《集团化人力资源管控模式.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团化人力资源管控模式.ppt（90页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、n袁双成袁双成n宁波宁波2013.62013.62目目 录录一、集团管控的内容一、集团管控的内容二、集团人力资源价值系统二、集团人力资源价值系统三、集团人力资源管控内容三、集团人力资源管控内容四、集团人力资源管控支持系统四、集团人力资源管控支持系统3一、集团管控的产生和演变一、集团管控的产生和演变单体公司单体公司多体公司多体公司集团公司管理集团公司管理集团管控集团管控战略管控战略管控人力资源管控人力资源管控财务管控财务管控企业集团：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应企业集团：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的能够实现的企业群的能够实现的企业群在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体
2、系搭建在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系搭建4集团化公司的核心功能及弱点集团化公司的核心功能及弱点5集团管控经常碰到的问题集团管控经常碰到的问题n集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；n集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡；集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡；n集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；n对外扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法
3、实现复制效应；对外扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法实现复制效应；n总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；n分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；n集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下；集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下；n总部对分、子公司的高层管理人员不知如何管控、考核、激励；总部对分、子公司的高层管理人员
4、不知如何管控、考核、激励；n分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱；分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱；n由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实；由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实；n总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控n 6常见的几种集团公司管控模式常见的几种集团公司管控模式7集团管控控制程度集团管控控制程度8集团管控的三种模式集团管控的三种模式9三种集团管控模式
5、的特性比较三种集团管控模式的特性比较10要实现战略发展目标，集团总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，建立集团化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力提升子公司提升子公司经营业绩，经营业绩，提供专业支提供专业支撑和服务撑和服务制定制定总部总部战略战略整合和利用资源整合和利用资源核心任务核心任务1核心任务核心任务2核心任务核心任务3重要资源重要资源政府关系政府关系战略伙伴战略伙伴资源能力平台资源能力平台运营能力运营能力成长能力成长能力无形资产无形资产战略管理战略管理资本运营能力资本运营能力品种开发品种开发技术专利技术专利企业形象企业形象管理体系管理体系生产制造生产制造市场运作市场运作成本
6、控制成本控制11总部的核总部的核心职能心职能管理目标管理目标总部与下总部与下属分公司属分公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型-以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。-以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。-通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行专业化管理。操作管理型操作管理型-投资回报；-通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。-公司业务组合的协调发展；-投资业务的战略优化与协调；-战略协同效应的培育-各子公司经营行为的统一与优化；-公司整体协调成长；-对行业成功因素的集中控制与管理。-财务控制；-法律；-企业并购。-战略规划与控制
7、；-财务控制；-人力资源。-财务控制/战略；-营销/销售；-网络/技术；-新业务开发；-人力资源。分分权权集集权权要实现集团的核心任务，必须结合企业实际情况，选择合适的管控模式。大要实现集团的核心任务，必须结合企业实际情况，选择合适的管控模式。大多数集团目前属于多数集团目前属于“财务管控操作管控财务管控操作管控”相结合的模式相结合的模式管控模式管控模式12总部与子公司定位总部与子公司定位集团总部定位集团总部定位战略管理战略管理管理控制管理控制共享服务共享服务资源利用资源利用核心职能：核心职能：建立人事、财务、法务、审计、行政、统计等统一规范的运行体系核心职能：核心职能：集团战略规划 战略目标调
8、整核心职能：核心职能：内外部资源战略合作伙伴专业人才库公共关系核心职能：核心职能：信息化平台先进管理体系共享专业共享和服务平台根据集团管控模式，集团总部定位为四根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能大职能13子公司定位子公司定位子公司定位子公司定位利润中心利润中心核心职能：核心职能：战略实施人力资源管理实施产销一体化管理物流仓储管理产品质量成本 管理安全、环保管理在集团总体方针目标框架下，接受集团总部的领导和监督，开展独立经营和自主管理，确保法人资产保值增值。（1）集团通过选派代表出任子公司董事、监事，选聘和解聘总经理、财务负责人及其他高级管理人员等方式行使出资人权利。（2）子公司重大投资、
9、重要事项等先由董事局审议决定后，各子公司履行法定手续；在经营管理方面，对集团总裁负责；资产管理方面，对集团董事局和公司董事会双重负责。1415集团管控的基础集团管控的基础-风险控制风险控制16二、人力资源价值二、人力资源价值企业运行管理的使命企业运行管理的使命实现经营绩效，资产增值实现经营绩效，资产增值17人力资源价值人力资源价值财务角度人力资源增殖股东效益最大化人工成本最小人均效率最高人均创销售人均创利润人工成本比例运营角度企业核心职能、核心价值流程规范人力资源管理规则、流程，提升人力资源各模块建设建立企业文化系统，统一思想规则流程手册客户角度总经理满意，为战略提供支持为用人部门做好参谋，懂
10、业务为用人部门提供选育用留的支持服务员工满意度提升满意度流失率学习提升角度企业可持续发展。老板、员工、企业、社会多方共赢直线经理的高绩效团队和HR能力人力资源专业团队和能力核心人才培养平衡积分卡维度衡量人力资源价值平衡积分卡维度衡量人力资源价值18核心流程核心流程对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作产销管理的核心支持流程1 1、客客户户导导向向：以订单为核心之产销作业流程：生产制造、销售2 2、成成果果导导向向：以利润为核心之帐务结算体系：财务成本1、材料支持：采购部2、能源设备支持：能源设备部3、新产品开发和工艺支持：技术部4、品质全过
11、程控制：品管部5、人力开发和保障：人力资源部6、行政后勤保障：总经办19三、集团化人力资源管控内容三、集团化人力资源管控内容n1 1、集团人力资源管控模式选择、集团人力资源管控模式选择n2 2、集团人力资源管控定位、集团人力资源管控定位n3 3、人力资源运作机制、人力资源运作机制n4 4、集团化人力资源权责划分、集团化人力资源权责划分n5 5、集团人力资源制度、集团人力资源制度n6 6、人力资指标体系、人力资指标体系n7 7、集团人力资源体系、集团人力资源体系n8 8、人力资源信息化管控、人力资源信息化管控201 1、集团人力资源管控模式选择、集团人力资源管控模式选择人力资源作为集团管控的核心
12、职能人力资源作为集团管控的核心职能之一，主要涉及到以下几个方面：之一，主要涉及到以下几个方面：21集团化人力资源管理模式的三种类型集团化人力资源管理模式的三种类型集团人力资源管理体制集团人力资源管理体制n属于分权程度极高的管控模式。n集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务n下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。顾问型：顾问服务中心顾问型：顾问服务中心分权集权-属于集分权结合的管控模式。-对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用
13、”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控 -下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。监管型：政策监控中心监管型：政策监控中心-由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进-属于集权程度极权程度极高的管控模式直管型：全面管理中心直管型：全面管理中心财务管理财务管理操作管理操作管理适用企业类型战略管理战略管理22三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求 政策监控中心适用情况政策监控中心适用情况全面管理中心适用情况全面管理中心适用情况顾问服务中心适
14、用情况顾问服务中心适用情况人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源体体系系完完善善程程度度高高低集团管理模式：财务型集团管理模式：财务型人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源完完善善程程度度高高低集团管理模式：战略型集团管理模式：战略型人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源完完善善程程度度高高低集团管理模式：操作型集团管理模式：操作型-企业进入成熟期，管理体系相对完善，有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理-人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策-对于初创期的企业，人力资源体系和制度
15、不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况-对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻集团政策-集团开展多元化产业-下属企业管理成熟，特别是人力资源体系-人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作-参股型企业，集团少有权利介入很深监管型顾问型监管型监管型监管型顾问型监管型直管型直管型监管型直管型直管型232 2、管控定位、管控定位集团战略人力资源战略人力资源策略总裁人力资源总监集团人力资源部人力资源战略支撑公司层面集团层面目标分解人力资源政策人力资源政策框架框架制度体系制度体系人事管理人力资源部人才发展公司总经理业务执行战略目标组织层面政策、制度24集团化人力资源管控层次集团化人力资源管控层次第
16、一层次：集团人力资源中心第一层次：集团人力资源中心在总裁的直接领导下，负责整个集团人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。第二层次：事业部人力资源部第二层次：事业部人力资源部事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行和落实集团人力资源各项政策。子公司总经理对日常服务考核；集团人力资源中心进行专业考核；第三层次：直属子公司第三层次：直属子公司/事业部事业部下属公司人事科下属公司人事科。承担具体的日常工作，其人力资源管理是集团总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施的执行主体。根据企业规模设置人事科或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施
17、。251.1.集团总部统筹制定人力资源规划集团总部统筹制定人力资源规划2.2.构建统一的人力资源管理理念构建统一的人力资源管理理念3.3.统一的人力资源管理体系和政策统一的人力资源管理体系和政策4.4.人工成本总额控制和优化。人工成本总额控制和优化。5.5.建建立立中中高高端端人人才才及及紧紧缺缺人人才才的的统统一规划和调配机制；一规划和调配机制；6.6.构建相关人力招聘和培养平台构建相关人力招聘和培养平台7.7.建立统一的建立统一的EHREHR管理平台；管理平台；集集团团对对公公司司人人力力资资源源部部门门实实行行垂垂直直管管理，核心职能管控理，核心职能管控1.1.年年度度人人力力资资源源规
18、规划划和和计计划划、人人工工成成本本总总额额2.2.组织机构、编制定员、干部梯队组织机构、编制定员、干部梯队3.3.经营班子成员聘任经营班子成员聘任4.4.薪酬总额、薪酬结构、薪酬标准薪酬总额、薪酬结构、薪酬标准1.1.5 5、经营层绩效、经营层绩效1.1.6 6、核心人才培养、核心人才培养1.1.规规范范各各类类实实施施流流程程，整整合合人人力力资资源源管理工具管理工具2.2.规范操作手册规范操作手册3.3.集团范围内人才资源共享集团范围内人才资源共享4.4.各公司管理成功案例分享各公司管理成功案例分享5.5.人力资源关键指标对标人力资源关键指标对标集团人力资源管控职能定位集团人力资源管控职
19、能定位政策平台管控平台共享平台服务平台集团对下属公司进行人力资源政策性和专业性服务和监督；人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。公司各业务模块的规划和建设；搭建高质量招聘平台，引进优秀人才；大学生统一招聘26人力资源角色人力资源角色在战略管控和操作管控相结合的管控模式下，参与集团化人力资源管理的角色主要包括6个，具体为集团层面：总裁、人力资源中心、专业部门；子公司层面：总经理、人力资源部门/人事科、用人部门。集团集团子公司子公司总裁总裁总经理总经理人力资源中心人力资源中心人力资源部门人力资源部门专业部门专业部门用人部门用人部门27公司简介公司简介1、基础产业：实业经营人力资源角色人力资源角色
20、集团（总裁、HR部门、专业部门）子公司（总经理、HR部门、用人部门）1.1.确确定定集集团团化化人人力力资资源源管管理理指指导导思思想想、价价值值观观、战战略略规划；规划；2.2.确定集团人力资源基本政策框架思想；确定集团人力资源基本政策框架思想；3.3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励；核心人才、后备人才的考察、培养和激励；4.4.企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；1.1.集团人力资源战略规划分解和落实；集团人力资源战略规划分解和落实；2.2.贯彻集团人力资源管理政策；贯彻集团人力资源管理政策；3.3.核心人才、后备人才的考察、培
21、养和激励；核心人才、后备人才的考察、培养和激励；4.4.贯彻和实施企业文化理念；贯彻和实施企业文化理念；1.1.人力资源战略、中长期规划研究与制订。人力资源战略、中长期规划研究与制订。2.2.人力资源基本政策的研究与制订。人力资源基本政策的研究与制订。3.3.核心人才队伍的建设。核心人才队伍的建设。4.4.后备人才梯队的建设与培养后备人才梯队的建设与培养。5.5.企业大学的建设与运作企业大学的建设与运作。6.6.企业文化体系的构建企业文化体系的构建。7.7.各各公公司司人人力力资资源源管管理理工工作作的的协协调调与与日日常常调调度度管管理理。8.8.整合外部公共关系资源。整合外部公共关系资源。
22、1.1.公司人力资源规划。公司人力资源规划。2 2、人力资源管理制度手册。、人力资源管理制度手册。3 3、人才队伍建设。、人才队伍建设。4 4、建立后备人才梯队。、建立后备人才梯队。5 5、依托企业大学的学习平台。、依托企业大学的学习平台。6 6、企业文化、企业文化贯彻落实。贯彻落实。7 7、扎扎实实做做好好人人力力资资源源各各项项日日常常服服务务工工作作，定定期现状分析总结；期现状分析总结；8 8、劳动部门、学校联络；、劳动部门、学校联络；1.1.专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；2.2.对下属公司进行专业指导和监督；对下属公司进行专业指
23、导和监督；3.3.制制定定本本专专业业线线人人才才培培养养规规划划，建建立立专专业业后后备备人人才才梯梯队库；队库；4.4.对下属公司专业线对口人员进行业务考核；对下属公司专业线对口人员进行业务考核；5.5.建建立立与与下下属属公公司司沟沟通通协协调调机机制制，了了解解下下属属公公司司管管理理现状，解决共性问题。现状，解决共性问题。1.1.建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；2.2.合合理理调调配配员员工工，选选拔拔合合适适人人才才，提提高高劳劳动动效效率；率；3.3.实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；4.4
24、.运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；5.5.开开展展绩绩效效辅辅导导和和沟沟通通，关关爱爱员员工工，提提升升员员工工技能技能28人力资源岗位配置表人力资源岗位配置表单 位岗位设置主要职责集集 团团 人人 力力资源中心资源中心人力资源中心人力资源中心总监总监全全面面推推动动人人力力资资源源规规划划实实施施，推推动动人人力力资资源源体体系系建建设设，人人力力资资源源管管理理现现状状诊诊断断和调研分析。和调研分析。培训发展部培训发展部部长部长人人才才培培养养体体系系策策划划、企企业业大大学学运运营营管管理理、人人才才梯梯队队建建设设、野野马马特特训训组组织织策策
25、划划、组织日常培训开展、子公司培训跟踪组织日常培训开展、子公司培训跟踪薪酬管理部薪酬管理部部长部长薪薪酬酬福福利利和和考考核核体体系系规规划划、薪薪酬酬现现状状调调研研分分析析，员员工工福福利利改改善善计计划划，员员工工沟沟通通和满意度调查。和满意度调查。人事科长人事科长人事后勤福利管理、人员信息档案管理、员工关系管理人事后勤福利管理、人员信息档案管理、员工关系管理招聘管理部招聘管理部部长部长组组织织机机构构设设置置、职职责责权权限限、岗岗位位说说明明书书、职职位位管管理理和和任任职职资资格格、岗岗位位编编制制定定员员、中高级人才招聘引进、招聘渠道拓展、招聘资源整合、招聘工具应用中高级人才招聘
26、引进、招聘渠道拓展、招聘资源整合、招聘工具应用子子 公公 司司 人人力力 资资 源源 部部门门人人力力资资源源部部门门定定员员5-75-7人人，依依据据规规模模调调整整，按按员员工工数数300:1300:1的原则的原则经理经理全面统筹协调、人力资源规划、组织规划、人力诊断全面统筹协调、人力资源规划、组织规划、人力诊断培训主管培训主管/专员专员培训开展、人才培养、技能鉴定培训开展、人才培养、技能鉴定薪酬绩效主管薪酬绩效主管统计科长兼统计科长兼薪酬、福利、绩效考核等薪酬、福利、绩效考核等招聘科长招聘科长岗位设置及编制定员、各级人才招聘、招聘渠道拓展、员工生活后勤安排岗位设置及编制定员、各级人才招聘
27、、招聘渠道拓展、员工生活后勤安排人事专员人事专员人事信息档案、人员进出各项手续办理、人事信息档案、人员进出各项手续办理、E-HRE-HR、劳动关系维护、社保办理、劳动关系维护、社保办理子子 公公 司司 人人事科事科人人事事科科定定员员2-42-4人人，依依据据规规模模配配置置，按按员员工工数数200:1200:1的原则的原则人事科长人事科长员工招聘、培训、人力资源规划员工招聘、培训、人力资源规划薪酬绩效主管薪酬绩效主管（统计科长兼（统计科长兼薪酬、福利、考核等薪酬、福利、考核等人事专员人事专员人事信息、人员进出各项手续办理、劳动关系、员工沟通人事信息、人员进出各项手续办理、劳动关系、员工沟通2
28、93 3、人力资源运作沟通机制、人力资源运作沟通机制分类分类项目项目组织者组织者内容内容周期周期提升优提升优化机制化机制人力资源规划人力资源规划集团人力资源中心集团人力资源中心人力资源战略和实施策略计划人力资源战略和实施策略计划每年每年1212月月组织机构诊断组织机构诊断集团人力资源中心集团人力资源中心组织机构、业务流程、部门职能优化组织机构、业务流程、部门职能优化每年每年1010月月人力优化人力优化集团人力资源中心集团人力资源中心各公司岗位设置及人力优化各公司岗位设置及人力优化每年每年3 3月月会议会议机制机制人力资源月度工人力资源月度工作总结作总结集团人力资源中心集团人力资源中心月月度度工
29、工作作回回顾顾、共共性性问问题题解解决决建建议议、需需协协调事项调事项每月一次，仅上报材料，每月一次，仅上报材料，问题答复问题答复人力资源季度工人力资源季度工作会议作会议集团人力资源中心集团人力资源中心季季度度工工作作回回顾顾、管管理理经经验验分分享享、共共性性问问题题研讨、培训学习交流研讨、培训学习交流每季度一次每季度一次（1 1、2 2、4 4视频，视频，3 3季季度见面会议）度见面会议）专题会议专题会议集团人力资源中心集团人力资源中心人力资源专项问题沟通研讨人力资源专项问题沟通研讨依据需要依据需要沟通沟通机制机制员工座谈会员工座谈会各公司人事部门各公司人事部门员工关心的热点问题、员工需求
30、了解员工关心的热点问题、员工需求了解每年每年2-42-4次次员工满意度调查员工满意度调查各公司人事部门各公司人事部门公公司司各各项项管管理理、福福利利待待遇遇、企企业业文文化化等等方方面的满意程度面的满意程度每年一次，每年一次，10-1110-11月份月份企业文化活动企业文化活动工会、团委工会、团委文娱活动组织，丰富员工业余生活文娱活动组织，丰富员工业余生活每月一次小活动每月一次小活动每季度一次大活动每季度一次大活动考考核核检检查机制查机制人力资源报表分人力资源报表分析析集团人力资源中心集团人力资源中心各公司各公司对对人人力力资资源源指指标标反反映映的的有有关关情情况况进进行行分分析析，提出解
31、决措施提出解决措施每月一次分析每月一次分析薪酬考核检查薪酬考核检查集团人力资源中心集团人力资源中心各公司各公司对对薪薪酬酬核核算算、考考核核指指标标统统计计等等有有关关情情况况抽抽查分析，各公司，每个月检查查分析，各公司，每个月检查每半年一次每半年一次304 4、人力资源权责划分、人力资源权责划分核心管控权限核心管控权限1.1.人力资源规划人力资源规划/年度计划年度计划2.2.组织机构组织机构3.3.编制定员编制定员4.4.职位级别职位级别5.5.中高层干部聘任中高层干部聘任6.6.高层经营绩效高层经营绩效7.7.薪酬总额、人工成本、福利政策薪酬总额、人工成本、福利政策8.8.人才培养规划人才
32、培养规划31人力资源管理业务汇报关系人力资源管理业务汇报关系3 3、考核和薪酬激励、考核和薪酬激励（1）子公司人事部门负责人薪酬定级、调薪，由集团人力资源中心统筹确定，总裁批准；子公司人事部门其他人员薪酬定级、调薪，按权限批准，报集团人力资源中心备案。（2）子公司人事部门负责人的考核分为两个方面，人力资源服务工作由公司总经理考核，专业管理工作由集团人力资源总监进行考核。其他人员考核由部门负责人进行，报集团人力中心备案。（3）子公司人事部门各岗位考核指标，由集团人力资源中心总监审定；1 1、组织管理、组织管理（1）集团人力资源中心组织机构、岗位设置及定员，由人力资源总监提出，总裁批准。（2）子公
33、司人事部门组织机构、岗位设置及定员，由人事部门负责人提出，总经理建议，集团人力资源中心审核，总裁批准。2 2、招聘和任用、招聘和任用（1）子公司人事部门负责人招聘、离职、调动、晋升等，由集团人力资源中心审核，总经理建议，总裁批准。（2）子公司人事部门经理/科长以下人员招聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门负责人审核，按权限批准，集团人力资源中心备案。(3)经理级干部由子公司人事部门提出申请，总经理审核，集团人力资源中心审核，总裁批准后，由集团人力资源中心拟定文件；（4）经理级以下干部，由用人部门提出，人事部门审核，总经理批准后，由子公司人事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人才梯队库内的，需
34、报集团人力资源中心审核备案。日常服务性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准；人力资源政策和专业性工作，对集团人力资源总监负责，按权限报总裁批准。32集团人力资源权责划分（集团人力资源权责划分（1 1）33集团人力资源权责划分（集团人力资源权责划分（2 2）34集团人力资源权责划分（集团人力资源权责划分（3 3）355 5、人力资源制度体系框架、人力资源制度体系框架36人力资源基础表单人力资源基础表单376 6、人力资源指标体系、人力资源指标体系387、集团人力资源体系框架营造营造国际品牌国际品牌行业领跑行业领跑国际一流国际一流组织组织管理管理职位职位管理管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬
35、管理管理培训培训发展发展招聘招聘管理管理提供优质产提供优质产品和服务品和服务战略人力资源管理体系战略人力资源管理体系人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划核心流程、管控机制核心流程、管控机制核心流程、管控机制核心流程、管控机制人力资源制度体系人力资源制度体系人力资源制度体系人力资源制度体系人力资源信息化系统人力资源信息化系统人力资源信息化系统人力资源信息化系统人力人力规划规划员工员工关系关系核心：人力资源增值HR战略HR策略人力资源运行方式E-HR支撑公司愿景战略人力资源制度保障39八大模块八大模块人力资源规划：人力资源战略、人力资源年度实施计划、人力资源诊断分析、人
36、力资源基础数据管控、人工成本管控和预算、人力指标组织管理：组织设计、功能职责、权责、岗位说明书、编制定员、人力储备规划、人力优化、人力外包招聘配置：员工招聘计划与实施、人才测评和面试、人员配置、试用期考核评估员工关系：人事信息资料、异动、派驻、离职等手续办理、劳动关系、员工奖惩、出勤管理、员工沟通、满意度调查、职业安全和健康、员工行为规范职位管理：职位体系设计、职位分析和评价、任职资格标准建立和评聘组织、能力素质模型、轮岗规划、干部梯队人才库建立、干部任用、技能等级鉴定等工作薪酬管理：薪资结构设计、福利规划、社保管理、绩效奖金规划、激励计划、人工成本总额控制绩效管理：绩效体系和指标体系设计、年
37、度绩效考核、绩效PDCA流程实施、经营绩效评价标准和考评组织培训发展：培训体系建设，培训资源整合，分层级人才培养标准和实施、大学生培养、新进人员培训、后备人才培养等。40人力资源体系模块划分（示意）人力资源体系模块划分（示意）417.1 7.1 人力资源规划人力资源规划集集团团三三年年规规划划集集团团人人力力资资源源规规划划支支 持持指指 导导 战略规划战略规划远景公司战略目标业务目标公司发展规划经营计划经营计划销售计划融资计划投资计划产业发展计划年度计划年度计划年度工作目标年度成本预算工作重点计划与安排对结果的监督与控制指导指导指导指导支持支持支持支持年度计划年度计划总规划人员补充计划人员使
38、用计划人员接替计划（员工培训计划对结果的监督与控制需求与供给预测需求与供给预测部门-年龄维度部门-技术组合部门-能力组合岗位-年龄维度岗位-技术组合岗位-能力组合问题分析问题分析人力资源战略定位外部环境内部能力人力资源支持数量质量支支 持持指指 导导 支支 持持指指 导导 支支 持持指指 导导 供需平衡决策指导指导指导指导指导指导支持支持支持支持根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划人力资源规划42人力资源规划步骤人力资源规划步骤集团战略规划人力资源战略现有人力资源盘点（swo
39、t分析）人力资源供给预测影响供给的因素现有人力资源预计职位空缺社会劳动力社会政策人员规划人员增长预测目标及匹配政策招聘规划l培训规划l人才发展执行计划执行反馈人工成本费用l薪酬福利费用l招聘费用l行政费用l培训费用l年度诊断报告l季度总结分析l月度总结分析集团人力资源战略规划 人力资源年度计划 季度总结分析 月度总结分析1.人力资源报表2.人力资源基础数据指标定义43447.2 7.2 组织管理组织管理 公司战略管控模式企业核心价值流程组织结构（部门、层级设置、沟通机制）部门职责与岗位职责制度及业务流程设计岗位职责、编制定员企业总体绩效管理成为世界一流的轮毂企业法人治理、母子公司输入、输出优质
40、产品扁平化、专业化职责明确、流程清晰战略传承支撑落地股东、客户、员工共赢45组织管理产出结果组织管理产出结果 组织管理是整个企业管理的基础平台（组织设计、组织变革）公司战略管控模式总部定位子公司定位部门职能核心价值流程岗位设置岗位职责编制定员组织沟通权责划分组织机构运行设计框架设计或 定编定岗定员部门功能职责模板示意组织管理运行体系框架组织机构设置岗位说明书组织编制表权责划分表人力配置表干部梯队表46组织管理工作开展基本流程和方法组织管理工作开展基本流程和方法47组织层级组织层级机构层级机构层级职能定职能定义义集团集团子公司子公司说明说明决策机构决策机构决策管决策管理理总裁部门总裁部门承承担担
41、集集团团最最高高战战略略决决策策职职能能的的机机构构，包包括括总总裁裁、副总裁、总裁顾问、总裁助理等副总裁、总裁顾问、总裁助理等高层机构高层机构运营管运营管理理子公司子公司部门部门承承担担各各子子公公司司运运营营管管理理职职能能的的机机构构，如如总总经经理理、生产部门副总、经营部门副总等。生产部门副总、经营部门副总等。部部控控股股公公司司承承担担集集团团运运营营管管理理的的专专业业机机构构，包包括括人人事事行行政政、财财务务、经经营营、企企划划（生生产产运运行行）、工工程程技技术术、审审计计、信信息息化化等等专专业业管管理理线线，为为部部一级机构一级机构执行管执行管理理厂厂按按照照工工艺艺流流
42、程程，承承担担子子公公司司生生产产作作业业的的机机构构，称称为为厂厂处处处处具有专业职能管理性质的机构，称为具有专业职能管理性质的机构，称为处；处；中心中心既既有有管管理理又又有有作作业业性性质质的的与与生生产产、技技术术等等相相关关的的机机构构，称称为为中中心心，举举例例：储储运运中中心心（目目前前黑龙江）、能源中心（目前唐山）黑龙江）、能源中心（目前唐山）由子公司控股的子公司，按一级机构比照。由子公司控股的子公司，按一级机构比照。二级机构二级机构基层基层/作作业管业管理理室室职职能能管管理理处处的的下下设设机机构构、生生产产单单位位作作业业规规划划综综合合管管理理、设设备备检检修修综综合合
43、管管理理、技技术术部部门门的的内内设设机机构名称一律称构名称一律称室。室。作业区作业区生生产产厂厂内内具具有有生生产产作作业业性性质质的的下下设设机机构构一一律律称称作业区作业区4849权限划分权限划分人力资源权责划分人力资源权责划分信信息息化化管管理理权权责责划划分分公共关系权责公共关系权责财务资产权责划分财务资产权责划分企业文化管理权责企业文化管理权责经营协调权责划分经营协调权责划分集团管控权责划分集团管控权责划分其他权责划分其他权责划分战略投资权责划分战略投资权责划分根据集团总部对各业务板块的管理定位，集团总部对各业务板块的管控程度。人力资源财务计划统计企业文化审计对子公司而言，需细分公
44、司高层、部门之间的权限划分50集团管控权限集团管控权限5152人才梯队计划（模板）人才梯队计划（模板）53岗位说明书的编写岗位说明书的编写项目内容描述岗位基本属性岗位基本属性隶属关系、岗位概述、工作环境等。隶属关系、岗位概述、工作环境等。工作对象工作对象n确确认认工工作作关关系系。在在不不同同的的经经营营任任务务中中，部部门门应应明明确确该该向向谁谁提提供支持和服务（谁是你的客户？）。供支持和服务（谁是你的客户？）。工作角色工作角色n确确认认工工作作职职责责。在在具具体体的的任任务务中中，面面对对不不同同的的工工作作对对象象，部部门应明确自身在其中承担何种角色。门应明确自身在其中承担何种角色。
45、工作任务工作任务n确确认认承承担担工工作作。在在完完成成公公司司的的经经营营任任务务中中，本本部部门门、本本岗岗位位需要承担的工作任务是哪些需要承担的工作任务是哪些n把工作分解到每天、每周、每月、每季、每年。工作目标工作目标需需要要实实现现的的目目标标。根根据据承承担担的的职职能能与与任任务务，部部门门需需要要实实现现的的目目标。标。工作措施工作措施采取对策与措施。为实现目标所采取的对策与措施。采取对策与措施。为实现目标所采取的对策与措施。工作优化工作优化:评价与改进评价与改进在实现目标过程中对工作进行评价总结，并能够不断分析优化。在实现目标过程中对工作进行评价总结，并能够不断分析优化。任职资
46、格任职资格:知识、技能、经验知识、技能、经验模板链接：岗位说明书54组织诊断优化的内容组织诊断优化的内容项目主要内容组织的发展历程组织的发展历程影响组织机构设置的主要因素和战略与组织机构的变迁管理层次与幅度分析管理层次与幅度分析管理层级、管理幅度划分是否合理管理职能的分析管理职能的分析基本职能的分析和关键职能的分析，职责是否清晰、是否存在交叉、是否有缺失；专业职能部门的幕僚作用，对产销的主体单位的专业支撑情况关键价值链分析关键价值链分析关键业务流程分析和关键管理流程分析，工作流程是否顺畅，战略管理流程、财务流程、采购流程、营销流程、组织运作的分析组织运作的分析与战略匹配分析、职权分析、指挥线分
47、析、公司运作效率分析以及管理制度分析、协作与沟通分析、沟通渠道是否顺畅集权和分权关系的诊集权和分权关系的诊断断权责划分是否明确，各专业权责编制定员的合理性编制定员的合理性人均创销售、人均劳效分析组织机构设置分析组织机构设置分析公司组织机构设置的合理性，调整的建议55职职位位管管理理体体系系职位设计职位设计职位分析职位分析岗位评价岗位评价/职等职等职责权限职责权限任职资格任职资格职位序列职位序列职位层级职位层级职位变更与优化职位变更与优化职位专长职位专长职位任用职位任用职业发展职业发展干部任用干部任用专业评聘专业评聘操作技能鉴定操作技能鉴定职业发展路线职业发展路线人才培养人才培养大学生培养大学生
48、培养职位结构体系职位结构体系岗位分类岗位分类序列通用能力体系序列通用能力体系任职资格标准任职资格标准干部任用办法干部任用办法专业评审办法专业评审办法操作技能鉴定办法操作技能鉴定办法双轨晋升路线双轨晋升路线各专长晋升路线各专长晋升路线轮岗管理办法轮岗管理办法大学生培养办法大学生培养办法产出结果产出结果7.37.3、职位管理职位管理56岗位分类岗位分类57职位体系设计职位体系设计职位序列职位层级职位类别职位等级管理序列专业序列操作序列是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合
49、。典型职位：典型职位：总裁、总监部长、经理科长等是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。依据岗位性质，划分为三类：专业技术类、专业支持类、营销业务类指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。58职位层级职位层级职位序列职位层级职位类别职位等级根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升发展阶段，从上到下将三大序列划分为五个层级。通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。干部的聘任干部的聘任
50、核心人才的培养核心人才的培养59职位种类职位种类职位序列职位层级职位类别职位等级依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。60薪酬职级对照表薪酬职级对照表公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。详细见附件薪酬职等对应表。职位序列职位层级职位类别职位等级61 职位管理技能型岗位以岗位评价确定职等职职位管理技能型岗位以岗位评价确定职等职级级62专业序列任职资格评审专业序列任职资格评审评审项目评审标准评审流程评审结果应用专业技能必备知识能力标准专业成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职任职