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1、第二章 销售组织管理引例：茅台砍掉大区谋扁平化管理 为了销售体系更加扁平化，贵州茅台旗下的茅台酒销售公司近期取消了大区制，改为实行省区经理负责制。茅台酒销售公司的大区制开始于2010年。销售公司共有北京、东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北8个大区。例如，华北大区包括河北、天津、内蒙古三个省份，除设置华北大区经理外，每个省份也有一个省区经理。调整后，销售公司直接对省区经理。在业内外专家看来，取消大区制谋扁平化，将更有利于茅台适应市场变化和快速反应。1.茅台酒采取的是什么销售组织类型？2.调整后为什么会更适应市场销售？本章学习目标区域型组织模式产品型组织模式顾客型组织模式职能型组织模式复合型
2、销售组织销售部的职能销售经理与销售人员的职责设计销售组织结构确定销售队伍规模建设销售团队销售组织管理的任务销售组织结构设计销售组织的职能销售团队的目标销售团队的定位销售团队的职权销售团队的成员销售团队的建设销售队伍规模工作量法销售目标法描述销售组织职能第二章 销售组织第1节 销售组织管理的任务第2节 销售组织结构设计第3节 销售部门与岗位的职能第4节 销售队伍的规模第5节 销售团队的建设第1节 销售组织管理的任务 设计销售组织结构描述销售部门与销售岗位职责确定销售队伍规模设计销售团队第2节 销售组织设计一、销售组织的目标二、销售组织设计的内容三、销售组织模式销售组织的目标销售目标是设计合理销售
3、业务组织的起点。销售组织的不同层次有不同的目标。销售业务部门的目标分为长期目标和短期目标。大部分销售组织的目标是：（1）完成一定销售额（2）获取一定净利润（3）扩大市场覆盖面（4）为客户服务，提高客户满意度。销售组织设计的内容销售组织设计包括两组六项内容。组织结构设计组织运行制度设计 职能设计。对销售活动进行分类。框架设计。一般模型是金字塔型，分为纵向结构和横向结构。协调方式设计。人员设计。组织正常运行所需的人员数量和质量。管理规范。即管理规章制度。激励制度设计。即奖惩制度设计。销售组织模式 （一）区域型组织模式（二）产品型组织模式（三）顾客型组织模式（四）职能型组织模式（五）复合型销售组织区
4、域型组织模式销售经理A地区销售经理B地区销售经理C地区销售经理销售人员销售人员销售人员优点：地区经理权利相对集中，决策速度快。公司更易于确保一个地区受到完全覆盖。销售人员容易同当地顾客及渠道客户建立关系网络。地域集中，费用低。缺点：销售活动通常缺乏专业化。区域经理除了管理销售队伍，还必须负责广告、销售促进、营销调研等活动。销售人员必须是一个通才而不是专才，如果公司的产品线较宽，如果客户之间存在较大差异，销售人员就会产生困难。适用企业：企业所经营的产品单一或相似。产品性能不太复杂。面对的顾客数量众多。顾客分布的地域广阔、分散。产品型组织模式销售经理A产品经理B产品经理C产品经理产品A销售人员产品
5、B销售人员产品C销售人员优点：能够使销售人员成为某一产品或产品线的销售专家。销售人员能够更好地满足客户日益复杂化和专业化的需求。便于控制和监督对某一产品的销售。缺点：可能在不同的产品群之间产生狭隘的思想以保护其利益。容易出现多名销售人员服务同一客户的情况。由于地域重叠，造成工作重复。成本高。适用企业：企业经营的产品种类较多，且产品性能差异很大。产品比较复杂，技术含量高。客户分属不同行业，行业差异大。美国宝洁公司P&G公司顾客型组织模式销售经理A顾客经理B顾客经理C顾客经理区域经理区域经理区域经理销售人员销售人员销售人员优点：专人负责重要客户，能更好地服务客户和满足顾客的要求。有利于建立与客户的
6、紧密联系，培养战略合作伙伴关系。可以减少销售渠道的摩擦。为新产品开发提供思路。缺点：销售人员需要熟悉所有产品，培训费用高。销售区域重叠，造成工作重复，销售费用高。销售人员离职带来的负面影响。适用企业：产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上。客户的经营网点分散，但采购集中，如连锁超市。施乐、IBM、惠普、通用食品和通用电气。职能型组织模式按照需要完成的任务组织销售人员。一个销售业务需要由多个人来承担。可以将销售组织划分为：销售业务部、企划部、宣传推广部、售后服务部、客户管理部等。销售经理销售部宣传推广部售后服务部A区销售部B区销售部C区销售部优点：分工明确，资源配置更加清晰。销售人员的个人力
7、量可以得到更加充分的发挥。缺点：特殊功能需要更多销售人员会导致成本增加。客户可能会感到困惑。需要一个复杂的管理系统。销售活动缺少灵活性，各部门衔接协调有困难。适用企业：企业所经营的产品需要大量的售后服务工作，而售前、售中和售后服务工作所需要的工作技能又有所不同。销售工作可以按销售内容进行分解。例：利乐公司的销售组织：市场开发部、工程技术部、市场支持部、设备保养部、设备维修部、零件供应、包材供应。企业销售组织形式的选择必须视企业的特性、产品的特性、渠道和客户的特性而定。产品 品种差异小 大渠道客户差异 大 小 区域型组织产品型组织区域型组织顾客型组织区域型组织区域顾客混合组织区域型组织职能型组织
8、练习题：下面的公司，你认为采用了哪种组织模式？第3节 销售部门与岗位的职能一、销售部的职能二、销售经理的职责三、销售人员的职责销售部的职能计划职能计划职能执行职能执行职能控制职能控制职能销售区域销售定额培训计划销售策略完成既定的销售量目标完成既定的分销目标顾客的拜访与服务销售竞赛销售业务管理销售信息管理销售会议与销售沟通销售活动记录备档信用控制销售业绩监控销售部与市场部的分工与合作 营销组织职能系统的四大部分：营销调研系统、营销计划系统、营销实施系统、营销控制系统。在一些完美的管理体系中，企业的营销组织架构一般会设立市场部和销售部两个平行部门。市场部负责市场研究与规划，销售部负责销售执行。它们
9、分别是企业营销管理的眼和手。练习：练习：以下营销职能分别由市场部还是销售部负责？以下营销职能分别由市场部还是销售部负责？信息收集与分析信息收集与分析营销战略与年度营销计划营销战略与年度营销计划产品策略产品策略渠道设计渠道设计渠道管理渠道管理销售管理销售管理广告策划与执行广告策划与执行促销策划与执行促销策划与执行销售经理的职责1、制定销售战略市场预测销售目标销售计划销售策略2、管理销售人员组织设计人员招聘、选拔、培训报酬制度激励方案日常管理3、控制销售活动管理销售渠道管理重点客户销售绩效评价销售人员的职责 市场调查 编制销售计划 发掘、评估和选择客户 制定访问计划 拜访新客户 订单谈判和接受订单
10、 拜访老客户与客情维护 开展信用调查 处理客户投诉 回收货款 销售报告 参加销售例会和培训学习第4节 销售队伍的规模一、工作量法二、销售目标法如何确定销售队伍规模如何确定销售队伍规模工作量法主要以访问客户的次数即工作量为基础，来决定所需销售人员的数量。其具体步骤如下：、根据年度销售量，将顾客依大小顺序分为若干级别。、确定各级别客户每年所需的访问次数，即访问密度。、计算公司每年的推销访问总次数。每类客户的数目乘上各自所需的年访问次数，并将各类客户的访问总数相加。、估计一个销售人员每年所进行的平均访问次数。这个估计应考虑客户的地理分布，每次访问所需时间，等待时间，旅行时间等因素。、将访问总次数，除
11、以每个推销人员的年平均访问次数，即得所需销售人员数。练习：某公司的客户按其所在行业被分为ABCD四类，每类客户的数目及所需的年访问次数如图。每个销售人员平均每年可作600次访问。该公司需配备多少销售人员？客户的数目及访问次数客户类别 客户数目 所需访问次数A 200 50B 300 30C 900 10D 2000 5如何确定销售队伍规模如何确定销售队伍规模销售目标法是以销售量作为基础，来确定销售人员数量。1、根据销售预测确定本公司的销售目标。2、估计每个销售人员每年完成的销售额。3、用销售目标除以销售人员平均可完成的销售额，即得到所需的销售人员数。第5节 销售团队的建设一、确定销售团队的目标二、销售团队的定位选择三、销售团队的职权划分四、销售团队的人员选择五、销售团队的领导选择知识小结项目项目主要任务主要任务知识知识 工具工具 方法方法销售组织管理的内容销售组织的几种模式销售部的职能销售经理的职责销售人员的职责确定销售队伍规模的主要方法销售团队建设的主要内容案例分析划分市场 与时俱进实践应用搜集一家公司销售组织管理的相关资料。1.研究其销售组织架构。2.研究销售部门的职责。识别销售部门与其他相关部门的关系。3.研究销售经理的岗位职责。4.研究销售人员的岗位职责。5.研究销售团队建设的相关制度。