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1、2023/1/101第二章人力资源战略与规划2023/1/102第一节人力资源战略第二节人力资源规划概述第三节人力资源需求与供给预测第四节人力资源供需平衡分析本章教学提纲2023/1/103人力资源战略、规划的程序与方法人力资源战略与企业战略的协同人力资源需求与供给预测方法本章重点本章难点2023/1/104第一节人力资源战略一、人力资源战略概述二、人力资源战略的特点与作用三、人力资源战略与企业战略四、人力资源战略的制定程序与方法2023/1/105一、人力资源战略概述（一）人力资源战略定义企业根据内部和外部环境分析，从企业的全局利益和发展战略出发，充分考虑员工的期望，而制定的基于提升企业人力
2、资源核心竞争力的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。如：AT&T公司人力资源战略2023/1/106（二）人力资源战略的特点1.全局性2.长远性3.根本性4.适应性和应变性2023/1/107（二）人力资源战略的作用1.指导人力资源管理实践2.推动企业人力资本扩展3.促进企业经营绩效提高4.获取企业持续竞争优势2023/1/108图21人力资源战略与企业竞争优势获取实现实施人力资源战略制定人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励职业生涯管理薪酬管理劳动关系管理人力资源管理诊断持续竞争优势企业战略目标2023/1/109人力资源成本投入与人力资源附加值产出2023/1/1010二、人力
3、资源战略与企业战略（一）人力资源战略类型（二）人力资源战略与企业战略关系2023/1/1011（一）人力资源战略类型1.美国康乃尔大学的研究2.史戴斯和顿菲的研究（1994）2023/1/1012美国康乃尔大学的研究按企业对员工管理方式的不同划分n诱引战略n投资战略n参与战略2023/1/1013史戴斯和顿菲的研究（1994）按企业变革程度不同划分n发展式战略n任务式战略n家长式战略n转型式战略2023/1/1014表2-1企业变革程度、管理方式与人力资源战略间的匹配变革程度变革程度 管理方式管理方式 人力资源战略人力资源战略 基本稳定，微小调整基本稳定，微小调整指令式管理为主指令式管理为主家
4、长式人力资源战略家长式人力资源战略循序渐进，不断变革循序渐进，不断变革咨询式管理为主，咨询式管理为主，指令式管理为辅指令式管理为辅发展式人力资源战略发展式人力资源战略局部变革局部变革指令式管理为主，指令式管理为主，咨询式管理为辅咨询式管理为辅任务式人力资源战略任务式人力资源战略整体变革整体变革指令式管理与高压指令式管理与高压式管理并重式管理并重转型式人力资源战略转型式人力资源战略2023/1/1015（二）人力资源战略与企业战略关系1.企业战略的层次n企业总体战略n事业部战略战略n职能战略关系:人力资源战略既是企业战略的重要组成部分,又影响和决定企业战略能否顺利实现2023/1/10162.人
5、力资源战略与企业战略的匹配n人力资源战略与企业基本战略间匹配(表1)n人力资源战略与企业发展战略间匹配(表2)n人力资源战略与企业文化-企业战略匹配(表3)2023/1/1017表2-2人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配企业战略企业战略 一般组织特征一般组织特征 人力资源战略人力资源战略 成本领先成本领先战略战略 持续的资本投资持续的资本投资严密的监督员工严密的监督员工严格的成本控制，要求经常的控制严格的成本控制，要求经常的控制报告报告低成本的配置系统低成本的配置系统结构化的组织和责任结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则产品设计是以制造上的便利为原则 有效率的生产有效率的生产明确
6、的工作说明确的工作说明书明书详细的工作规划详细的工作规划强调具强调具有技术上的资格证明与技能有技术上的资格证明与技能强强调与工作有关的特定培训调与工作有关的特定培训强调强调以工作为基础的薪酬以工作为基础的薪酬使用绩效使用绩效评估当做控制机制评估当做控制机制差异化差异化战略战略 营销能力强营销能力强产品的策划与设计产品的策划与设计基础研究能力强基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人高素质的科研人员或具有创造力的人 强调创新和弹性强调创新和弹性工作类别广工作类别广松散的工作规划松散的
7、工作规划外部招募外部招募团队为基础的培训团队为基础的培训强调以个人为基础的薪酬强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具使用绩效评估作为发展的工具 集中化集中化战略战略 结合了成本领先战略和差异化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点组织特点 结合了上述两种人力资源战略结合了上述两种人力资源战略 2023/1/1018表2-3人力资源战略与企业发展战略之间的匹配企业发展战略企业发展战略 人力资源战略人力资源战略 单一产品式发展单一产品式发展战略战略 这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企业采取这种发展战略时
8、，往往具有规范的职能型组织结构和运作机业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严制，高度集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。相应地，这种企业也常采用集权型人力资源战略，在员格的分工。相应地，这种企业也常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管主观判断。在薪酬上，这种企业多采用自上而下的独裁式分配方管主观判断。在薪酬上，这种企业多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能技
9、术为主，较少考虑整式。在员工的培训和发展方面以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统个系统 纵向整合型发展纵向整合型发展战略战略 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业
10、绩和发展是工作业绩和发展 横向多元化发展横向多元化发展战略战略 采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对构较多采用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考评问题上，主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖评问题上，主要
11、是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发 2023/1/1019表24人力资源战略与企业文化-企业战略匹配企业战略企业文化人力资源战略总成本领先战略官僚式企业文化诱导式独创性产品经营战略发展式企业文化投资式高品质产品战略家族式企业文化参与式2023/1/1020三、人力资源战略的制定（一）人力资源战略的制定程序（二）人力资源战略的制定方法2023/1/1021（一）人力资源战略
12、的制定程序1、战略准备阶段2、战略制定阶段3、战略实施阶段4、战略评估阶段2023/1/1022图23人力资源战略的制定程序、内外环境分析.外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析组织内部资源企业战略与企业文化员工期望战略实施人力资源开发与管理组织、个人利益协调组织内资源与技术的利用战略评估战战略略与与现现实实差差异异战略的调整战略的调整战战略略的的经经济济效效益益战略制定确定战略与目标战略的实施计划实施保障战略计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划2023/1/1023图24人力资源战略评估程确定评价内容建立评价标准衡量实际效果实际效果与标准相符否采取校正行动不采取校正行动是否2023/
13、1/1024（二）人力资源战略的制定方法1.双向计划过程2.并列关联过程2023/1/1025表25双向计划过程自上而下的规划自上而下的规划 自下而上的规划自下而上的规划 目的目的提供战略框架提供战略框架设计具体行动设计具体行动方法方法 一般由公司层流向部门层一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由一般由部门向上提交，由公司审议公司审议时间范围时间范围长期长期短期短期环境分析环境分析为企业战略而进行的环境为企业战略而进行的环境评价的一部分或是独立工评价的一部分或是独立工作作鉴别战略趋势与问题框架鉴别战略趋势与问题框架中的问题中的问题含义分析含义分析由企业高层管理人员和人由企业高层管理人员和
14、人力资源管理人员对计划的力资源管理人员对计划的人力资源含义做出评价人力资源含义做出评价由管理人员和人力资源职由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源能人员对计划的人力资源含义做出评价含义做出评价完整的规划完整的规划企业计划过程的一部分，企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划的单独人力资源规划对特殊主题或有关主题的对特殊主题或有关主题的分析、预测和规划分析、预测和规划评价与控制评价与控制跟踪、检查、监督和反馈跟踪、检查、监督和反馈监测与报告监测与报告解决问题的进展解决问题的进展2023/1/1026表26并列关联过程环境评价环境评价战略制定战略制
15、定 战略实施战略实施1 1整体过程：人力资整体过程：人力资源被作为环境评价的组源被作为环境评价的组成部分；成部分；2 2并列过程：平行而并列过程：平行而互相影响的环境评价；互相影响的环境评价；人力资源问题影响整个人力资源问题影响整个评价结果；评价结果；3 3单独过程：环境评单独过程：环境评价针对人力资源；评价价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资以往企业战略对人力资源问题的重视程度源问题的重视程度 1 1企业战略涵盖所有企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资职能领域，包括人力资源；源；2 2人力资源战略与企人力资源战略与企业战略业战略起制定；起制定；3 3人力资源战略被制人力资源战略被制定为定
16、为 一个单独的职能一个单独的职能计划计划 人人力力资资源源管管理理：组组织织、能能力力、绩绩效效管管理理合合在在一一起起2023/1/1027第二节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的种类三、人力资源规划的作用四、人力资源规划的制定程序2023/1/1028一、人力资源规划的含义（一）人力资源规划的概念又称人力资源计划（humanresourceplanning），是指在企业战略和人力资源战略的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。2023/1/1029（二）人力资源规划与人力资源战略间的关系n人力
17、资源战略与规划过程包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源规划，而人力资源规划又制约具体的人力资源管理行动方案。2023/1/1030二、人力资源规划的作用（一）有利于组织战略目标的制定和实现；（二）有助于组织保持人员的稳定；（三）有助于降低人工的成本；（四）对人力资源管理的其他职能具有指导意义。2023/1/1031三、人力资源规划的种类(一)按内容划分：总体期规划和业务规划。（二）按时间划分：长期规划、中期规划、短期规划。2023/1/1032人力资源业务规划（参见教材59表2-7）1.人员补充计划2.人员配置计划3.人员接替
18、及提升计划4.培训开发计划5.工资激励计划6.员工关系计划7.退休解聘计划2023/1/1033注意：人力资源规划必须注意两个一致性n1.外部一致性n2.内部一致性2023/1/1034思考：谁负责制定HRP高层管理者、其他职能部门经理、HR部门及相关专家。2023/1/1035四、人力资源规划的制定程序（一）准备阶段：组织内外部情况调查（二）预测阶段：需求预测和供应预测（三）实施阶段（四）评估阶段2023/1/1036组织的总体发展战略组织的外部经营环境或市场环境组织现有的人力资源状况人力资源供给与需求预测制定人力资源规划人力资源规划执行的监控人力资源规划的评估、调整人力资源规划流程图202
19、3/1/1037第三节人力资源需求与供给预测一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测2023/1/1038一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测概念（二）人力资源需求分析（三）人力资源需求预测方法2023/1/1039（一）人力资源需求预测概念是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。注：这里的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和变动情况下的需求。2023/1/1040（二）人力资源需求分析n企业外部环境n企业内部因素n人力资源自身状况。2023/1/1041（三）人力资源需求预测方法n定性预测方法n主观判断法n德尔菲法（Delphi法）n定量
20、预测方法n回归预测法n趋势分析法n比率预测法2023/1/1042主观判断法n依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。n评价：n多用于短期预测，n适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业；n简单易行n预测准确性较低，会出现“帕金森定律”所指现象。2023/1/1043德尔菲法（Delphi法）是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法n德尔菲法的具体规则主持人通过问卷向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断；主持人再进行意见综合，再反馈
21、给每个人。如此反复，直到意见大体趋于一致。n德尔菲法的特点各专家背靠背，互不见面；匿名方式；意见不断收敛。2023/1/1044Delphi法2023/1/1045表29Delphi法调查表预测项目：公司专业技术职位与类的合理人才数量比预测项目：公司专业技术职位与类的合理人才数量比上次上次(第第x x次次)的调查结果为：的调查结果为：(1)(1)职位不需要设置。因为职位不需要设置。因为(2)1:0.5(2)1:0.5，原因：，原因：(3)1:1(3)1:1，原因；，原因；(4)1:1.5(4)1:1.5，原因：，原因：(5)1:3(5)1:3，原因：，原因：上次调查的中间值为上次调查的中间值为
22、1:11:1，四分位点，四分位点1:0.51:0.5和和1:1.51:1.5，极端值，极端值1:31:3，回答职位不需要的占，回答职位不需要的占5%5%您的新估计：您的新估计：请说明理由是：请说明理由是：2023/1/1046回归预测法n基本思路：n找出影响人力资源需求量的相关因素n依据统计资料确定需求量与其影响因素间的数量关系，建立回归方程n利用回归方程预测n回归预测法分为一元线性回归预测和多元回归预测。2023/1/1047一元线性回归预测法n公式：Y=a+bX其中2023/1/1048例题n某家医院要预测明年所需的护士数量，如果使用回归预测法，首先就要找出护士的需求量与哪些因素关系比较密
23、切，对相关数据进行统计分析后可以发现病床数与护土的需求量之间相关程度比较高；接下来就要分析它们之间到底是一种什么样的关系，医院的人力资源经理找来自己医院和其他医院病床数以及护士数的数据（如下表所示）。病床数以及护士数的数据单位：人病床数 200300400500600700800护士数 1802703454605506207012023/1/1049趋势分析法n趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。n它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量的变化，是回归预测的一种。n评价：此方法较简单，但只是初步预测，多用于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。202
24、3/1/1050例题n西方公司过去10年的人力资源见图表所示：年度12345678910人数500 480490510520540560550580620试预测今后第三年、第五年所需的人数。2023/1/1051解题n年度是变量X，人数是变量Yn根据公式a=Y/nbX/nb=n（XY）（X）（Y）/n（X2）（X）2带入数字计算，得：a46598b1255则：Y=46598+1255X则未来第三年所需的人员数为：Y=46598+1255（10+3）62913630（人）同理，得：未来第五年所需人员数为：655人。2023/1/1052比率预测法n这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例
25、关系。以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：n公式：n未来t时刻的产出水平；n要预测的未来t时刻的人员需求量；n目前的产出水平；n目前的人员实际需求量2023/1/1053例题12007年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元，。假定企业2008年的计划是将销售额提高180万元，达到1080万元，那么将需要增加多少名销售人员？解：解：即2008年要增加6名销售人员。2023/1/1054例题2n2002年为t=0，2001年为t=-1，现要预测2003年（）的人员需求量。已知：=1000人，=900人；=100000吨，=80000吨，=110000吨。求2003年的人员需
26、求量，即的值。解：根据预测模型公式：=962.5（人）n从预测结果可以看出，由于企业生产率发生变化，使2003年所需的员工人数比2002年少37.5人。2023/1/1055二、人力资源供给预测（一）人力资源供给预测概念（二）组织内部人力资源供给预测（三）组织外部人力资源供给预测2023/1/1056（一）人力资源供给预测概念n是指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。n人力资源供给来源n内部供给n外部供给2023/1/1057（二）组织内部人力资源供给预测1、内部供给分析n现有人力资源的分析n人员流动的分析n人员质量的分析2、人力资源内部供给预测方法n技能清
27、单n人员替换法n人力资源的“水池”模型n马尔科夫转移矩阵模型2023/1/1058技能清单n用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。n内容：员工的个人资料员工过去的经历员工在企业中的经历员工的能力员工的素质测评结果员工的职业生涯规划2023/1/1059人员替换法n利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给。n人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。n人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发展潜力等。2023/1/1060人力资源的“水池”模型n基本思想：未来的供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量n人员流入原因：平行调入、上级职位降职、下
28、级职位晋升n人员流出原因：向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职。2023/1/1061调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调出和离职5人调出和离职12人调入6人现有人员40人调入10人未来的供给40人未来的供给47人现有人员50人降职3人降职4人晋升5人晋升8人内 部 供给 总 量为115人图28企业未来各个层次职位的内部供给量2023/1/1062马尔科夫模型n基本思想：找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。马尔科夫法实际上是建立一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。n具体方法：例题2023/1/1063例题人员调动的概率E
29、MSY离职高层领导E0.800.20中层领导M0.100.700.20高级会计师S0.050.800.050.10会计员S0.150.650.202023/1/1064初期人员数量EMSY离职高层领导E40328中层领导M8085616高级会计师S120696612会计员S1602410432预计供给40621201102023/1/1065（三）组织外部人力资源供给预测n影响因素n宏观因素n行业性因素n地区性因素n供给渠道n学校n就业中介机构、人才市场n广告应聘者n员工和关联人员推荐n竞争者和其他公司2023/1/1066第四节人力资源供需平衡分析一、供给和需求总量平衡，结构不匹配二、供给大
30、于需求三、供给小于需求2023/1/1067一、供给和需求总量平衡，结构不匹配（一）进行人员内部的重新配置（二）对人员进行有针对性的专门培训（三）进行人员的置换2023/1/1068二、供给大于需求（一）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点（二）永久性的裁员或者辞退员工（三）鼓励员工提前退休或鼓励辞职（四）冻结招聘（五）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。（六）人员的储备（七）临时性或者永久性关闭合并不赢利的分厂、车间和臃肿的机构2023/1/1069减少预期出现的人员过剩的方法 方 法 速 度员工受伤害的程度1.裁员 快 高2.减薪 快 高3.降级 快 高4.工作轮换 快
31、中等5.工作分享 快 中等6.退休 慢 低7.自然减少 慢 低8.再培训 慢 低2023/1/1070三、供给小于需求（一）有计划地从外部招聘人员（二）提高现有员工的工作效率（三）员工加班加点（四）降低员工的离职率，同时进行内部调配（五）部分业务外包2023/1/1071n避免预期出现的人员短缺的方法 方 法 速 度 可回撤程度1.加班 快 高2.临时雇佣 快 高3.外包 快 高4.再培训后换岗 慢 高5.减少流动数量 慢 中等6.外部雇佣新人 慢 低7.技术创新 慢 低2023/1/1072表217实现企业需要与员工个人需要平衡的人力资源规划手段企业需要企业需要员工需要员工需要人力资源规划手
32、段人力资源规划手段专业化专业化工作丰富化工作丰富化工作设计工作设计 人员精简人员精简工作保障工作保障培训计划培训计划 人员稳定人员稳定寻求发展寻求发展职业生涯计划职业生涯计划 降低成本降低成本提高待遇提高待遇生产率计划生产率计划领导的权威领导的权威受到尊重受到尊重劳动关系计划劳动关系计划员工的效率员工的效率公平的晋升机会公平的晋升机会考核计划考核计划2023/1/1073【复习思考题】、简述人力资源战略制定的程序，并详细比较人力资源战略制定的三种方法各有什么优缺点？、企业常见的人力资源战略有哪几种类型？简述它们的适用范围和条件。、试分析人力资源战略与企业战略之间的关系。、制定人力资源规划有何作用？、如何制定人力资源规划？、人力资源需求预测的方法有哪些？、企业内部人力资源供给的预测方法有哪些？2023/1/1074谢谢大家谢谢大家!