始始，使使用用芝芝加加哥哥大大学学的的一一项项研研究究，该该项项研研究究主主要要包包括括：最最低低医医院院功功能能设设置置要要求求，1717个个专专科科评评价价：含含收收治治病病人人数数、学学科科带带头头人人水水平平（声声誉誉），其其中中1212个个专专科科还还要要评评价价医医院院质质量量指指标标Index I
26、ndex of of Hospital Hospital Quality Quality(IHQ)(IHQ)得分，另外得分，另外5 5个科室的声誉排名。个科室的声誉排名。这这项项评评价价方方法法在在不不断断地地发发展展，现现在在更更多多地地与与质质量量评评价价和和按按绩效付费绩效付费pay-for-performancepay-for-performance紧密联系。紧密联系。41U.S.News&World ReportU.S.News&World Report 如何评价医院如何评价医院美国专科质量评价模型美国专科质量评价模型42其它代表性美国医院比较研究其它代表性美国医院比较研究为为患患者
27、者和和消消费费者者服服务务：Health Health Grades Grades AmericaAmericas s 50 50 Best Hospitals Best Hospitals，与前述一致，为患者服务，与前述一致，为患者服务.为为 医医 院院 服服 务务：Solucient Solucient CenterCenters s 100 100 Top Top HospitalsHospitals，目目的的在在于于为为医医院院等等医医疗疗服服务务提提供供者者找找到到标标竿竿和差距，不断改进和提高。和差距，不断改进和提高。政政府府：CMSs CMSs Hospital Hospital
28、 Compare Compare Web Web sitesite，并并不不为为医医院院排排名名,该该数数据据被被其其它它机机构构应应用用，被被公公众众用用来来评评价价医医院院，帮助医院管理和提升质量等帮助医院管理和提升质量等.联联合合委委员员会会：（The The Joint Joint CommissionCommission）设设置置标标准准从从患患者者安安全全到到人人力力资资源源和和疼疼痛痛管管理理和和特特殊殊病病种种绩绩效效评评价价、手术感染预防等。手术感染预防等。43The 100 Top Hospitals The 100 Top Hospitals 如何评价医院如何评价医院44
29、CMSs Hospital Compare CMSs Hospital Compare 如何评价医院如何评价医院1.Process of Care measures 2.Outcome of Care Measures3.Survey of Patients 4.Payment information and Volume1、过程评价、过程评价2、结果评价、结果评价3、患者调查、患者调查4、费用和治疗量、费用和治疗量45美国医院比较研究的未来发展美国医院比较研究的未来发展可比性的几个发展方向：可比性的几个发展方向：1、单病种比较（过程、结果）；、单病种比较（过程、结果）；2、患者感受调查；、患
30、者感受调查；3、同行评议；、同行评议；4、专科排名。、专科排名。工作处于起步探索之中工作处于起步探索之中46我国医院绩效管理的发展我国医院绩效管理的发展q建建立立权权威威性性，实实用用性性，多多方方参参与与的的比比较较性性医院绩效评价平台医院绩效评价平台q意义重大：意义重大：对政府有用，有效评价医院，监管，引导对政府有用，有效评价医院，监管，引导对医院有用，如何改进和提高对医院有用，如何改进和提高对百姓有用，如何选医院，选医生对百姓有用，如何选医院，选医生47医院绩效管理案例分析医院绩效管理案例分析讨论：讨论：医院绩效管理现存问题分析：医院绩效管理现存问题分析：q 整体性不强，整体性不强，“铁路警察，各管一段铁路警察，各管一段”；q 以质量为重的医院绩效考核；以质量为重的医院绩效考核；q 质量管理的正向评价；质量管理的正向评价；q 多劳多得，优劳优得；多劳多得，优劳优得；q 鞭打快牛；鞭打快牛；q 标准确定的困境，同行比较的缺乏。标准确定的困境，同行比较的缺乏。48有效的医院绩效管理模式有效的医院绩效管理模式选择适宜的医院绩效管理工具选择适宜的医院绩效管理工具岗位绩效考核实践岗位绩效考核实践比较性医院绩效评价模型比较性医院绩效评价模型医院绩效文化的最高境界医院绩效文化的最高境界医院绩效管理最佳实践探讨医院绩效管理最佳实践探讨