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1、 Contents 1、公司简介 2、组织结构 3、环境分析 4、公司竞争战略选择 5、联合利华vs宝洁 6、公司未来展望 发展历程发展历程1929年，荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华集团，这成为当时最大的公司合并事件。1930年1月1日，联合利华正式成立。从40年代末到50年代初，对新的日用消费品市场的开发（包括亚洲和非洲），使贸易不断扩大。60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提供了良好的契约。70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供应链的发展。20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热带种植园和一条航线，还有多
2、种选择的食品系列、家用及个人护理用品。20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个品牌减少到23个21世纪将企业的重心转向主要品牌，扩大盈利，促进一线品牌增长。公司介绍公司介绍 联合利华公司（Unilever）是世界上最大的食品和饮料公司之一。联合利华在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰淇淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年财富500强
3、第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。2012年第一季度集团销售额比去年同期增长8.4，比预期高两个百分点。旗下产品旗下产品旗下产品联合利华愿景联合利华愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面:每一天，我们都致力于创造更美好的未来。我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的
4、同时减少我们对环境的不利影响。联合利华组织结构的变革联合利华组织结构的变革 全球地区组织结构联合利华集团总部联合利华集团总部A A国营运公司国营运公司B B国营运公司国营运公司C C国营运公司国营运公司生产生产营销营销销售销售生产生产营销营销销售销售生产生产营销营销销售销售 该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。和组织构结构很适合联合
5、利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。主要注重于国家的差别，如果国际企业主要注重于国家的差别，如果国际企业经营的项目有显著地地区差异，那么它经营的项目有显著地地区差异，那么它一般会采取这种战略。实施这种战略的一般会采取这种战略。实施这种战略的企业通过提高各子公司自身的本土化适企业通过提高各子公司自身的本土化适应能力，以保证该战略的顺利实施。应能力，以保证该战略的顺利实施。多国战略多国战略 其战略、组织和竞争环境不匹配。其战略、组织和竞争环境不匹配。80年年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的断通过新产品占领市场，使联合利华的问
6、题显得尤为突出。问题显得尤为突出。90年代早期，高成本和产品引入速年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。度下降带来竞争的劣势。90年代中后期，注重产品开发和地年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡。区调适相平衡。全球战略全球战略联合利华集团总部联合利华集团总部地区业务集团地区业务集团地区业务集团地区业务集团地区业务集团地区业务集团产品产品A A 产品产品B B 产品产品C C产品产品D D 产品产品E E 产品产品F F产品产品G G 产品产品H H 产品产品I I研发研发生产生产生产生产研发研发研发研发生产生产营营销销和和销销售售 全球产品组织结构全球产品组织结构 联合利华以跨
7、国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产
8、品于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。成本。联合利华集团联合利华集团CEOCEO欧洲区总裁欧洲区总裁非洲区总裁非洲区总裁 亚非区总裁亚非区总裁食品业务总裁食品业务总裁家庭及个人护理家庭及个人护理业务总裁业务总裁财务总监财务总监HRHR总监总监混合式组织结构混合式组织结构 由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下利华的销售及利润增
9、长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。能及时应对市场变化。所以所以2005年年2月，全球月，全球CEO帕特里帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成个大的运营区域整合成3个大区个大区美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原有的美洲区域、欧洲区
10、域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消，将三大个业务集团取消，将三大主营业务整合。主营业务整合。环境分析环境分析1、外部环境分析2、内部环境分析环境分析-外部环境分析政治法律环境1技术环境2社会文化环境3经济环境分析4PEST分析（）政治法律环境1、社会主义新农建设为日化行业带来商机2、取消了护肤护发用品的消费税3、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的政策PEST分析（二）技术环境1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能提高利润，也能增加收入。2、联合利华加入了哥本哈根气候变化框架条约，制订
11、了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会及时公布阶段性减碳的结果。PEST分析（三）社会文化环境1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变2、中国日化市场将从以城市并重转变3、联合利华公益在中国的企业形象良好PEST分析（四）经济环境分析1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大2、中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长3、原材料价格上升环境分析-内部环境分析联合利华的联合利华的SWOTSWOT分析分析 优势优势-S-S1.1.丰富的经验和技术丰富的经验和技术2.2.企业品牌企业品牌 3.3.企业形象企业形象4.4.人力资源人力资源劣势劣势-W-W1.1.管理模式管理模式2.2.
12、经营成本经营成本3.3.品牌认知度差品牌认知度差4.4.产品缺乏创新产品缺乏创新机会机会-O-O1.1.汉高退出中国市场汉高退出中国市场2.2.金融危机的影响金融危机的影响3.3.中草药、天然产品越来越中草药、天然产品越来越受青睐；男性产品的缺失受青睐；男性产品的缺失SOSO战略战略1.1.提高市场的占有率提高市场的占有率（S1O1S1O1）2.2.收购其它公司（收购其它公司（S1O2S1O2）3.3.开发新的市场（开发新的市场（S1O3S1O3）WOWO战略战略1.1.稳定企业内部管理稳定企业内部管理（W102W102）2.2.调整产品价格（调整产品价格（W202W202）3.3.推出新产品
13、（推出新产品（W4O3W4O3）威胁威胁-T-T1.1.强有力的竞争者强有力的竞争者2.2.国家出台相关支持本土企国家出台相关支持本土企业发展的政策业发展的政策 3.3.本土企业的发展本土企业的发展STST战略战略1.1.投入研发，提高自我技术投入研发，提高自我技术水平，加强营销策路水平，加强营销策路（S1O1O3S1O1O3）2.2.提高企业的公益形象，作提高企业的公益形象，作好政府公关（好政府公关（S3O2S3O2）WTWT战略战略1.1.改进成本控制管改进成本控制管（W2O1O3W2O1O3）2.2.研发新产品（研发新产品（W4O1O3W4O1O3）3.3.增强顾客品牌认知度增强顾客品牌
14、认知度（W3O3W3O3）利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。SO战略（优势机会战略）战略
15、（优势机会战略）WO战略（劣势机会战略）利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。一、是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个。二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列。三、是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些
16、大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。ST战略（优势威胁战略）宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。WT战略（劣势威胁战略）联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立的个体，他们了
17、解很多日化产品，但是却不了解很多日常使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。公司公司竞竞争争战战略略选择选择 1、全方位的本土化、全方位的本土化战战略略 2、集中化、集中化战战略略 3、差异化、差异化战战略略 4、品牌管理、品牌管理战战略略5、并、并购战购战略略联合利合利华实施施“本土化本土化战略略”包括两个方面：包括两个方面：一是善于收一是善于收购购本土品牌并使之提升本土品牌并使之提升为为国国际际品牌。每到一地，品牌。每到一地，联联合利合利华华并不急于推广自有的国并不急于推广自有的国际际品牌，而是以极大的精力关注那些在品牌，而是以极大的精力关注那
18、些在本地有影响力的品牌，然后本地有影响力的品牌，然后设设法直接收法直接收购这购这些品牌或者兼并后用些品牌或者兼并后用其国其国际际品牌改造当地品牌。品牌改造当地品牌。联联合利合利华华在中国的在中国的12个品牌几乎都是个品牌几乎都是同同类产类产品的佼佼者。品的佼佼者。二是二是坚坚持持“国国际际品牌与当地品牌并品牌与当地品牌并举举”的方的方针针，对对国国际际品牌，品牌，联联合利合利华进华进行本土化改造，使其符合本土消行本土化改造，使其符合本土消费费者的需求；者的需求；对对当地品牌，当地品牌，联联合利合利华对华对之注入国之注入国际经验际经验、资资源和技源和技术术，一方面充分，一方面充分继继承和承和发发
19、扬扬品牌特色，另一方面不断推品牌特色，另一方面不断推陈陈出新，出新，为为品牌注入新的活力和内品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士年推出的夏士莲莲洗洗发发水是水是联联合合利利华华“注入新的活力和内涵注入新的活力和内涵”的国的国际际品牌品牌全方位的本土化全方位的本土化战略略 1、人力、人力资源本土化源本土化联合利合利华坚信启用本土的信启用本土的经理和理和员工拉近了与消工拉近了与消费者的距离，者的距离，人力人力资源本土化源本土化为联合利合利华深入了解各地迥然相异的消深入了解各地迥然相异的消费文化、文化、消消费需求和生活需求和生活习惯提供了有益的帮助
20、，提供了有益的帮助，为公司拓展地区公司拓展地区业务提供了宝提供了宝贵的的经验。2、采、采购本土化本土化 目前，目前，联合利合利华在中国的本土采在中国的本土采购已达到已达到90。业内人士内人士评价价说，经过几年的摸爬几年的摸爬滚打，打，联合利合利华对中国中国传统的中草的中草药、天然植物之道已非常熟稔。天然植物之道已非常熟稔。3、资本运作本土化 自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。4、形象本土化 2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛
21、大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。5、研、研发发本土化本土化 联联合利合利华华每年用于研究每年用于研究发发展的展的费费用用约为约为10亿亿美元。美元。2011年年2月月28日，日，联联合利合利华华在上海成立了其在全球的第在上海成立了其在全球的第6个研个研发发中心。研中心。研发发中心除了致力于中心除了致力于产产品的技品的技术术开开发发和技和技术术更新外，同更新外，同时时注重将中国注重将中国传统传统科学倡科学倡导
22、导的天然成分引的天然成分引入到入到产产品中，以不断增加品中，以不断增加产产品的技品的技术术含量，提高含量，提高产产品的品的附加附加值值，从而提升，从而提升产产品的市品的市场竞场竞争力。争力。6、品牌本土化、品牌本土化 联联合利合利华华在把它的全球品牌在把它的全球品牌带带到中国的同到中国的同时时，也，也不断收不断收购购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对对之在技之在技术术、研、研发发、形象和推广方面加大力度，使、形象和推广方面加大力度，使它它们满们满足当地消足当地消费费者的需要。者的需要。（二）集中化（二）集中化战战略略原因：原因：90年代初，年代初，业务量
23、量庞大、人大、人员及机构臃及机构臃肿的的联合利合利华，销售及利售及利润增增长日益放日益放缓，此，此时如何如何提高企提高企业发展速度，解决展速度，解决销售与增售与增长中存在的中存在的问题，成，成为联合利合利华当当务之急。之急。基于此，基于此，1999年年联合利合利华提出了全球瘦身提出了全球瘦身战略，略，主要包括：集中主要包括：集中优势品牌、与消品牌、与消费者再者再联系、探系、探寻新的新的销售模式、分售模式、分销方式、建立世界方式、建立世界级的供的供应链、业务结构构简单明了、构筑良好的企明了、构筑良好的企业文化，文化，希望用希望用5年的年的时间完成瘦身，到完成瘦身，到2004年公司的年年公司的年销
24、售售额增增长率达到率达到6，利，利润率达到率达到16。品牌品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的略中重要的组成之一，伊利莎白雅成之一，伊利莎白雅顿是是联合利合利华80年代年代购买的品牌，当的品牌，当时联合利合利华希望希望进入高入高级香水市香水市场，在最近的在最近的5年中，雅年中，雅顿虽然有然有6的的业务增增长，但，但是雅是雅顿继续发展已有一些困展已有一些困难，所以出路只有：，所以出路只有：重重组或是或是卖掉。掉。联合利合利华的品牌重的品牌重组很大程度表很大程度表现在在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽之上，尽显跨国企跨
25、国企业的的风范，以至重范，以至重“中中华”轻“洁诺”的的结果果让人惊人惊讶不已。不已。（二）集中化战略（二）集中化战略2、产品集中化、产品集中化果断退出非主营业务，专攻果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功系列，取得了重大成功1、企业集中化、企业集中化1999年，把年，把14个独立的合资企个独立的合资企业合并为业合并为4个由联合利华控股的个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了，外籍管理人员减少了3/44、厂址集中化、厂址集中化2005年年5至至
26、8月，通过调整、月，通过调整、合并，减少了合并，减少了3个生产地址，个生产地址，节约了节约了30%的运行费用。的运行费用。3、品牌集中化、品牌集中化虽然拥有虽然拥有2000多个品牌，多个品牌，但在中国推广不到但在中国推广不到20个，个，都是一线品牌；都是一线品牌；（二）集中化战略（二）集中化战略结果结果 实施集中化战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜实施集中化战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的的增长，的的增长，2003年度其净利润比年度其净利润比2002年度的年度的21亿美元飙升亿美元飙升了了38达达68亿美元之多，全球拥有员工近亿美元之多，全球拥有员工近29万人，在万人，在90个
27、个国家拥有生产基地，全球拥有近国家拥有生产基地，全球拥有近500余家分公司，是世界第余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱
28、，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。（三）差异化战略（三）差异化战略产品差异化产品差异化市场推广的差异化市场推广的差异化服务的差异化
29、服务的差异化渠道差异化渠道差异化产品质量及包装的差异化产品质量及包装的差异化1、产品差异化、产品差异化 首先，对于不同产品分类，对消费人群进行差异首先，对于不同产品分类，对消费人群进行差异细分。例如，在洗发水市场，可细分为儿童，女性，细分。例如，在洗发水市场，可细分为儿童，女性，男性；长发，短发；受损发质，天然发质；直发，卷男性；长发，短发；受损发质，天然发质；直发，卷发。在口腔市场，可细分为儿童，成人，老年人；白发。在口腔市场，可细分为儿童，成人，老年人；白天护理，夜晚呵护等。根据人群的差异细分：可以根天护理，夜晚呵护等。根据人群的差异细分：可以根据不同的细分市场研发商品，同时要注重新市场的
30、开据不同的细分市场研发商品，同时要注重新市场的开辟。辟。风险：新产品的推出，容易被竞争对手所模仿，风险：新产品的推出，容易被竞争对手所模仿，因此要注重产品的质量，新颖，以快速的发展首先占因此要注重产品的质量，新颖，以快速的发展首先占领市场。领市场。（三）差异化战略（三）差异化战略（三）差异化战略2 2、产品质量及包装的差异化、产品质量及包装的差异化 健康是人们永恒关注的话题，因此产品的质量是健康是人们永恒关注的话题，因此产品的质量是人们青睐的基础。目前人们青睐的基础。目前 ，天然中草药成分的产品，天然中草药成分的产品越发受欢迎。例如，洗衣皂在使用过程中能洗净衣越发受欢迎。例如，洗衣皂在使用过程
31、中能洗净衣服同时能滋养双手，使用后良好的效果就能吸引更服同时能滋养双手，使用后良好的效果就能吸引更多的顾客。健康，名牌决定了的档次素养。多的顾客。健康，名牌决定了的档次素养。此外，日化产品的包装趋于同类，比较单一。可以此外，日化产品的包装趋于同类，比较单一。可以在产品包装上进行创新。突出品牌的自由特点，增在产品包装上进行创新。突出品牌的自由特点，增强产品与产品间联系。强产品与产品间联系。风险：质量效果需要一段时间的培养，无法立刻显风险：质量效果需要一段时间的培养，无法立刻显象。同时新颖的包装会让顾客产生模糊感念，以为象。同时新颖的包装会让顾客产生模糊感念，以为产品进行了转换。对此需要投入更多时
32、间精力来培产品进行了转换。对此需要投入更多时间精力来培养市场得到消费者认可。养市场得到消费者认可。（三）差异化战略3、渠道差异化 目前，农村生活水平不断提高，他们也有一定的消费能力。在保障主要城市的销售额的同时，开辟农村城镇市场。同时，联合利华产品可以采用直销的方式，可以增强消费者的认知度，了解旗下产品。风险：市场是否可行存在一定疑问，但可以试验（三）差异化战略4、市场推广的差异化 在产品推广的过程中，不单单是宣传产品，更重要的是将健康保养的理念传达给消费者。让消费者更多了解自己的同时，能够合理的选择适合自己的产品，同时联合利华要不断冠名赞助消费市场所关注的活动。例如，织物。家居护理目标客户群
33、是中老年女性。可以赞助举办相应适宜他们的活动，如集体操等，以增加客户的认知度。风险：增加一系列投资，扩大成本，因此要对活动进行取舍，选择适宜的活动方案。（三）差异化（三）差异化战战略略5、服务的差异化 企业需要营销的不仅仅是顾客，还有其员工。只有销售人员对产品充满信心，才能给顾客作好服务的介绍。员工是企业成长的核心。企业的发展离不开员工的支持。因此要不断进行员工培训。给予员工更多深造和发展的平台。风险：一旦员工离职会给予公司带来相应的损失，但只要相应善待员工，员工也会重视自己的企业。（四）品牌管理战略（四）品牌管理战略1、集中品牌战略、集中品牌战略2、全球品牌与当地品、全球品牌与当地品牌并举牌
34、并举 3、品牌创新、品牌创新 联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。1、集中品牌战略、集中品牌战略 集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的9095，年增长率必须达到56。目前，它们的业务占有率是80。联合利华压缩品牌
35、规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是8020规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看”是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。（四）品牌管理战略（四）品牌管理战略2、全球品牌与当地品牌并举、全球品牌与当地品牌并举 对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这
36、证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。（四）品牌管理战略（四）品牌管理战略3、品牌、品牌创创新新 联联合利合利华华将品牌的将品牌的发发展分展分为为三个三个阶阶段：段：第一个第一个阶阶段是要保段是要保证证品牌生存所要具品牌生存所要具备备的基本生存能力，如需的基本生存能力，如需要有要有产产品的配方和广告以及分品的配方和广告以及分销销和和营销营销的改良。的改良。第二个第二个阶阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创创造造新的价新的价值值，如，如
37、过过去的洗衣粉和洗衣液，去的洗衣粉和洗衣液，现现在公司在公司发发明了一种洗明了一种洗衣衣药药片，洗衣片，洗衣药药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通牌正是要通过过其他形式其他形式创创造价造价值值。第三个第三个阶阶段是要段是要让让品牌有突破，如品牌有突破，如联联合利合利华华目前推出的速食目前推出的速食汤汤，它是一种投它是一种投币购买币购买食物；食物；类类似于从投似于从投币购买币购买机机购买购买可口可可口可乐乐。（四）品牌管理战略（四）品牌管理战略（五）并购战略1、中国收购、中国收购2、联合利华兼并、联合利华兼并Ben and Jenys公司公
38、司3、联合利华兼并、联合利华兼并Best Foods4、联合利华兼并莎莉、联合利华兼并莎莉1、中国收购、中国收购 联合利华在中国的收购最有名的应该是老字联合利华在中国的收购最有名的应该是老字号号“京华茶叶京华茶叶”和和“中华牙膏中华牙膏”：1999年，联合利年，联合利华开始华开始 收购本土茶叶品牌，并通过收购本土茶叶品牌，并通过“冷冻冷冻”被收被收购品牌的方式为其立顿品牌开路。直至购品牌的方式为其立顿品牌开路。直至2007年，年，北京二商集团才从联合利华手中回购了京华茶北京二商集团才从联合利华手中回购了京华茶叶品牌，但在洋老板手中的叶品牌，但在洋老板手中的9年时间，让京华年时间，让京华茶叶丧失
39、了原来的市场份额和品牌影响力；茶叶丧失了原来的市场份额和品牌影响力；“中华牙膏中华牙膏”是联合利华从上海牙膏厂借来的品是联合利华从上海牙膏厂借来的品牌，借用时间为牌，借用时间为50年。后来发现自有品牌洁诺年。后来发现自有品牌洁诺的影响力没有中华高，于是投资很多研发和广的影响力没有中华高，于是投资很多研发和广告在中华牙膏上面。现在的中华牙膏有非常多告在中华牙膏上面。现在的中华牙膏有非常多的单品，可以说是借用联合利华的力量来发展的单品，可以说是借用联合利华的力量来发展这个国有品牌。这个国有品牌。（五）并购战略（五）并购战略（五）并购战略（五）并购战略 2、联合利华兼并、联合利华兼并Ben and
40、Jenys公司公司 联合利华通过兼并联合利华通过兼并Ben and Jenys，首次介入高档和超级冰激淋市场细，首次介入高档和超级冰激淋市场细分行列，并且使联合利华世界冰激淋市场中最大的市场拥有者。联合分行列，并且使联合利华世界冰激淋市场中最大的市场拥有者。联合利华的冰激淋品牌、原来只是低卷入和低盈利产品。利华的冰激淋品牌、原来只是低卷入和低盈利产品。Ben and Jenys的的加盟，弥补了联合利华高档次冰激凌市场的缺陷。加盟，弥补了联合利华高档次冰激凌市场的缺陷。Ben and Jenys的战略是动态的，全球许可制的冰激淋企业，在冰淇淋的战略是动态的，全球许可制的冰激淋企业，在冰淇淋市场中
41、有着良好的声誉，市场中有着良好的声誉，Ben and Jenys有着好的分销网络，特别是在有着好的分销网络，特别是在美国。直到美国。直到1998年，年，Ben and Jenys使用两个基本的分销商：新格兰地使用两个基本的分销商：新格兰地区的区的Suts超级冰淇淋和中西部的超级冰淇淋和中西部的Deyers大冰淇淋。大冰淇淋。Ben and Jenys在美在美国有大约国有大约90%的销售额。兼并后，的销售额。兼并后，Ben and Jenys在美国获得了更重要在美国获得了更重要的机会。联合利华吸引了的机会。联合利华吸引了Ben and Jenys品牌，价值和社会理念，并将品牌，价值和社会理念，并
42、将他们推向世界。他们推向世界。Ben and Jenys形成形成3个公司宗旨：产品宗旨，经济宗旨和社会宗旨，个公司宗旨：产品宗旨，经济宗旨和社会宗旨，他强调的是工作政策和实践，关注环境和社会宗旨的发展问题。在他强调的是工作政策和实践，关注环境和社会宗旨的发展问题。在“以人为本以人为本”理念的基础上，联合利华在整合商品质量，经济效益和社理念的基础上，联合利华在整合商品质量，经济效益和社会道德责任的基础上涵盖了会道德责任的基础上涵盖了Ben and Jenys的三个宗旨。的三个宗旨。（五）并购战略（五）并购战略3、联合利华兼并、联合利华兼并Best Foods2000年六月，联合利华以年六月，联合
43、利华以20.3亿美金的现金价值兼并亿美金的现金价值兼并Best Foods，这是，这是联合利华公司在近联合利华公司在近12年中最大的兼并，并且是最大型的兼并食品公司年中最大的兼并，并且是最大型的兼并食品公司行动。联合利华的食品经济规模建立，其股东可以获得更多的利益。行动。联合利华的食品经济规模建立，其股东可以获得更多的利益。兼并兼并Best Foods以追求顶级品牌和促进投资增长。当联合利华形成了大以追求顶级品牌和促进投资增长。当联合利华形成了大规模食品，洗衣粉和个人护理产品企业的时候，这次兼并活动出现。规模食品，洗衣粉和个人护理产品企业的时候，这次兼并活动出现。计划在五年后可以提高运营利润，
44、实现人员精简和利润提高。计划在五年后可以提高运营利润，实现人员精简和利润提高。联合利华兼并联合利华兼并Best Foods交易创造出优秀的全球食品和消费品公司。交易创造出优秀的全球食品和消费品公司。Best Foods面对联合利华的兼并变得更强大，成为全美最大的是食品面对联合利华的兼并变得更强大，成为全美最大的是食品公司之一并将更具有全球性。公司之一并将更具有全球性。Best Foods帮助联合利华通过地区补充帮助联合利华通过地区补充优势和分销网络加强了食品市场。联合利华品牌增长可以通过优势和分销网络加强了食品市场。联合利华品牌增长可以通过Best Foods的强势在拉丁美洲的以加强。的强势在
45、拉丁美洲的以加强。Best Foods的品牌可以通过联合利的品牌可以通过联合利华的亚太分销网络扩大。华的亚太分销网络扩大。将将Ben and Jenys的社会目标整合到联合利华的增长战略中来，支持豪的社会目标整合到联合利华的增长战略中来，支持豪华冰淇淋细分和如何融合战略文化。对于华冰淇淋细分和如何融合战略文化。对于Best Foods的整合，在的整合，在Best Foods强大的内部能力和分销网络下，联合利华单一食品结构的经济强大的内部能力和分销网络下，联合利华单一食品结构的经济规模需要扩大。规模需要扩大。Ben and Jenys兼并的潜在的长期文化影响和兼并的潜在的长期文化影响和Bakin
46、g company的销售问题尚在讨论中。对联合利华今后发展提出了一些简的销售问题尚在讨论中。对联合利华今后发展提出了一些简单的建议，包括个人护理产品在内的多样性产品的发展可以加强增长单的建议，包括个人护理产品在内的多样性产品的发展可以加强增长战略中品牌削减的核心竞争力，分销网络的连续提高和扩展应该继续战略中品牌削减的核心竞争力，分销网络的连续提高和扩展应该继续保持以追求保持以追求“增长战略增长战略”的目标。的目标。（五）并购战略（五）并购战略4、并购莎莉、并购莎莉-联合利华复制宝洁联合利华复制宝洁联合利华宣布将收购美国莎莉集团旗下个人护理业务，由此联合利华宣布将收购美国莎莉集团旗下个人护理业务
47、，由此开始了开始了9年之后的年之后的“开光开光”之作。此番并购联合利华正在打上之作。此番并购联合利华正在打上“波尔曼波尔曼”印记，预示着沉默的大象发出行动的号令。莎莉休眠印记，预示着沉默的大象发出行动的号令。莎莉休眠能量被激活。能量被激活。联合利华之所以愿意花大价钱并购莎莉集团业务，和莎莉这联合利华之所以愿意花大价钱并购莎莉集团业务，和莎莉这个板块的业务本身具有强大的休眠能量密切相关。联合利华个板块的业务本身具有强大的休眠能量密切相关。联合利华此次并购莎莉旗下个人护理业务，适时发掘了莎莉所被政策此次并购莎莉旗下个人护理业务，适时发掘了莎莉所被政策与历史原因冰冻的巨大能量。与历史原因冰冻的巨大能
48、量。就像饮料行业的可口可乐与百事可乐、快餐行业的麦当劳与肯德基、胶卷行业的柯达与富士一样，在日用消费品行业，联合利华与宝洁一起组成了本领域里的双子星座，这对欢喜冤家的拉锯战已持续了近四十年。逐鹿中国市场逐鹿中国市场全球两大日化帝国：联合利华全球两大日化帝国：联合利华vs宝洁宝洁无论是品牌数量还是产品种类，宝洁都超过了联合利华。进入时机进入时机 宝洁宝洁 联合利华联合利华 1986年财大气粗的联合利华进驻上海1988年进入了当时不是很出名的广州，并且在郊区品牌战略品牌战略 宝洁宝洁 联合利华联合利华 在保留自有品牌的基础上，并购、租赁中国品牌充当市场先锋品牌经理制，推行一品多牌策略，依靠细分品牌
49、精耕市场产品组合产品组合 宝洁宝洁 联合利华联合利华 多头并进术业有专攻 广告广告 宝洁宝洁 联合利华联合利华 2009年首次公开参与CCTV黄金资源广告招标，多品牌植入式营销早在2004年已成为了中央电视台的头号广告商，连续三年斩获央视标王，最高纪录是4.2亿元 同是20世纪80年代后期进入中国市场，共同采用差异化的竞争战略联合利华却落后于宝洁，认为主要有以下几点原因:1、宝洁有自己的品牌管理系统 宝洁的品牌管理系统萌芽于上个世纪二十年代末。到1931年公司创立了专门的市场营销机构由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此宝洁的品牌
50、管理系统正式诞生。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，因此，宝洁公司就能让自己的每个品牌做到最好。这一点是联合利华欠缺的。2、宝洁更关注消费者的需求 相对于联合利华宝洁公司则更注重消费者为深入了解中国消费者宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。3、宝洁的品牌定位和市场细分更准确 拿洗发水来说，宝洁对市场进行了准确的细分它所拥有的洗发水品牌几乎覆盖了整个洗发水市场。并且每个子品牌的定位都是