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1、高级财务管理 邯钢案例 案例背景 我国的邯郸钢铁总厂（简称邯钢）是我国的邯郸钢铁总厂（简称邯钢）是19581958年建成的老厂，目前是中国年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前钢铁企业前1010名的国有大型企业。名的国有大型企业。19901990年邯钢生产年邯钢生产2828种钢材有种钢材有2626种亏种亏损。损。19911991年开始实行低成本目标管理战略，以年开始实行低成本目标管理战略，以“模拟市场核算、实行模拟市场核算、实行成本否决成本否决”为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理，为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，
2、实力迅速壮坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。大。“模拟市场核算模拟市场核算”的具体作法：一是确定目标成本，由过去以的具体作法：一是确定目标成本，由过去以“计划价格计划价格”为标准的为标准的“正算法正算法”改变为以市场价格为依据的改变为以市场价格为依据的“倒算法倒算法”，即将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的，即将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的“正算正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的逐步推算的“倒推倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场
3、的需方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。三是针对产品的不同情况，确定相应的目成本和目标利润等项指标。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产标利润，原来亏
4、损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。四是明品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。观原因。“成本否决成本否决”的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全
5、厂把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂2828个分厂、个分厂、1818个行政处室分解个行政处室分解承包指标承包指标10221022个，分解到班组、岗位、个人的达个，分解到班组、岗位、个人的达1010万多个。目前全厂万多个。目前全厂2.82.8万名万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起分厂、车间、班组
6、、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续人的当月全部奖金，连续3 3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行
7、一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月以每月最后一天的零点为截止时间，次月2 2日由分厂自己校对，日由分厂自己校对，3 3日分厂之间日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。内部成本和
8、内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。调整内部机构设置，保证低成本目标实现。一是精简机构，调整内部机构设置，保证低成本目标实现。一是精简机构，1990199019951995年总厂和分厂的管理科室从年总厂和分厂的管理科室从503503个减到个减到389389个，管理人员从占职工人数个，管理人员从占职工人数14%14%减到减到12%.12%.二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。三是实行管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。三是实行“卡两头，抓中间卡两头，抓中
9、间”的的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从19921992年以来总共降低成本年以来总共降低成本90009000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。比较分析比较分析（一）从行业竞争角度分析（一）从行业
10、竞争角度分析 低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。邯钢坚商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实持以市场价格为依据，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且邯钢都始际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且邯钢都始终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定他们的竞争优势地位。终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定他们的竞争优势地位
11、。邯钢的低成本战略招徕了大量顾客，从而使邯钢销售量大，进货邯钢的低成本战略招徕了大量顾客，从而使邯钢销售量大，进货量相对增多，增强了邯钢的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。量相对增多，增强了邯钢的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场如果供应商涨价，可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。在正常情况下，供应商是不会冒销量下降、市场占有率下降的风险。在正常情况下，供应商是不会冒此风险的。而且供应商也会计算由于邯钢信誉好、销量大，可以在增此风险的。而且供应商也会计算由于邯钢信誉好、销量大，可以在增大的销
12、量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。邯钢低成本竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营。邯钢邯钢低成本竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营。邯钢19901990年钢产量年钢产量110110万吨、万吨、19951995年增加到年增加到215215万吨；利润万吨；利润19901990年年100100万元，万元，19951995年增加到年增加到7 7亿元。规模经营使邯的低成本竞争战略成为可能。亿元。规模经营使邯的低成本竞争战略成为可能。邯钢的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成邯钢的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成本是
13、加强管理、苦练内功的结果本是加强管理、苦练内功的结果（二）从价值链角度分析二）从价值链角度分析 邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。内部后勤是指与接收、存储和分配外部后勤、市场销售、售后服务。内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，退货。在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货
14、关，为了降低成本，采购供应部门下在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。在生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降价值链的
15、这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备从烧结低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备从烧结机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，设计能力。其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，19931993年下半年投资年下半年投资4646万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从19931993年的年的1515万吨提高到万吨提高到19941994年的年的2222万吨，比目标
16、成本降低了万吨，比目标成本降低了510510万元。邯钢自建万元。邯钢自建6060万吨的棒万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，即保材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，即保证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6 6亿元，邯亿元，邯钢只投入钢只投入2 2亿元，赢得了成本优势。第四放在工序环节的投入上，邯亿元，赢得了成本优势。第四放在工序环节的投入上，邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国 同行业、同炉、同机的主要技
17、术经济指标的前三名为目标。经过两年同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名为目标。经过两年的努力，在的努力，在4343项可比的主要技术经济指标中，邯钢有项可比的主要技术经济指标中，邯钢有4040项进入前项进入前1010名，名，其中其中9 9项指标进入前项指标进入前3 3名。同时，在生产过程中，人们从节约一度电、名。同时，在生产过程中，人们从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起，全面节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证一升油、一个螺丝钉做起，全面节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。低成本。由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一个由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的
18、每一个环节上下功夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争环节上下功夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争中取胜。中取胜。外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，价值链的这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品成本。降低产品成本。市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、买有关的各种活动
19、，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。（三）从成本驱动因素角度分析（三）从成本驱动因素角度分析 1 1、规模经济。邯钢存在规模经济，而且规模经济是这两个企业、规模经济。邯钢存在规模经济，而且规模经济是这两个企业的重要成本驱动因素
20、。规模经济对我们的启示，一是企业要取得恰当的重要成本驱动因素。规模经济对我们的启示，一是企业要取得恰当的规模形式；二是在对规模敏感的活动中制定政策加强规模经济；三的规模形式；二是在对规模敏感的活动中制定政策加强规模经济；三是根据企业的偏好来利用规模经济的形式；四是重视企业拥有优势的是根据企业的偏好来利用规模经济的形式；四是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。规模形式所驱动的价值活动。2 2、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使成本下降，、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使成本下降，邯钢通过学习在制度改变、进度改进，劳动效率提高和使原材料更适邯钢通过学习在制度改变、进度改进
21、，劳动效率提高和使原材料更适合于工艺流程等方面使成本都大幅度下降。学习对我们的启示，一是合于工艺流程等方面使成本都大幅度下降。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对企业要利用学习曲线进行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。手学习。3 3、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。邯钢固定成本比较时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。邯钢固定成本比较大，如果不充分利用固定成本，改造陈旧设备，提高设备利用率，则大，如果不充分利用固定
22、成本，改造陈旧设备，提高设备利用率，则必然增大产品的单位成本。生产能力利用模式对我们的启示，一是提必然增大产品的单位成本。生产能力利用模式对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少产量波动造成的恶果。高设备利用率；二是进行技术改造，减少产量波动造成的恶果。4 4、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。从价值链内部联系看，邯钢利用直接活动和间接活动（生产和维修）、从价值链内部联系看，邯钢利用直接活动和间接活动（生产和维修）、质量保证和其他活动（检查和购买）之间的联系，从与供应商和销售质量保证和其他活动（检查和购
23、买）之间的联系，从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，渠道的价值链之间的联系看，与供应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材与供应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间料库存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本的联系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系，二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。联系，二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。5 5、相互关系。相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄、
24、相互关系。相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄弟业务单元共享时的相互关系。共享一项价值活动增强了该活动的生弟业务单元共享时的相互关系。共享一项价值活动增强了该活动的生产能力。如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的，或者如果产能力。如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善了生产能力利用模式，如邯钢某些基础设施和某些经验在厂内共享，了生产能力利用模式，如邯钢某些基础设施和某些经验在厂内共享，结果降低成本。另一种相互关系即在分离的活动之间共享专门知识也结
25、果降低成本。另一种相互关系即在分离的活动之间共享专门知识也会降低成本。会降低成本。6 6、整合。一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本。整合可以、整合。一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还采取不同方式降低成本。如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方，可以带来联合作业的经济性。如钢直接从炼价能力的供应商和买方，可以带来联合作业的经济性。如钢直接从炼钢工序运送到加工工序，就不再需要重新加热，从而降低成本。整合钢工序运送到加工工序，就不再需要重新加热，从而降低成本。整合也可以避免利用市场的成本，整合对我们的启
26、示是整合和解散整合都也可以避免利用市场的成本，整合对我们的启示是整合和解散整合都具有降低成本的潜力。具有降低成本的潜力。7 7、时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。、时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势，但迟后行有时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势，但迟后行动者也可以有所收益。如购买最先进的设备在钢铁行业就是一种优势。动者也可以有所收益。如购买最先进的设备在钢铁行业就是一种优势。时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周周期
27、或市场条件有关的时机。如钢铁业在工业周期低谷时购买设备，期或市场条件有关的时机。如钢铁业在工业周期低谷时购买设备，不仅可以降低买价，而且对财务费用都有着巨大影响。时机选择对我不仅可以降低买价，而且对财务费用都有着巨大影响。时机选择对我们的启示，一是利用率先行动者和迟后行动者的优势；二是在商业周们的启示，一是利用率先行动者和迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择购买时机。期中选择购买时机。8 8、自主政策。一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影、自主政策。一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响。对成本影响最大的政策选择包括：产品的选型、性能和特点、所响。对成本影响最大的政策选择包括：产
28、品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择或其他成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生择或其他成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序；其他人力资源政策，产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序；其他人力资源政策，包括招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言，为雇员支付工包括招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言，为雇员支付工资和提供方便；所使用的销售渠道；市场营销和技术开发的效果，开资和提供方便；所使用的销售渠道；
29、市场营销和技术开发的效果，开发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。自主政策对我们的启示是，政策选择在决定成本中起关键作用，政策自主政策对我们的启示是，政策选择在决定成本中起关键作用，政策选择能立即产生增加或降低成本的效果。选择能立即产生增加或降低成本的效果。9 9、地理位置。地理位置对所有的价值活动的成本都有影响。各、地理位置。地理位置对所有的价值活动的成本都有影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对如种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对如工资、后勤效率和货源供
30、应等方面具有显著的影响。如对供应商的地工资、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如对供应商的地理位置是内部后勤成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影理位置是内部后勤成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影响了外部后勤成本。响了外部后勤成本。1010、机构因素。包括政府法规、免税、关税、财政刺激手段及本、机构因素。包括政府法规、免税、关税、财政刺激手段及本土化规定等机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素。在某些产土化规定等机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素。在某些产业一项或几项机构因素就可能成为最重要的成本驱动因素。业一项或几项机构因素就可能成为最重要的成本驱动因素。小结我
31、认为在邯钢保持竞争优势的比较分析中，可以得出这样我认为在邯钢保持竞争优势的比较分析中，可以得出这样的结论：不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞的结论：不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞争战略，在竞争中取胜。争战略，在竞争中取胜。在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个企业在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞争优势地位，要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为，成本行为取决于影响成而竞争有利地位取决于成本行为，成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动因素构成不同的价值链，从而决本的驱动因素，不同驱动因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成本地位。因此，控制成本驱动因素，重构定价值活动的成本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这或许是价值链，寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这或许是上述论述给我们的最重要启示。上述论述给我们的最重要启示。