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1、人力资源管理系列培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析3.定位部门团队角色的选择与激励4.选才面试技巧 5.育才训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理 需求了解1.请各位看【案例1-人力资源状况分析】思考：2.我们来学习非人课程的目的？3.我们是如何看待企业的人力资源管理？4.我们想从本课程中学到哪些东西？分组讨论2分钟，小组派代表发表意见业业务务组组织织市场市场产品产品品牌品牌运营运营资本资本结构结构流程流程标准标准文化文化员工员工企业成长之道组织与业务协同发展人力资源管理体系员工发展体系员工发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划5 5报酬激励体系报酬激励体系
2、工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制1 1组织与岗位体系组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估2 2招聘选拔体系招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系4 4绩效管理体系绩效管理体系关键绩效指标（KPI）业绩管理流程员工/团队绩效管理人力资源管理的内容人力资源管理大厦人力资源管理与人事管理项目项目人力资源管理人力资源管理传统人事管理传统人事管理观念观念视员工为有价值的重要资源视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担视员工为成本负担目的目的满足员工自我发展的需要，保障企业满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现的长远利益实现保障企业短期目标的实现保障企业短期目标的实现模
3、式模式以人为中心以人为中心以事为中心以事为中心性质性质战略性战略性战术、业务性战术、业务性深度深度主动、注重开发主动、注重开发被动、注重管理好被动、注重管理好地位地位决策层决策层执行层执行层工作方式工作方式参与、渗透参与、渗透控制控制与其它部门关系与其它部门关系和谐、合作和谐、合作对立、抵触对立、抵触对待员工的态度对待员工的态度尊重、民主尊重、民主命令、独裁命令、独裁角色角色挑战、变化挑战、变化例行、记载例行、记载部门属性部门属性生产与效益部门生产与效益部门非生产、非效益部门非生产、非效益部门案例分析部门经理和人力资源部经理的职责请阅读【案例2-人力资源工作分工】分小组讨论3分钟各小组派代表发
4、言，每组不要超过1分钟n开发绩效考核工具并进行培训开发绩效考核工具并进行培训n组织考核，对结果进行汇总与平衡组织考核，对结果进行汇总与平衡n具体结果的应用具体结果的应用n保存考核记录保存考核记录n开展招聘活动开展招聘活动n进进行行初初步步筛筛选选并并将将合合格格的的候候选选人人推推荐给业务部门荐给业务部门n甄选过程的组织协调工作甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发与培训甄选技术的开发与培训n管理面试资格人管理面试资格人n汇总并平衡各部门的人力资源计划汇总并平衡各部门的人力资源计划n制定企业的人力资源总体规划制定企业的人力资源总体规划n为员工设置工作目标和任务n辅导员工完成工作n考核员工绩效n
5、反馈结果，帮助员工寻找差距n提供人员需求数量n提出招聘职位条件n进行业务能力与知识面试n提供录用建议n必要时提供薪酬建议n了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划绩效绩效管理管理招聘招聘与与录用录用人力资人力资源规划源规划n对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书n协助工作分析调查n工作分析的组织协调工作分析的组织协调n提提供供工工具具与与培培训训，传传授授方方法法，组组织织编制职位说明书编制职位说明书人力资源部门的工作部门经理的工作工作工作分析分析职能部门经理与人力资源部门的作用n根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n为新业务开展评估、推荐管理人员n进
6、行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的职业发展提出建议n开发专业培训课程n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n决定公司要提供给员工的福利和服务n制定公司总体培训规划制定公司总体培训规划n组织培训并进行评估组织培训并进行评估n制定公司员工职业发展路径制定公司员工职业发展路径n开发内部讲师，寻找外部讲师开发内部讲师，寻找外部讲师n组织实施职位评估组织实施职位评估n开开展展薪薪资资调调查查，了了解解同同样样或或近近似似的的职位在其它公司的工资水平职位在其它公司的工资水平n在在奖奖金金和和工工资资计计划划方方面面向向一一线线经经理理提
7、出建议提出建议n开开发发福福利利、服服务务项项目目，并并跟跟一一线线经经理协商理协商人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作培训培训与与发展发展薪酬薪酬管理管理职能职能部门经理与人力资源部门的作用培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析3.定位部门团队角色的选择与激励4.选才面试技巧 5.育才训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理 1、工作分析我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？工作中所遇到的管理问题-员工层面工作中所遇到的管理问题-主管层面我的部门应该有多少职位？需要多少人？我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该
8、职位？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求技能要求)我如何评价员工的工作业绩？我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作责任 工作标准工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道职业发展通道)1 1、工作分析公司所遇到的问题-公司层面应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？1 1、工作分析工作分析与人力资源管理工作分析工作分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职
9、位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求职位信息职位信息资格管理资格管理人力计划人力计划职职类类划划分分定定岗岗定定编编什么时候进行工作分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，应进行工作分析的工作：新的组织（或部门企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作工作分析工作分析职位评估职位评估职位等级表职位等级表薪酬体系薪酬体系绩效管理体系绩效管理体系什么是工作分析 工作分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：企业战略、
10、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态 资格、胜任力信息输出阶段：系统的“职位说明书”公司使命和目标公司使命和目标规划与策略规划与策略组织架构组织架构职位职位工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人它是整个人力资源管理工作的基础力资源管理工作的基础工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息工作分析中的难点职责梳理与描述工作分析中的职责描述是工作分析中的重点如何进行职位职责描述？下面通过实践练习，掌握其中
11、一种工具请看【案例03职位职责梳理】如何使用职位说明书职位说明书是用来做什么的职位说明书的内容应该包括哪些内容如何使用职位说明书先看【案例04职位说明书】2、人力资源规划的内容与目的内容有：人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划目的有规划人力资源发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本人力资源规划制定流程信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等人力资源规划制定流程人力资源供求预测选
12、择合适的方法，对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划人力资源规划的执行规划案例1：XX公司06年度人力资源分析报告规划案例2：人力资源年度规划培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析3.定位部门团队角色的选择与激励4.选才面试技巧 5.育才训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理 人群人群/伪团队伪团队形式上的团队形式上的团队真正的团队真正的团队高绩效的团队高绩效的团队共同的目标共同的目标相互协作：相互协作：明确角色明确角色 解决冲突解决冲突G 正确的目标正确的目标P 合格的人合格的人S 有效的协作有
13、效的协作I 合理的评价激励合理的评价激励制定团队目标制定团队目标明确团队角色明确团队角色管理团队冲突管理团队冲突提升团队技能提升团队技能管理团队绩效管理团队绩效什么是团队和团队建设群体与团队群体群体团队团队明确的领导人明确的领导人领导领导分担领导权分担领导权与组织一致与组织一致目标目标可自己产生可自己产生中性，有时消极中性，有时消极协作协作积极积极个人负责制个人负责制责任责任个人相互负责个人相互负责随机的或不同的随机的或不同的技能技能相互补充的相互补充的个人产品个人产品结果结果集体产品集体产品一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于
14、每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。团队角色测试团队角色测试Belbin团队角色测试请每人测试每个小组成员按照每个小组成员按照【案例案例05表格表格】进行填写进行填写完成后，请对照第二页答案，并参考第三页描述完成后，请对照第二页答案，并参考第三页描述分享并点评分享并点评每组全部时间每组全部时间3分钟分钟测试完成后请参见测试完成后请参见【团队角色特点团队角色特点】介绍介绍推进者推进者设设定定目目标标，明明确确事事情情的的轻轻重重缓缓急急，推动团队向目标前进。推动团队向目标前进。创新者创新者为为团团队队所所面面临临的的困困难难问问题题带
15、带来来新新的的突破性的思想和方法。突破性的思想和方法。协调者协调者协协调调团团队队中中的的各各种种矛矛盾盾和和争争议议，使使团队成员扬长避短，相互配合。团队成员扬长避短，相互配合。信息者信息者收收集集各各方方面面的的信信息息，为为团团队队提提供供信信息来源。息来源。评估者评估者以以中中立立的的态态度度，权权衡衡各各种种方方案案的的利利弊。弊。凝聚者凝聚者关关心心和和帮帮助助团团队队成成员员，促促进进团团队队和和谐。谐。实干者实干者接接受受方方案案或或方方法法，执执行行计计划划，踏踏实实工作。工作。完善者完善者注注重重细细节节，确确保保工工作作尽尽善善尽尽美美地地完完成。成。每个希望成功的团队，
16、都应存在这每个希望成功的团队，都应存在这8 8种角种角色；一个成员可能扮演多种角色。色；一个成员可能扮演多种角色。Belbin团队角色模型通常在团队中团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：1.创新者首先提出观点2.信息者及时提供信息3.实干者开始运筹如何实施4.推进者制订进度计划，希望散会后赶紧实施5.协调者在想如何整合资源，协调关系6.评估者/监督者开始泼冷水，提出负面意见7.完善/完美者吹毛求疵，商讨细节8.凝聚者在想如何建立合作氛围，团队士气打造工作绩效工作绩效团队精神团队精神高高团队发展的阶段如果一名团队成员在中午时喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客
17、户的利益，也影响了公如果一名团队成员在中午时喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题，身为团队领导，你打算怎样解决呢？司的形象，碰到这种问题，身为团队领导，你打算怎样解决呢？冲突水平团队类型团队特点团队绩效A A低或无低或无功能失调功能失调冷漠、迟钝冷漠、迟钝对变化反应慢、缺乏新观念对变化反应慢、缺乏新观念低低B B最佳最佳功能正常功能正常生命力强、自我批评、不断革新生命力强、自我批评、不断革新高高C C高高功能失调功能失调分裂、混乱无秩序、不合作分裂、混乱无秩序、不合作低低绩效绩效团队中的冲突破坏性破坏性使精力偏离更重要的活使精力偏离更重要的活动和问题动
18、和问题破坏氛围和工作情绪破坏氛围和工作情绪形成帮派，相互拆台形成帮派，相互拆台产生不负责任和令人遗产生不负责任和令人遗憾的行为，如责骂和斗憾的行为，如责骂和斗殴殴建设性建设性公开重要的问题，使问题得以公开重要的问题，使问题得以澄清和解决澄清和解决使更多或更重要的人参与进来使更多或更重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压释放被压抑的情绪、焦虑和压力力通过共享冲突，庆祝冲突的解通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人与人之间的决，有助于建立人与人之间的凝聚力和增进相互的了解。凝聚力和增进相互的了解。如何解决团队冲突团队冲突的双重性1.目标差异2.资
19、源有限3.方法观点不事4.事实信息不对称5.角色、出发点不同6.价值观（信仰、人格）7.行为风格在哪些情况下，可能会产生冲突？竞争竞争（赢（赢-输）输）回避回避（双输）（双输）合作合作/妥协妥协（双赢）（双赢）迁就迁就(输输-赢赢)非合作性非合作性合作性合作性结结果果性性非非结结果果性性解决冲突的四种策略团队中的激励有关激励理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论麦克米兰的动机理论弗鲁姆的期望理论马斯洛的需求层次理论马斯洛认为，人类的基本需要分为以下五种。生理生理安全安全社会交往社会交往尊重尊重自我自我实现实现赫兹伯格的双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止
20、职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就弗鲁姆的期望理论M=VEnM M激激发发力力。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内内部潜力的强度。部潜力的强度。nV V价价值值指指数数。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其变动范围在其变动范围在-100%-100%或或+1
21、00%+100%之间。之间。nE E期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。案例：案例：不同奖金与环境下的网球比赛不同奖金与环境下的网球比赛麦克米兰的动机理论人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作表现的关键因素，并能被管理和改变：l成就导向：成就导向：追求超越他人的表现(“他人”代表自身以外的优秀标准)自己建立的优秀标准追求独特的具有创新的成就制定长期的事业计划，如职业发展、职业生涯的规划l亲和力：亲和力：建立亲密的友谊关系保持亲密的友谊关系关注分裂、分离视群体活动为社交性
22、质l影响力：影响力：对他人的影响直接行使权力，控制他人，使用奖、惩权等对他人产生强烈激情影响或说服别人服从主动给予帮助培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析3.部门经理的角色与激励4.选才面试技巧 5.育才训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理 小组讨论请先阅读【06案例分析】讨论：围绕以下几个方面我们平时是如何进行面试的我们注重应聘人员的什么方面我们又是根据什么来判断应聘人员符合要求小组讨论3分钟招聘前的准备职位与工作分析职位说明书招聘的组织人力资源部与用人部门招聘原则招聘策略招聘渠道招聘与流程面试人员职责分工以下人员在面试流程中各自承担什么责任？1.人力资源部
23、面试人员2.业务骨干3.部门经理或人力资源经理4.分管业务领导或总监面试方法面试方法1.1.结构化面试结构化面试2.2.非结构化面试非结构化面试3.3.行为描述面试行为描述面试4.4.全面结构化面试全面结构化面试面试主要环节面试前的准备工作收集并审阅应聘者的简历复阅并确保明确需聘岗位的用人标准准备了解素质和专业技能的问题（设计问题）准备所聘岗位的具体情况及公司的有关情况（工作职责、出差资料、加班情况、公司的企业文化、工作环境等）考虑面试环境对求职者的影响面试过程的实施：后面专题重点讲解面试后的评估工作：后面简单介绍如何获取信息提问的方式问题类型问题类型作用作用举例举例开放型：通常包括通常包括“
24、谁谁”、“什么什么”、“何何时时”、“何地何地”、“为何为何”、“如如何何”等字眼等字眼让应聘者开谈某一主题或某让应聘者开谈某一主题或某一事实一事实你会如何与一位不太好处的同你会如何与一位不太好处的同事打交道事打交道封闭型：通常包括通常包括“能不能能不能”、“有没有有没有”、“会不会会不会”、“是不是是不是”发现具体的事实或得到保证发现具体的事实或得到保证或进一步的确认或进一步的确认你会用你会用wordword处理文档吗处理文档吗引导：答案通常是问题的一部分答案通常是问题的一部分获得希望的答案。不是一种获得希望的答案。不是一种有效的面试问题类型有效的面试问题类型我想你加班应该没有问题，对我想你
25、加班应该没有问题，对吧？吧？探索：询问更多的细节询问更多的细节检验应聘人的深度检验应聘人的深度您对这个问题还有什么看法您对这个问题还有什么看法假设式：就尚未实际发生的事件进行询问，就尚未实际发生的事件进行询问，一般用一般用“如果如果”、“假如假如”等字眼等字眼开头开头检验对具体问题可能做出的检验对具体问题可能做出的反应。可在工作经验不足时反应。可在工作经验不足时使用使用如果不得不与一位很不友好的如果不得不与一位很不友好的客户打交道，你会如何做。客户打交道，你会如何做。各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关度测评方法测评方法相关系数（相关系数（R值）值）评价中心评价中心0.650.65面试（行为
26、事件面谈）面试（行为事件面谈）0.48-0.610.48-0.61工作样例测试工作样例测试0.540.54能力测试能力测试0.530.53人格测试人格测试0.390.39自传履历自传履历0.380.38推荐推荐0.230.23面试（非行为性的）面试（非行为性的）0.05-0.190.05-0.19分组讨论认识行为事例法面试请先阅读【案例08行为事例法】小组讨论案例中呈现的问题小组讨论3分钟案例分析：团队合作考察1.积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；2.群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想
27、，求同存异；3.调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；4.设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。案例分析：非行为事件的描述特征1.较多的会使用理论性意见词语：应该、我会、我想、可能等。2.含糊而不精确的词语：经常、有时、常常等。3.角色不清楚的词语：我们、每个人、大家等。当遇到这样的描述词语时，怎么办？行为面试方法概述行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。
28、种方法。主要原则是主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现根据过去的行为预测其未来的表现在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节行为面试需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素质模型，收集以下方面的信息过去的真实想法、行动日常行为（习惯），常态与非常态取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质行为事例行为事例回顾回顾开场白开场白主要背景主要背景回顾回顾附加信附加信息咨询息咨询结束结束面试面试3 3分钟以内分钟以内5 51010分钟分钟30305050分钟分钟5 5分钟分钟3 3分钟以内分钟以内评估评估全部的面试时间大概在
29、全部的面试时间大概在40406060分钟左右，其流程分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在行为事例的回顾上请记住：重点是在行为事例的回顾上行为面试流程第一步：面试开场白与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘人员感到轻松激励应聘人员参与强调访问资料的保密性事先说明需要做笔记不要花太长的时间，通常不要花太长的时间，通常3 3分钟之内分钟之内第二步：主要背景回顾让被访人描述自己的基本情况，包括：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系，及组织架构不同时期主要工作职责及各部分比重这一
30、部分也不要化太多时间，通常这一部分也不要化太多时间，通常5 5分钟左右分钟左右前三个问题主要由人前三个问题主要由人力资源管理人员询问力资源管理人员询问后两个问题主要由后两个问题主要由业务部门人员询问业务部门人员询问第三步：行为面试分步骤练习（一）3分钟的时间由应聘人员根据实际情况撰写一份简单的简历和职责描述说明书（【09简历及职位要求】）5分钟的时间进行实际的练习（使用【10行为面试练习】）小组为单位，一人做应聘人员，一人做面试人员，其它组员做观察员3分钟的时间进行大家点评与分享请各位在练习之前先完成：请各位在练习之前先完成：一份简单一份简单的简历和一份简单的招聘职位说明书的简历和一份简单的招
31、聘职位说明书第三步：行为事件描述让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：几个方面：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你当时承担什么样的职责？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？任务完成后，你的合作者如何评价你？对行为的理解行为是一个人的所说或所为行为性的语言是：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例
32、具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的第四步：附加信息询问请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认使被访者感到他的专业意见受到尊重访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段第五步：结束面谈迅速地评估一下应聘者（CAN DO，WILL DO，HOW FIT）若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）告知下一步的安排及面试的程序热情送客:感谢您给我们公司一个面试的机会立即整理面谈纪
33、录，填写相关表格呈核不要许诺你不能确定的事情不要许诺你不能确定的事情第六步：进行评估能不能能不能知识、技术、潜能、体力、耐力知识、技术、潜能、体力、耐力愿不愿愿不愿动机、兴趣动机、兴趣合不合适合不合适个性、人格、工作压力个性、人格、工作压力情景因素情景因素居住地点、家庭居住地点、家庭一个出色的面试考官仔细准备保持专心和注意力公平、公正地对待所有应聘者注重行为表现，而不是主观感觉详细记录应聘者的回答提交面试报告培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析3.部门经理的角色与职责 4.选才面试技巧 5.育才训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理 培训的意义与作用使员工掌握干
34、好本职工作所需要的方法和程序，从而使工作更有成效，犯错误的可能性更小；（见【11资料阅读培训案例】）使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提高和增强员工对组织的认同感和归属感；使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织或个人的应变和适应能力；使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。培训有何重要意义？文化、价值观战略、目标观念、思维问题、困惑标准、流程经验、知识技能、素质发展、竞争力1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现基业长青基业长青永续经营永续经营 提高效率提高效率培育人才培育人才 自我增值自我增
35、值 职业发展职业发展 员员 工工 面面企企 业业 面面企企 业业 培培 训训增增加加知知识识提提高高技技能能转转变变观观念念企业企业 6 6 培训培训 6 6 员工员工 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品质改善 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 专业知识专业知识 企业文化企业文化 品质水准品质水准 激励士气激励士气30%20%50%创新改善维持经营管理经营管理 6 6 企业培训企业培训请思考1212资料阅读培训员工，资料阅读培训员工，经理有责经理有责企 业 培 训 与 发 展理念导入需求提供培训规划过程支持成果转化行为/文化塑
36、造理解者代言者支持者诊断者要求者反馈者参与者设计者咨询者时间官资源官执行官主导者检查者提升者承担者学习者激励者管理者角色管理者角色 6 6 企业培训企业培训培训流程系统型模式介绍简易流程：简易流程：评价培训结果评价培训结果计划和设计培训计划和设计培训实施培训实施培训确定培训需求确定培训需求需求设计什么情况需要培训员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等员工没有收到绩效反馈信息员工没有收到绩效反馈信息员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有对好的工作表现
37、没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用激励作用不清楚理想的绩效标准不清楚理想的绩效标准员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足或工作反馈不足下列情形，用培训解决方案是否最佳下列情形，用培训解决方案是否最佳1.1.了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、参观工厂、产品与业务介绍等）值观、参观工厂、产品与业务介绍等）2.2.了解组织规
38、则（员工手则）了解组织规则（员工手则）3.3.基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全、质量、安全、质量、OAOA等）等）4.4.核心能力培养（团队合作、创新能力等）核心能力培养（团队合作、创新能力等）5.5.工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员工座谈优秀员工座谈6.6.做一个优秀员工与职业生涯规划做一个优秀员工与职业生涯规划培训实施：重点课程项目某公司新员工入司培训培训实施：某公司新员工入职培训内容时间安排时间安排培训内容培训内容讲授部门讲授部门9:00-10:00公
39、司概况、发展历史、大事件、公司愿景、使命、价值观、企业文化等方面人力资源部10:00-10:40公司所在行业及市场状况介绍市场部10:45-11:30公司产品介绍及生产流程生产部13:30-14:20客服体系及流程介绍客户服务部14:25-15:00质量基本知识培训品管部15:05-16:00财务报销流程与手续办理介绍财务部16:05-16:30薪酬、福利、考核等人力资源制度介绍人力资源部16:30-17:00员工日常生活与后勤安排介绍行政部17:05-18:00参观工厂、车间、生产流程生产部19:30-21:00新员工座谈会总裁培训大纲1.分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作
40、分析3.部门经理的角色与职责 4.选才面试技巧 5.育才训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理 案例分析与讨论请参见【案例13理解绩效管理】请小组讨论3分钟发言与分享讲师点评绩效的基本概念绩效：绩效结果过程（行为/素质）绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益)绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。所有的组织都必须思考所有的组织都必须思考“绩效绩效”为何？这在以前简为何？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要依据绩效的新定义。彼得依据绩效的新定义。彼得.F.F.德鲁克德鲁克绩效管理功能一 -
41、战略实施落地环环相扣 动态提升KRA/KPI体系体系绩效管理绩效管理体系体系战略战略经营计划流程经营计划流程资源获取资源获取结果产出结果产出运营管理圈运营管理圈战略循环圈战略循环圈验证验证校正校正运营控制运营控制评审评审报告报告资源资源连接到计划流程连接到计划流程绩效管理功能二目标责任到岗BSCKPIMBO 环环相扣 动态提升自自下下而而上上实实现现自自上上而而下下分分解解公司战略目标公司战略目标责任中心目标责任中心目标部门目标部门目标公司公司KRA/KPI责任中心责任中心KPI部门部门KPI员工目标员工目标职位职位KPI绩效管理功能三-预警监测平台环环相扣 动态提升平台平台市场KPI预警制造
42、KPI预警财务KPI预警人力资源KPI预警研发KPI预警营运KPI预警环环相扣 动态提升KPI体系体系高效高效没有形成没有形成合力合力战略战略目标目标绩效管理功能四-资源形成合力绩效管理与企业经营管理 经营：战略实施落地管理：目标责任到岗控制：预警监测平台发展：资源形成合力环环相扣 动态提升绩效界定优缺点比较绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟性企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果过程普遍适用各类人员做了
43、什么能做什么知识工作者，如研发人员绩效几种主要定义适用情况对照表绩效几种主要定义适用情况对照表管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效其核心是那一部分绩效？如何理解绩效管理先用3分钟时间阅读【案例14绩效管理操作】再用3分钟小组讨论：什么是绩效管理绩效管理包含哪些内容绩效管理强调什么绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能：绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制计划、组织、领导、协调、控制绩效管理循环绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理宏观绩效管理微观绩效管理微观绩效管理计划辅导检
44、查反馈制订绩效计划需要注意的思想要广泛的让员工参与和承诺绩效计划绩效计划是管理者和员工之间的事人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：主要取决于两大因素：1 1、他在形成这种态度时参与的程度、他在形成这种态度时参与的程度2 2、他是否为此进行了正式承诺、他是否为此进行了正式承诺设定绩效指标的基本模式绩效目标是绩效管理的开始，做好了绩绩效目标是绩效管理的开始，做好了绩效目标，意味着绩效管理成功了效目标，意味着绩效管理成功了50公司总目标公司总目标分公司分公司/事业部事业部目标目标部门目标部门目标个人目标个人目标自自上上而而下下分分解解目
45、目标标由由下下而而下下汇汇总总业业绩绩制定绩效指标的原则明确的（S）用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准可衡量的（M）衡量是否达到目标的明确数据可获得的（A）目标是否能够被执行人接受现实的（R）目标在现实条件下是否可行、可操作有时间弹性的（T）目标实现的时间限制制定绩效指标案例分析以下目标符合SMART标准吗？1.配合顾问公司开展工作，保证各项工作进展顺利2.6日前完成N新形象剩余材料的样板采集工作3.本部门突发事件的处理4.在部门中改善士气并建立团队意识5.加强组织建设，形成一支团结向上的团队6.完善、丰富新员工入职培训内容，形成教材，使新员工尽快融入公司(培训专员到岗后)7.07春夏商品
46、订货会商品的款式设计设立绩效指标来源(1)来源于职位应承担的职责来源于上级或公司/部门总目标，体现出该岗位对总目标的贡献（关键目标之一）。来源于业务流程，体现出该岗位对流程终点的支持（关键目标之二）。设立绩效指标来源（2）绩效考核指标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：对中基层部门主管：绩效考核指标绩效目标衡量指标改进点对一般性工作人员：绩效考核指标工作计划衡量指标改进点对事务性工作人员：绩效考核指标职位应负责任例外工作衡量指标对例行性工作人员：绩效考核指标工作量准确性对应急性工作人员：绩效考核指标工作量高压线绩效计划阶段主管做什么？主管和员工：1、就绩效考核指标达成共识。绩效考核指
47、标绩效目标衡量指标改进点！2、制订指标/计划应符合SMART原则。3、应对指标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实主要依据是战略目标的落实指标设置练习请先分小组讨论：公司今年的总体目标有哪些（可虚拟）找出一个部门，该部门今年的目标是什么共同讨论，制订某一岗位的考核表练习完成后各小组派成员分享，讲师最后点评时间：5分钟对照参考案例：对照参考案例：1515岗位绩效考核表岗位绩效考核表C、绩效辅导阶段：主管怎么做？1.辅导：该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以
48、帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2.持续沟通：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。3.信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。绩效辅导过程中的沟通原则以下沟通原则有助于防止产生负面影响：沟通时要把重心放在“我们”上面不要在询问时进行威胁和恫吓要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备不要仅仅看到问题，更要看到成绩鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况小案例：最近你交给我的报告，我已经给了总经理，但总经理不是很
49、满意，你小案例：最近你交给我的报告，我已经给了总经理，但总经理不是很满意，你觉得问题出在哪里，能否找到一个解决的方法觉得问题出在哪里，能否找到一个解决的方法信息收集收集什么？确定绩效好坏的事实依据找出绩效问题的原因查明那些绩效突出情况背后的原因信息记录记录什么？目标和标准达到/未达到的情况员工因为工作或其它行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题或成绩有帮助的其它数据你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字关键事件数据绩效面谈阶段方法掌握1.准备阶段拟定面谈议程确定预期效果诊断绩效问题解决策略与方法2.2.驾驭阶段驾驭阶段营造氛围营造氛围注意开始注意开始平衡讲与问平衡讲与问处理话题偏多处理话题偏多鼓励坦诚鼓励坦诚激发对方投入激发对方投入避免对抗与冲突避免对抗与冲突3.3.面谈结束面谈结束1616参考案例考核面谈话内容参考案例考核面谈话内容指引指引练习：绩效反馈各小组找出一个主管和一个员工，主管做为反馈谈话人，员工做谈话对象，其它成员做为观察员看【案例17绩效面谈练习】阅读2分钟，反馈谈话5分钟小组分享并呈现讲师点评回顾1.分工现代人力资源管理的角色定位 2.基础人力资源工作分析3.定位部门团队角色的选择与激励4.选才面试技巧 5.育才训练、辅导与培训下属 6.用才绩效管理 The end