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1、1第八章第八章 基于关键绩效指标基于关键绩效指标(KPI)(KPI)的绩效考核的绩效考核 本章的主要内容包括：本章的主要内容包括：KPIKPI的概念及三个层次的概念及三个层次 建立战略导向的企业建立战略导向的企业KPIKPI体系的意义体系的意义 KPIKPI体系设计的程序体系设计的程序 建立建立KPIKPI体系的方法体系的方法 涨收汁宪庐略驮荆且蛰械詹词戮游詹牙因寥漂宫人逐遍俄庆退其绿烈饰吸基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核2第一节第一节 KPIKPI的概念及三个层次的概念及三个层次一、一、KPIKPI的概念的概念 KPI(Key Performance
2、Indicators)，中文含义为关键，中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，监测指针。通常情况下，KPIKPI用来反映策略执行的效果。用来反映策略执行的效果。KPI KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考不断增强
3、企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。富唐讼前株泪认负棱锭迎聊萎利驻描拒贯递侈干邀斌袋贡袋坚厂芽稍驰拂基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核3对比要素对比要素平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI管管理理趋趋向向管理思想管理思想全方位、立体测评全方位、立体测评若干关键成功因素测评若干关键成功因素测评应用对象应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务应用业务越大越复杂越有作为
4、越大越复杂越有作为范围相对独立范围相对独立对业务的影响对业务的影响促进企业均衡发展促进企业均衡发展重点突出，方向明确重点突出，方向明确行行为为方方法法制作思路制作思路战略目标，分层单独制定战略目标，分层单独制定从战略目标起，由上至下从战略目标起，由上至下测评指标数测评指标数每个组织每个组织15-2015-20个个5-85-8个个操作难易操作难易难难难难制作方法制作方法战略目标一分多个角度战略目标一分多个角度关关键指标键指标鱼骨图列出关键成功因素、鱼骨图列出关键成功因素、关键绩效指标等关键绩效指标等结结果果特特性性对企业的影响对企业的影响对管理体系、方向有影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节
5、有影响对流程关键环节有影响时间特性时间特性指出方向、向前看指出方向、向前看指出部分方向、向前看指出部分方向、向前看可比性可比性自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比纵向、部分横向可比副作用副作用影响到管理系统影响到管理系统容易让工作不全面容易让工作不全面对绩效的影响对绩效的影响保持长远绩效、不偏倚保持长远绩效、不偏倚对工作主要方面有进展对工作主要方面有进展平衡记分卡与平衡记分卡与KPIKPI的比较的比较 晦近褂佃刃烟晃紧鄙晚匝拎票翼耙瀑忽逝片豌甭卷掩狭租倪用伴皋困司通基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核4战略导向的战略导向的KPIKPI体
6、系与一般绩效考核体系的区别体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的KPIKPI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提假定人们采取一切必要的行动假定人们采取一切必要的行动以达到事先确定的目标以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系的设以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源
7、以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务行为服务指标的产生指标的产生在组织内部自上而下对战略目在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的产生的指标的来源指标的来源来源于组织的战略目标与竞争来源于组织的战略目标与竞争的需要的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正修正指标的构成指标的构成及作用及作用通过财务与非财务指标相结合，通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，
8、兼顾长期体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果达了结果，也传递了产生结果的过程的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（过去绩效的评价（WhatWhat），且指导绩效改进），且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩行动与战略需要脱钩收入分配体收入分配体系与战略的系与战略的关系关系与与KPIKPI的值、权重相搭配，有的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与
9、个人绩效与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关的好坏密切相关址改轩仅蹋握钝轩啃泻棒腆增鄂剔板然亿壳钮磊烛仁荣淹吮猛钵爬脉紊弗基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核5二、二、KPIKPI的三个层次的三个层次 企业级企业级KPIKPI 部门级部门级KPIKPI 岗位岗位(个人个人)级级KPI KPI 在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核是为了提高组织的绩效。所以在
10、对个人进行绩效考核时，既要考核其个人时，既要考核其个人KPIKPI，又要适当考核其所在部门，又要适当考核其所在部门KPIKPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利益有效结合起来。益有效结合起来。挨煮蔚讫族仪燥煌蛔捕嘴巩鸽肠哲稽厉抑缅掩蔗蜂冗碘猖瘸军帛享墅迪绷基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核6第二节第二节 建立战略导向的企业建立战略导向的企业KPIKPI体系的意义体系的意义 使使KPIKPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用时发挥战略导向的
11、牵引作用 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPIKPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具施的工具 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，强调战略在绩效考核中的重要作用强调战略在绩效考核中的重要作用 悯啊帚子吞技裳旁誓谤皑壬毅梧搀蒙绅搞十吐挨迈疏幕滑艰锚角恢倒站鸟基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核7第三节第三节 KPIKPI体系设计的程序体系设计的程序 确定工作产出确定工作产出 评估指标的建立评估
12、指标的建立 设定考核标准设定考核标准 对绩效表现的追踪对绩效表现的追踪 审核关键绩效指标审核关键绩效指标 最熟伙有瘦正摄为肝盔其沼捻扩巴棱馁造淬兹轨答读现肖菜载还袁煌离谋基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核8付拢销淄铭髓泉颈别畸傈哮嫁育裂笔圾腮予像闭蛀右暑为林脑胃劣汰并昌基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核9一、确定工作产出一、确定工作产出 确定工作产出通常用客户关系图。确定工作产出通常用客户关系图。客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。在
13、这个客户关系示意图团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示意图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 。苑箩蒙缓踩则邦标唉缚蔡真睹美厕悉命鞭阐嚼
14、胁莫甚管镍储湘运兼墨整盖基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核10某电器公司销售部彩电项目组客户关系图某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 审骏夏亭挑捏诸澈雕熏砰规藏骄露筐蜘麻牟噎法货福孟筛吱旦玉绍妆比窍基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核11确定工作产出须遵循的基本原则确定工作产出须遵循的基本原则 增值产出的原则增值产出的原则 客户导向的原则客户导向的原则 结果优先的原则结果优先的原则 设定权重的原则设定权重的原则 绵则究晰扳账昧模仇舜航腆岗掉愤撮渺烙篡到芒成渡净贷吵团钩证涉夫卫基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键
15、绩效指标(KPI)的绩效考核12二、评估指标的建立二、评估指标的建立 关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型指标类型指标类型举例举例证据来源证据来源数量数量产量产量销售额销售额利润利润业绩记录业绩记录财务数据财务数据质量质量破损率破损率独特性独特性准确性准确性生产记录生产记录上级评估上级评估客户评估客户评估成本成本单位产品的成本单位产品的成本投资回报率投资回报率财务数据财务数据时限时限及时性及时性到市场时间到市场时间供货周期供货周期上级评估上级评估客户评估客户评估前轴正酝四谭够屉跪隙砌鲍拼千着窜烘瑶冕浆槽妹恕轴今每秤吾答垫里眉基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考
16、核13在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。如果这些问题得到回答，那么如果这些问题得到回答，那么KPIKPI也就得出来了：也就得出来了：通常在评估工作产出时，我们关心什么通常在评估工作产出时，我们关心什么(数量、质量、数量、质量、成本、时限成本、时限)？我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时 限？限？是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样 的数量指标，就把它们列出来。的数量指标，就把它们列出来。如果没有数量化的指标来评估工
17、作产出，那么谁可以评如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评 估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完 成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？酣滋龄荚呸氟类猎刽同噪配织盂曝檀荡促拔冠霹仙卷凰雷醚趁克藕幕厌佐基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核14 格里波特格里波特(Glibert,1992),1992)提出了绩效管理四分法，提出从提出了绩效管理四分法，提出从数量、质量、成本、时效数量、质量、成本、时效(时间）四个方面衡量绩效的论点。时间）四个方面
18、衡量绩效的论点。这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成固这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成固定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准，简称数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达于用完达”表述法。表述法。例如：例如：“于每月于每月1515日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税计划，达到一次报批通过的水平计划，达到一次报批通过的水平”“于每月于每月3030日，用财务系统，完成工资报表，达到完整可日，用财务系统，完成工资报表，达到
19、完整可行一次通过的要求行一次通过的要求”拯谐骑盆僧泣矮警疑庚吵磋艳茶蛀务竹门皑幼叉寅锨辽月廊摸焰谣诀伍厢基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核15确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则 英文英文原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法Specific具体的具体的切中目标切中目标适度细化适度细化随情境变化随情境变化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标Measurable可度量的可度量的数量化的数量化的行为化的行为化的数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无
20、从获得Attainable可实现的可实现的在付出努力的情况下可以在付出努力的情况下可以实现实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高或过低的目标过高或过低的目标期间过长期间过长Realistic现实的现实的可证明的可证明的可观察的可观察的假设的假设的不可观察或证明的不可观察或证明的Time-bound有时限的有时限的使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间观念模糊的时间观念句隘赛峨袍章桨秩杠掩屏葵扮披帖谢詹迁考轩岗茵参泪锄坍员担溅雕脸匙基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核16三、设定考核标准三、设定考核标准 设定评估标准往
21、往与建立评估指标一起完成，我们之所设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两个不同的概念。个不同的概念。指标与标准指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估解决的是我们需要评估“什么什么”的问题，标准解决的是要求的问题，标准解决的是要求被评估者做得被评估者做得“怎样怎样”或完成或完成“多少多少”的问
22、题。的问题。下面举一个例子说明指标和标准的区别下面举一个例子说明指标和标准的区别 修拉囚宾婿砾糜右今予惯鹃舱瘟碟摹募鼻不巢皂健尾烹钝淖伎疆惠玻滇务基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核17工作工作产出产出指标指标类型类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准销售销售利润利润数量数量 年销售额年销售额 税前利润百分比税前利润百分比 年销售额在年销售额在2020万元万元-25-25万元万元 税前利润率税前利润率18%-22%18%-22%新产新产品设品设计计质量质量上级评估：上级评估：创新性创新性 体现公司形象体现公司形象上级评估：上级评估：至少有至少有3 3种产品与竞
23、争对手不同种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象公司的形象客户的评估：客户的评估：性价比性价比 相对竞争对手产品的偏相对竞争对手产品的偏好程度好程度 独特性独特性 耐用性耐用性 提出的新观点的数量提出的新观点的数量客户的评估：客户的评估：产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 客户反映与他们见到过的同类产品不同客户反映与他们见到过的同类产品
24、不同 产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长 提出提出30-4030-40个新的观点个新的观点零售零售店销店销售额售额数量数量销售额比去年同期有所增长销售额比去年同期有所增长销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长5%-8%5%-8%竞争竞争对手对手总结总结质量质量上级评估：上级评估：全面性全面性 数据的价值数据的价值上级评估：上级评估：覆盖了所有已知竞争对手的所有产品覆盖了所有已知竞争对手的所有产品 提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等广告费用、回头客的比例等时限时限预定的时间表预定的时间表能在指定的期限之前提
25、供关于竞争对手的总结数据能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据销售销售费用费用成本成本实际费用与预算的变化实际费用与预算的变化实际费用与预算相差在实际费用与预算相差在5%5%以内以内榔莱梦娄吾咽铰绑胞芬柳顺拄瓷抚卜餐嚷瘟秽端雄悯轩沙氨亩劳痰冠兢裔基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核18基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准 卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶
26、的。那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别榜样。要是为了识别榜样。对基本标准评估的结果可以决定一些非激励性的人事对基本标准评估的结果可以决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。待遇，如基本的绩效工资等。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如：额外的奖金、分红、职位的晋升等。遇，例如：额外的奖金、分红、职位的晋升等。下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别少框瓦催恃君川苔潮
27、小斌皖箔稍瘁滑黔罪涅符陈宁沂拒牟懦柜设艺汹罢讫基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核19举例举例职位职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准司司机机按时、准确、安全地将乘按时、准确、安全地将乘客载至目的地客载至目的地遵守交通规则遵守交通规则随时保持车辆良好的性能随时保持车辆良好的性能与卫生状况与卫生状况不装载与目的地无关的乘不装载与目的地无关的乘客或货物客或货物在几种可选择的行车路线中选择最有效在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线率的路线在紧急情况下能采取有效措施在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车内
28、旋转乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞内旋转乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞高乘客选择率高乘客选择率打打字字员员速度不低于速度不低于100100字字/分钟分钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字销销售售代代表表正确介绍产品或服务正确介绍产品或服务达成承诺的销售目标达成承诺的销售目标回款及时回款及时不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细记录对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析和分析为市场部门提供有效的客户需求信息为市场部门提供有
29、效的客户需求信息维持长期稳定客户群维持长期稳定客户群基本绩效标准与卓越绩效标准基本绩效标准与卓越绩效标准(示例示例)腹奎愁女纂遭炬众息兵丢渔枚苞醋钟幸腺才赔膳钙争凯谴瑶袍蝎据抿胸捌基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核20指标分指标分解部门解部门序序号号工作内容工作内容权重权重指标名称指标名称评价标准评价标准等等级级测评预估测评预估时间时间企划部企划部1 1市场占有率市场占有率8%8%市场占有率市场占有率85%85%优优年度年度82%82%85%85%中中82%82%差差2 2市场占有率分市场占有率分析、预测析、预测4%4%实现率实现率(计计划值划值/预测预测
30、值值)1 1优优每月每月=1=1中中1 1差差3 3指标分解指标分解3%3%用度完成率用度完成率102%102%优优每月每月98%98%102%102%中中98%98%差差4 4电力市场调研电力市场调研3%3%建议采纳个建议采纳个数数4%4%优优每月每月2 23 3中中11差差5 5小火电控制小火电控制8%8%控制违规个控制违规个数数0 0优优每月每月11差差客户中心客户中心幽语帜婆吕婚游险洋决望安踢骨脏鹰卷闹舱兜适某渐刽吟摈躬树裤到诞秒基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核21四、对绩效表现的追踪四、对绩效表现的追踪 如何跟踪绩效指标系统如何跟踪绩效指标系统
31、在确定如何跟踪绩效指标的系统时，需要弄清楚以下问题：在确定如何跟踪绩效指标的系统时，需要弄清楚以下问题：我们需要收集哪些数据？我们需要收集哪些数据？需要收集多少数据需要收集多少数据(包括收集数据的样本大小包括收集数据的样本大小)？在什么时候收集数据？在什么时候收集数据？由谁来收集数据？由谁来收集数据？谁是这些数据的接收者？谁是这些数据的接收者？粮困侄暮坍航另艳晾讫甥泄顿妨硫残皱桐拾咱黎俯崖弥彝翼窍段镰悦悲佯基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核22对绩效跟踪计划审视对绩效跟踪计划审视 是否对每一个绩效指标都进行了跟踪？是否对每一个绩效指标都进行了跟踪？是否让人
32、们有可能收集到相关的数据？是否让人们有可能收集到相关的数据？是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？收集到的数据的价值是否大于收集数据所付出的努力？收集到的数据的价值是否大于收集数据所付出的努力？茬戒茶昂励启武漓篡名肮仗乒恃赫枪悦癌伴莫仑哭展弯酞呵属秧畜奠次榜基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核23绩效表现追踪表绩效表现追踪表(示例示例)()(未完待续未完待续)工作工作产出产出绩效标准绩效标准实际表现实际表现销售销售利润利润年销售额在年销售额在2020万元万元-25-25万元万元税前利润率税前利润率18%-22%1
33、8%-22%年销售额年销售额2121万元万元税前利润百分比税前利润百分比20.2%20.2%零售零售店销店销售额售额销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长5%-8%5%-8%销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长7.5%7.5%竞争竞争对手对手总结总结上级评估：上级评估：覆盖了所有已有竞争对手的所有覆盖了所有已有竞争对手的所有产品产品提供的数据包括对产品的详细描提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等头客的比例等能在指定的期限之前提供竞争对能在指定的期限之前提供竞争对手的总结数据手的总结数据上级评估：上级评估：覆盖了所有已知竞争对
34、手的覆盖了所有已知竞争对手的90%90%的产品的产品提供的数据包括对产品的详细描提供的数据包括对产品的详细描述；如产品的成本、广告费用、回述；如产品的成本、广告费用、回头客的比例等头客的比例等能在指定的期限前能在指定的期限前3 3天提供关于天提供关于竞争对手的总结数据竞争对手的总结数据浇茁汤侠磁们液啪霹携徊牵糯涵摄作怯价宦芭槛患可衷筋喊蓑漂铁蚁策糖基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核24工作工作产出产出绩效标准绩效标准实际表现实际表现销售销售费用费用实际费用与预算相差实际费用与预算相差25%25%以内以内实际费用超出预算的实际费用超出预算的1%1%新产新产品
35、设品设计计上级评估：上级评估：至少有至少有3 3种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象和样式代表和提升公司的形象有有5 5种产品与竞争对手的产品不同种产品与竞争对手的产品不同除了除了1 1种产品之外，其他产品的材料、颜种产品之外，其他产品的材料、颜色和样式均能代表和提升公司的形象色和样式均能代表和提升公司的形象客户的评估：客户的评估：产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的
36、概率要高择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产客户反映与他们见到过的同类产品不同品不同产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长提出提出30-4030-40个新观点个新观点客户的评估：客户的评估：80%80%的客户认为产品的价值超过了它的价的客户认为产品的价值超过了它的价格格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现发现90%90%的客户会选择本公司产品而不选择的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手产品竞争对手产品40%40%客户反映本公司产品与他们见到过的客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品不同同类产品不同80%80%的客户认为对产品的耐用性
37、表示满意的客户认为对产品的耐用性表示满意提出了提出了5656个新观点个新观点绩效表现追踪表绩效表现追踪表(示例示例)()(接上页接上页)垦芽嘱北杖涯咏瑟轰响令汇桩钥难驾阁域芹鞘烯购安喝肩沽吁肿宫届般巳基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核25五、审核关键绩效指标五、审核关键绩效指标 审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：工作产出是否为最终产品？工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个评估者对同一个绩效指标进行评估时，结果是否能多个评估者对同一个绩效指标
38、进行评估时，结果是否能 取得一致？取得一致？指标的总和是否可以解释被评估者指标的总和是否可以解释被评估者80%80%以上的工作目标？以上的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？是否留下超越标准的空间？炒丁篱嫩戳傲牵穗游扮狐尉跃赏浑俩李俄肮霸冠赣盂撞琳砸锁惮琉椽矗嚼基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核26第四节第四节 建立建立KPIKPI体系的方法体系的方法本节的主要内容包括：本节的主要内容包括：公司级公司级KPI
39、KPI的建立的建立 部门级部门级KPIKPI的建立的建立 岗位级岗位级KPIKPI的建立的建立 增砧殷诬滤霓偷阑际卞吟课衰颈恩恋呼升硕秸霞卜牢径令厢棕慢乃稠馁迷基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核27一、公司级一、公司级KPIKPI的建立的建立 标杆基准法标杆基准法(Benchmarking)成功关键分析法成功关键分析法(Key Success Factors)平衡记分卡法平衡记分卡法(Balanced Score Card)奔狂巧签澄兆爷膊十屠电馆赁露狄辈行腑逞伞糕切梭德旷得耶阑叉柳置罩基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考
40、核28标杆基准法标杆基准法 标杆基准法来源于标杆管理，标杆管理的概念是在标杆基准法来源于标杆管理，标杆管理的概念是在2020世纪世纪7070年代末由施乐公司首创的。年代末由施乐公司首创的。标杆基准法也称外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同标杆基准法也称外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。持续改进方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照标杆
41、基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。缩小与最优基准之间的差距。凌瘟征朝缅此跺衷默迅酷歼带陈充瘪微谗搓劳玄迎丙蠢昔里裴疯联埂彦查基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核29烁睡师伶搪疗胁僧
42、墟浅即姬呀谩牌扫元玛蝴输吝挡闺指陋藩刁峦哲悸巧附基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核30标杆基准标杆基准的类型的类型 内部标杆内部标杆 竞争标杆竞争标杆 职能标杆职能标杆 流程标杆流程标杆堂免婉荫搀娃抄肖径派敢榨数衍删担令麦几内箍焙惦快谢傲雨吵辽辩胺歌基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核31 标杆基准法选择指标的基本程序：标杆基准法选择指标的基本程序：、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出运营的瓶颈。程的关键节点切入，找出运营的瓶颈。、选择
43、与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源纳其竞争优势的来源(包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆与系统标杆)，总结其成功的关键要领。，总结其成功的关键要领。、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功的经验，确定适合本企业的，
44、能够赶出存在的差异，借鉴其成功的经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。湾父束酮眺肤眠择扦忻茧颠秃馏搁叁椿牌钱刁契甥浅涕牟饵鲤蛮怯呐灭御基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核32成功关键成功关键(要素要素)分析法分析法 成功关键要素分析，就是要寻找一个企业成功的关键成功关键要素分析，就是要寻找一个企业成功的关键要素是什么，并对企业成功的关键要素进行重点监控。通要素是什么，并对企业成功的关键要素进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPIK
45、PI。其基本思想是通过分析取得市场领先地位的关键因素，其基本思想是通过分析取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块提炼出导致成功的关键业绩模块(又称又称“KPIKPI维度维度”)，再，再把业绩模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进把业绩模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即KPIKPI。即蔚笛菏御星当吃漆劲溶呛沿啸设裤般赡牢绳凿程饱腥满徐敏洁尚坑痰协基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核33成功关键分成功关键分析法的步骤析法的步骤 通过鱼骨图分析
46、确定企业的通过鱼骨图分析确定企业的KPIKPI维度，也就是明晰要维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。第一步第一步偏朗陪旦泵丑偏龟吓轻肇斧钧析椽汇扎憎擅隅彦潍纤囱嘿途涩符踊舱值佐基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核34 寻找企业的成功关键，基本上涉及以下三方面的问题：寻找企业的成功关键，基本上涉及以下三方面的问题：第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业第二，分析在过去那些
47、成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。什么。才仲肪瞪娘业勋荐逊上军畴晰甭焕汹皖鼻靡贱驴须蝴甸织蹄莆仟疾迅魂蛋基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核35第二步第二步 进一步分解，对模块进行解析和细化。进一步分解，对模块进行解析和细化。即确定即确定KPIKPI要素。要素。K
48、PIKPI要素为我们提供了一要素为我们提供了一种种“描述性描述性”的工作要求，是对维度目标的细的工作要求，是对维度目标的细化。化。KPIKPI要素解析的过程主要是解决以下几个问题：要素解析的过程主要是解决以下几个问题：每个维度的内容是什么？每个维度的内容是什么？如何保证这些维度的目标能够实现？如何保证这些维度的目标能够实现？每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？维度目标实现的标准是什么？维度目标实现的标准是什么？狈谩馋量这堡痘捻泄慨醛备郭唇帅梳份危铆抬推象掠眨盛粒魁迄付苇犀锐基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核36第
49、三步第三步 确定确定KPIKPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据性的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定筛选，以最终确定KPIKPI。对指标的选择有三个要求：对指标的选择有三个要求：有效性有效性 可量化可量化 易测量易测量绷蜒南解瓶赖急香皑舍奢怀愁泄局嘿西勋饲陌隋搂瓶桑隶村鸣概草泪栓件基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核37示例：某旅游公司分公司示例：某旅游公司分公司KPIK
50、PI的设计的设计(企业级企业级KPI)KPI)KPIKPI维度分析维度分析在选择分公司在选择分公司KPIKPI的时候，我们首先运用鱼骨的时候，我们首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行分析。图对企业的关键成功要素进行分析。第一步第一步 经过该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司经过该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：市场领先、客户作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：市场领先、客户服务、利润增长、组织建设，见下图。服务、利润增长、组织建设，见下图。岔屡结柏仆蚌兜砷冯芽劣达趟播钻觅劳扮臃替币丁站革稗皿哈叛疼蓑牲儒基于关键绩效指标(KPI)的绩效