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1、某大型集团公司某大型集团公司管控模式与管控模式与组织设计组织设计咨询公司项目组咨询公司项目组2013年年12月月目录1集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位2核心业务管控模式核心业务管控模式3非核心业务管控模式非核心业务管控模式4组织结构设计组织结构设计5部门职责部门职责6定岗定编定岗定编7关键管理流程关键管理流程我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整强调集团投资及财务控制能力时间第一阶段：第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目第二阶段：第二阶段：加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入第三阶段：第三阶
2、段：伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资价值操作控制型操作控制型操作控制型操作控制型战略控制型战略控制型战略控制型战略控制型财务控制型财务控制型注重主业的启动效率及经营效果，需要集团在操作层面直接参与管控模式管控模式战略目的战略目的注重战略协同、业务组合及资源的有效整合20122012年底以前年底以前2012201220132013年年20142014年以后年以后三种管理模式的特点分析财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型分分权集集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的
3、投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用方式根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心第一阶段第二阶段第三阶段战略管理中心战略管理中心资本
4、运营中心资本运营中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心财务监控中心财务监控中心核心职能：核心职能：集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整核心职能：核心职能：重大投资管理 债权、股权融资 管理 融资担保管理核心职能：核心职能：资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察核心职能：核心职能：高层人力资源 开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理核心职能：核心职能：子公司经营业务协调关联交易价格协调关联交易纠纷仲裁集集团团定定位位aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下优点点缺点缺点q组织
5、结构扁平，结构简单，上下联系简捷，部门工作内容单一q协调性较差，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才q项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高q责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力q项目管理责任的界定十分清楚，利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高q组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易q各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多q在国内目前状况，专业管理公司在数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求q按照项目开发
6、流程，企业一般设置开发、工程、配套、销售和物业等部门，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链q项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。q企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。q房地产开发企业在完成项目的前期开发和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。特点特点部部门门制制专专业业管管理理公公司司事事业业部部制制公公司司制制目录1集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位2核心业务管控模式核心业务管控模式3非核心业务管控
7、模式非核心业务管控模式4组织结构设计组织结构设计5部门职责部门职责6定岗定编定岗定编7关键管理流程关键管理流程项目直营化管理形式的利弊分析优点点缺点缺点n组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，有利于集中优势资源支持主业的发展n有利于核心竞争能力的培养，搭建未来业务发展的平台n有利于集团对项目部或项目公司的控制n部门工作内容单一，不利于培养全面型复合型的经营管理人才n投资风险规避的灵活性降低n各项目部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解中国国有企业成长过程中一个
8、普遍存在的问题是形成了内部多级法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权威和能力。从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占有更大的市场份额；从交易
9、费用上讲是通过纵向的一体化，把外部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。中国国有企业中出现的多级法人、多级投资中心不仅是一个利益驱动下自发的过程，同时也表明对现代企业制度认识的误区。这在某种程度上反映了一种盲目崇尚市场控制的理念。看不到组织资源、组织功能的存在；脱离当前中国实际市场资源的状况，过份依赖市场控制；为了实现市场控制付出了过高的组织控制的代价；这可能导致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生的组织控制失效和市场资源不发育产生的市场控制失灵。策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节策划销售单位施工、监理、设备供应商等设计单位客户资金资金
10、关联关联关联关联房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系策划策划前期土地的获取市场调研项目评估项目规划资金资金融资财务管理关联度管理关联度管理对设计单位的关联管理对设备供应商的管理管理对施工单位的关联管理对监理单位的关联管理对销售单位的关联管理对购房者的关联管理远辰应重点关注的环节远辰应重点关注的环节项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联
11、度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化行行业趋势规模模品牌品牌远辰辰现状状关关联度度策划策划资金金成本透明化成本透明化项目直目直营化化组织扁平化扁平化总部部实体化体化管理模式“四化”的内涵本部本部实体化体化组织扁平化扁平化项目直目直营化化成本透明化成本透明化q 对房地产业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作q 总部应着重培育项目前期联络能力、营销策划能力、资金运作能力q 加强总部的人力资源 开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制q 减少集团总部与项目基层的管理层级q 撤并不必要的项目子公司组建项目部q前期联络、项目策划 提升为总部职能
12、部门，缩短沟通渠道q本地项目实行项目部制，外地项目实行子公司制，由子公司负责当地项目实施管理q本部直管成为人力资源的练兵基地q 项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责q 加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控q 针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度q加强总部审计法务部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人任职审计非核心业务管控模式选择模型n确定总部与业务单元的定位n采取何种组织结构n明确集权与分权业务发展周期股权结构培育期成长期成熟期衰退期高低全资控股业务的相关性参股总部管控能力下属业务单元经营能力业务的关联性业务的数量该业务的重要度业务的相
13、关性低及重要程度不高决定了可以采取分权的组织结构12345目录1集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位2核心业务管控模式核心业务管控模式3非核心业务管控模式非核心业务管控模式4组织结构设计组织结构设计5部门职责部门职责6定岗定编定岗定编7关键管理流程关键管理流程三三.非核心业务管控模非核心业务管控模式式影响业务单元管控模式选择的因素对子公司的基本控制手段不同性质子公司的控制方式不同时期的控制重点现阶段集团与下属企业的责权划分各类因素对集权分权的影响总部管控能力业务单元经营能力业务的关联性业务的数量该业务的重要度一般强弱弱强强弱少多集权集权分权分权业务发展周期业务所处地域成熟前成熟后本
14、地外埠重要对子公司的基本控制手段四类基本控制手段四类基本控制手段人事控制信息控制考核控制财务控制从控制内容看涉及以下三类决策从控制内容看涉及以下三类决策战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等）资源配置决策（人力、资金、信息资源）业务执行决策三类决策的相互关联性三类决策的相互关联性如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以说控制的核心是集权分权程度的确定。12345人事控制公平的选拔机制公平的选
15、拔机制经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制有效的监督机制有效的监督机制对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标，从多个方面对其进行评价灵活的激励机制灵活的激励机制针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配人事管理人事管理控股企业的财务人员由集团直接管理，人事档案在集团，与集团签订劳动合同工作轮换工作轮换对房地产项目的财务人员实行项目任期制，对其他企业的财务人员实行任期制，一般13年；激励方式激励方式岗位工资标准
16、由集团制定，工资和福利待遇由集团进行发放。财务人员的绩效考核由集团董事会所在公司共同完成监督约束监督约束对财务人员实行任期审计和离任审计选择经营者权选择经营者权对财务人员的管理对财务人员的管理12345人事任免权责说明表职位职位提名提名审核审核审批审批总裁薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会董事长执行总裁、副总裁、执行总裁助理、总监薪酬考核委员会成员薪酬考核委员会董事长集团部门经理主管副总裁薪酬考核委员会总裁或执行总裁集团公司一般员工集团人力资源部主管副总裁或部门经理下属公司总经理总裁薪酬考核委员会董事长下属公司副总经理下属公司总经理总裁总裁下属公司部门经理下属公司副总经理投资管理部下属公司总经理
17、下属公司一般员工下属公司总经理信息控制n目的目的信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了及早发现问题，防范风险。n手段手段建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度 在母子公司对应部门之间建立定期述职制度 审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。审计监督：常规、离任、项目审计及非定期审计财务人员集中办公。财务部门不是按不同的子公司来
18、设置科室，而是按财务职责的分工来设置，比如分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部的信息沟通和交流。各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。考核控制n考核指标要与子公司在集团中的战略地位相适应效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，应考核以利润为主的效益指标增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长服务型企业。关注成本和费用n对子公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。注重现金流量，防
19、止子公司虚报利润。财务控制n财务人员的控制n财务信息的控制n财务资源的控制预算管理投资管理资金管理资产管理重大购销合同管理利润分配方案制订财务权限的划分序号 管理层级事项列表董事长总裁财管中心投资发展部下属公司1年度经营计划及预算3.审批2.审核1.提案参与参与2投资项目 万元以下4.知情3.审批建议5.执行2.审核1.提案 万元以上2.审批1.审核建议4.执行建议1.提案3资金支出控制预算内(_ _万元以下)审核、执行1.审批预算内(_万元以上)2.审批审核、执行1.审核预算外(_万元以下)2.审批审核、执行1.审核预算外(_万元以上)3.审批2.审核审核、执行1.提案 建议权：建议权：对管
20、理方案（制度）提出建议和意见的权力提案权：提案权：提出或编制管理方案（制度）的权力审核权：审核权：对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权：审批权：批准管理方案（制度）付之实施的权力执行权：执行权：组织执行管理方案（制度）的权力知情权：知情权：对管理方案（制度）相关信息知情的权力以现金流控制为例企业对外融资的监控货款的发生和回款的监控各分部周转资金的核定和拨付重大资本性支出和费用支出项目的监控资金支出的审核、审批权限工作事项工作事项申请部门经理申请部门经理主管副总裁主管副总裁董事长（总裁）董事长（总裁）财务部经理财务部经理财务总监财务总监固定资产购置审批5000元以下
21、审批5000元以上审核5000元以下审核5000元以上采购支出审批10000元以下审批10000元以上审核10000元以下审核10000元以上宣传广告费用审批10000元以下审批10000元以上审核10000元以下审核10000元以上一般办公费用审核500元以下审批500元以下审批500元以上审核500元以下审核500元以上业务招待费用审批1500元以下审批1500元以上审核1500元以下审核1500元以上利息支出审批10万以上审批5万10万审批10万以上n控制要点集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等通过外派产权代表控制子公司重大经营决策集团对子公司建立以资本利润率为核
22、心的财务指标体系，评价经营者的业绩财务负责人的任免权或直接委派财务负责人适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性全资子公司或绝对控股子公司管控全资子公司或绝对控股子公司管控12345相对控股子公司管控n存在问题存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险对子公司的审计职能不能正常有效的实施n控制要点控制要点通过外派产权代表积极参加子公
23、司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩争取财务负责人的委派权或推荐权参股公司管控n存在问题存在问题 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动n控制要点控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议争取财务负责人的委派权或推荐权一般情况下，不以参股的方式进行投资对处于不同成长期的子公司的控制培育期成长期成熟期衰退期考核重点考核重点集分权度集分权
24、度市场增长率集权市场增长及利润集权利润分权利润及资本保值分权12345集团总部与下属公司责权划分战略规划权战略规划权投资权投资权业务控制权业务控制权经营计划权经营计划权文化、品牌管理权文化、品牌管理权集团公司n 总公司组织制定总战略n 战略实施过程监控n 战略实施结果评价与目标调整n 重大投资决策均由总公司行使预算审查和审批权n 总公司组织项目的前期调研、论证、审核n审核、审批下属公司年度经营计划n 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对下属公司高管的考核范围n 统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理下属公司n 下属公司战略根据总
25、公司战略规划进行分解并组织实施n 下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力n 下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着较完善的运作职能和决策权n 项目公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度n 下属公司具有组织编写经营目标和业绩指标初稿的权力，并与总部沟通协商n 组织落实企业文化宣贯，并做到因地因时因人制宜n 对于企业文化和品牌建设有建议权12345集团总部与下属公司责权划分（续）人事权人事权预算权预算权财务控制权财务控制权融资权融资权集团公司n 通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核n 对下属公司正副总经理及财务负责人具有任免权n 对下属公司的人员配置及工资从总量上
26、进行管理n 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施n 总部具有对下属公司财务预算的审核和审批权n 总部对预算执行结果进行最终评价n 对下属公司的财务负责人实行总部委派制n 对财务负责人实行任期轮换制，其绩效考核由总部和所在公司共同完成n财务部、审计法务部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控n 重大融资决策由总公司审批n 可由总公司对下属公司进行融资担保n 由总部财务融资部进行融资下属公司n 对于中层以下人员下属公司具有招聘、任免、考核的权力n 总经理对于其他高管有向总部推荐权和建议解聘n 下属公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别的权力n 在财务支出权上，给予下属
27、公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有较大自主权n 每月向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书n 配合总公司的预算和审计制度n 下属公司具有项目融资建议权和组织编写可行性研究报告的权力目录1集团总部及下属公司的定位集团总部及下属公司的定位2核心业务管控模式核心业务管控模式3非核心业务管控模式非核心业务管控模式4组织结构设计组织结构设计5部门职责部门职责6定岗定编定岗定编7关键管理流程关键管理流程四组织结构设计四组织结构设计设计原则及其他企业借鉴第一阶段组织设计分析第二阶段组织设计分析第三阶段组织设计分析组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则精于高效原则在
28、保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组
29、织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施1234组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标组织环境人员与文化技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响远辰集辰集团组织结构构设计的基本前提是明确自己的的基本前提
30、是明确自己的战略是什么略是什么组织结构设计的基本原则“组织随着战略走”我们建议：组织结构的调整的确定，应基于战略三阶段并结合集团管控模式予以调整战略控制型财务控制型时间第一阶段：第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目第二阶段：第二阶段：加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入第三阶段：第三阶段：伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资拐点：住宅地产和商业地产项目业务量达到一定的数目拐点：随着项目数量的增加，总部需要加强对项目融资、投资策划、项目策划等支持（同时运作3个以上项目）价值直线职能制直线职能制子公司子公司矩阵制子
31、公矩阵制子公司司事业部制子事业部制子公司公司操作控制型管控模式管控模式组织结构组织结构操作控制型战略控制型20062006年底以前年底以前2007200720082008年年20082008年以后年以后目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。又称规划-目标结构，是把按职能划
32、分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。事业部制事业部制矩阵制矩阵制项目制项目制项目制组织结构适用范围及优缺点适用范围适用范围优点优点缺点缺点适用企业n 以项目为单位进行运营和管理n 项目成败对于企业意义重大n 项目数量较少，对于集团管理要求不高1.有利于围绕该项目的业务发展调配资源2
33、.有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式3.责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；4.项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算5.通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。1.项目公司创建成本高2.需要成立一整套职能机构，管理费用高3.对项目公司经理要求高4.分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制5.项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。6.各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。项目制组织结构代表企业北京北辰北京北辰房地产公司北京北辰房地产公司人力资源部人力资源部财务部财
34、务部办公室办公室姜姜庄庄湖湖别别墅墅长长岛岛澜澜桥桥加加利利大大厦厦 总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右矩阵制组织结构适用范围及优缺点适用范围适用范围优点优点缺点缺点适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业n 对创新的要求n 需要一个智囊团n 优秀的信息技术支持n 共享的人力资源n 为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力1.有利于加强各职能部门之间的协作配合2.有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性3.由于矩阵结构内部都有两个层次
35、的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。4.有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。1.组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。2.双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。3.机构相对臃肿，用人较多。矩阵制组织结构代表企业华润置地董事会董事会项目部项目部华亭华
36、亭子公司子公司投资委员会投资委员会薪资委员会薪资委员会内审委员会内审委员会总经理总经理总经办总经办人力资源人力资源 经营管理经营管理财务财务设计设计合同预算合同预算 研究发展研究发展法律法律客户服务客户服务 产权服务产权服务 资产管理资产管理销售公司销售公司物业公司物业公司俱乐部公司俱乐部公司京通京通双井双井西单西单新市镇新市镇凤凰城凤凰城华慧华慧n由总公司职能部门与各项目部、子公司实行对口管理事业部制组织结构适用范围及优缺点适用范围适用范围优点优点缺点缺点n适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。n使用条件1.具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责
37、任；2.事业部间相互依存，不硬性拼凑3.保持事业部之间适度竞争4.公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段5.适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关1.每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构，3.有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。4.事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导
38、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，利于提高劳动生产率和企业经济效益。6.各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展1.各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。2.各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。事业部制组织结构代表企业万通实业万通实业万通实业计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品
39、研究中心产品研究中心项项目目A A项项目目B B项项目目C C住宅建设住宅建设商用物业商用物业土地经营土地经营定制服务定制服务人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部四大事业部四大事业部n 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部n 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发n 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营n 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务n 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式其他
40、企业借鉴金地集团突出总部的市场开发、设计、品牌、投资和成本管理股东大会股东大会董事会董事会总裁总裁副总裁副总裁财务总监财务总监监事会监事会董事会秘书董事会秘书投资委员会、财务委员会、投资委员会、财务委员会、外部行业专家顾问团外部行业专家顾问团总总裁裁办办公公室室人人力力资资源源部部品品牌牌管管理理部部设设计计工工程程部部市市场场开开发发部部成成本本管管理理部部计计划划财财务务部部投投资资部部北京金地兴业房地产开发有限公司北京金地兴业房地产开发有限公司北京鸿业房地产开发有限公司北京鸿业房地产开发有限公司深圳金地房地产开发有限公司深圳金地房地产开发有限公司上海金地房地产开发有限公司上海金地房地产开
41、发有限公司深圳金地兴物业管理有限公司深圳金地兴物业管理有限公司深圳金地置业顾问有限公司深圳金地置业顾问有限公司深圳金地广告有限公司深圳金地广告有限公司深圳金地建材有限公司深圳金地建材有限公司其他企业借鉴深圳长城强调从投资分析到租赁经营的全过程管理股东大会股东大会董事会董事会总经理总经理副总经理副总经理三总师三总师党委党委工工会会办办公公室室党党委委办办公公室室纪纪检检监监察察部部工工程程技技术术部部计计划划财财务务部部审审计计法法务务部部人人事事部部行行政政事事务务部部深圳金众集团股份有限公司深圳金众集团股份有限公司深圳越众集团股份有限公司深圳越众集团股份有限公司深圳长城物业管理有限公司深圳长
42、城物业管理有限公司深圳长城储运有限公司深圳长城储运有限公司深圳长城工程有限公司深圳长城工程有限公司圣庭苑酒店圣庭苑酒店长城其它控股参股企业长城其它控股参股企业房房产产经经营营部部租租赁赁部部投投资资发发展展部部资资产产管管理理部部总总经经理理办办公公室室董董事事会会办办公公室室监监事事会会办办公公室室监事会监事会工会工会纪委纪委团委团委其他企业借鉴中华企业强调了项目管理和企业文化董事会监事会董事会监事会总经理总经理审审计计室室法法律律事事务务部部副总经理副总经理总工程师总工程师总总经经理理办办公公室室财财务务部部股东大会股东大会董事会办公室董事会办公室总师室总师室房产开发部房产开发部市场营销部
43、市场营销部人力资源部人力资源部资产经营部资产经营部投资部投资部企业文化部企业文化部工程总监工程总监各投资公司各投资公司其他企业借鉴当代集团突出专业化分工董事会董事会总裁总裁副总经理副总经理战略发展规划部战略发展规划部计计划划财财务务部部金金融融资资本本部部金金融融信信贷贷部部审审计计法法务务部部招招聘聘培培训训部部技技术术管管理理部部合合同同管管理理部部预预算算管管理理部部经经营营管管理理部部项项目目管管理理部部前前期期工工程程部部薪薪酬酬绩绩效效部部法法律律事事务务部部客客户户服服务务部部市市场场研研究究部部企企业业文文化化部部行行政政管管理理部部信信息息资资源源部部总总裁裁秘秘书书处处总会
44、计师总会计师总工程师总工程师战略发展决策委员会战略发展决策委员会财经、审计委员会财经、审计委员会当代城市当代城市当代鸿运当代鸿运当代房产当代房产当代物业当代物业计划财务中心计划财务中心经营开发中心经营开发中心人力资源中心人力资源中心经济法律中心经济法律中心市场开发中心市场开发中心信息管理中心信息管理中心集团参股企业集团参股企业集集团团控控股股企企业业董事会董事会董事董事长总裁裁企管中心企管中心财管中心管中心董事董事办总裁裁办下属公司下属公司总总部部层层面面存在问题：存在问题：1 1、主业不显、主业不显2 2、控制乏力、控制乏力存在问题：存在问题：1 1、管理层次问题、管理层次问题2 2、职能交
45、叉问题、职能交叉问题3 3、职能缺失问题、职能缺失问题4 4、职能薄弱问题、职能薄弱问题原有组织结构已经不能适应aa集团战略的实施集集团团层层面面1234aa组织结构调整的出发点房地产企业组织结构设计的特点：房地产企业组织结构设计的特点：1.公司总部掌握房地产开发的关键职能，如投资策划、品牌管理、市场开发和工程设计等。2.项目公司按照公司总部的要求，负责项目的具体运作。远辰组织结构调整的四个出发点：远辰组织结构调整的四个出发点：1.现阶段，aa应该界定为一家房地产公司，而不是综合投资集团。2.提高aa核心竞争力的当务之急是提高远辰在房地产开发业务上的投资策划和品牌建设。因此，应该将这些职能集中
46、在总部统一集中管理，加强远辰对关键成功因素的掌握。3.aa的进一步发展离不开人才。目前的远辰人才结构单一，缺乏复合型的管理人才。应该考虑通过总部建立人才培养的功能，为远辰未来的发展奠定基础。4.aa目前的定位应该是操作型管理模式；远辰总部应掌握决策权、用人权和财务权。在未来的五年内，随着其他业务的逐渐成熟，对于多业务的管理应该根据发展状况考虑逐渐向战略型管理过渡。调整原则：调整原则：1.组织结构调整以支持远辰集团的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。2.组织结构调整应该根据战略发展阶段分阶段有步骤的逐步推进。aa集团组织架构方案（第一阶段前期）董事会董事长总裁投资决策委员会财务管
47、理中心副总裁总裁办财务部薪酬考核委员会执行总裁兼业务副总裁项目经营模块项目经营模块集团管控模块集团管控模块董事长秘书人力资源部投资管理部审计监督法规部运营总监总工程师工程管理部工程预决算部项目开发部销售部规划发展模块规划发展模块下属公司根据出发点看现阶段aa集团组织结构调整如下n董事长兼总裁n业务部门设置撤销房地产子公司，设立业务副总裁（执行总裁）加强房地产前期联络及项目策划能力n管理职能强化设立投资管理副总裁成立投资管理部，强化投资分析、管理能力成立人力资源部，强化人力资源管理能力加强融资管理n职能调整对公司经营班子和下属公司高管的考核由薪酬考核委员会组织实施；法律事务由审计法务部负责；n部
48、门撤销企管中心、董事会办公室n集团总部与雅庭公司合署办公问题人事行政职能分立财务人员合署办公（现阶段按不同的子公司来分配财务人员的工作）在项目开发的整个流程中，各环节职能与部门的对应关系主主要要环环节节相相关关职职能能涉涉及及部部门门立项立项取得土地取得土地规划设计规划设计招标管理招标管理工程管理工程管理销售管理销售管理物业管理物业管理开发资金融资开发资金融资流动资金融资流动资金融资市场研究投资决策资金筹划政府报批项目方案制定项目方案评估提出设计需求建筑设计设计过程管理材料信息收集建筑施工进度/质安预、决算管理招投标/采购成本控制市场调研营销策划销售物业管理品牌管理信息收集项目开发部项目开发部
49、财务部工程管理部工程管理部财务部工程预决算部资金筹划工程预决算部销售部销售部项目开发部工程预决算部投资管理部工程预决算部销售部外包注：注：aa集团组织架构方案（第一阶段后期）董事会董事长执行总裁投资决策委员会财务管理中心副总裁总裁办财务部薪酬考核委员会业务副总裁项目经营模块项目经营模块集团管控模块集团管控模块董事长秘书人力资源部投资管理部审计监督法规部总工程师工程管理部工程预决算部项目开发部销售部规划发展模块规划发展模块下属公司aa集团总部组织架构方案（第二阶段）董事会董事长总裁投资决策委员会财务总监行政副总裁行政部财务部人力资源部薪酬考核委员会规划发展模块规划发展模块规划副总裁项目管理副总裁
50、项目经营模块项目经营模块集团管控模块集团管控模块投资发展部区域公司战略规划委员会项目开发部销售部工程预决算部工程管理部A项目部B项目部审计法务部1234下属公司随着开发项目数量增加，管理难度加大，需要强有力的总部管理力度，降低失控风险随着跨区域开发的进入，须加强智力型工作，如投资策划、项目策划，降低市场风险随着项目数量的增多，融资需求加大，需要建立良好的融资平台随着资金需求的增长，需要进一步加强资金管理力度集团总部加强投融资、人力资源、投集团总部加强投融资、人力资源、投资策划、项目策划等方面的能力资策划、项目策划等方面的能力组织结构由直线制向矩阵制过渡组织结构由直线制向矩阵制过渡管理模式由操作