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1、员工绩效管理王永丽王永丽 博士博士 教授教授中山大学管理学院中山大学管理学院讲授纲要讲授纲要绩效管理的过程绩效管理的过程绩效管理的目标绩效管理的目标有效绩效管理的标准有效绩效管理的标准衡量绩效的方法衡量绩效的方法绩效信息的来源绩效信息的来源绩效评估的误差绩效评估的误差绩效反馈绩效反馈寻找绩效问题的解决方法寻找绩效问题的解决方法绩效管理中的法律和道德问题绩效管理中的法律和道德问题1.1.绩效管理的过程绩效管理的过程绩效管理不等同于绩效考核绩效管理不等同于绩效考核绩效考核绩效考核对一个员工绩效的特定方面进行的衡量。对一个员工绩效的特定方面进行的衡量。问题问题解决方法解决方法不利于团队合作。不利于团
2、队合作。使合作成为评估员工的一个标准。使合作成为评估员工的一个标准。只对非常好或非常差的员工有价值。只对非常好或非常差的员工有价值。评估具体的行为或结果，具体说明评估具体的行为或结果，具体说明员工需要在哪些方面改进。员工需要在哪些方面改进。鼓励员工实现短期目标。鼓励员工实现短期目标。考核程序不但包括短期目标，还要考核程序不但包括短期目标，还要包括长期目标。包括长期目标。过于主观。过于主观。评估具体的行为和结果。评估具体的行为和结果。绩效评估问题和绩效管理解决方法绩效评估问题和绩效管理解决方法绩效管理的过程绩效管理的过程绩效管理的过程各阶段绩效管理的过程各阶段绩效指标的确定绩效指标的确定过程辅导
3、激励反馈过程辅导激励反馈绩效评估绩效评估结果的应用结果的应用能量化的量化，不能的用行为锚定缺点：增加管理成本，影响效率，认识不足，对管理者不利改进：作为考核绩效指标，改变认知，平等开发的组织文化2.2.绩效管理的目标绩效管理的目标建立绩效管理系统的三大目的：建立绩效管理系统的三大目的：u战略目的战略目的实现企业目标，帮助员工将其行为实现企业目标，帮助员工将其行为与组织的目标联系起来，从而达到战略目的。与组织的目标联系起来，从而达到战略目的。u管理目的管理目的提供有关工资、福利和识别程序等提供有关工资、福利和识别程序等日常决策信息的行为。日常决策信息的行为。u开发目的开发目的作为开发员工的知识和
4、技能的基础。作为开发员工的知识和技能的基础。3.3.有效绩效管理的标准有效绩效管理的标准绩效指标是否有效的标准绩效指标是否有效的标准u与组织的战略相符合，支持组织的目标和文化。与组织的战略相符合，支持组织的目标和文化。u效度，对所有相关的侧面进行评估，而不对无关效度，对所有相关的侧面进行评估，而不对无关的侧面进行评估。的侧面进行评估。u评分者信度，以及再测信度。评分者信度，以及再测信度。u可接受性。可接受性。u明确告诉员工对他们有什么期望，以及他们如何明确告诉员工对他们有什么期望，以及他们如何能够满足这些期望。能够满足这些期望。4.4.衡量绩效的方法衡量绩效的方法比较法比较法要求评分者将一个人
5、的绩效与其他人要求评分者将一个人的绩效与其他人的绩效进行比较，涉及某种形式的排名。的绩效进行比较，涉及某种形式的排名。u排序法：要求管理者对一个群体中的员工从最好排序法：要求管理者对一个群体中的员工从最好到最差进行排名。到最差进行排名。u强制分布法：先规定一套档次，然后在每个档次强制分布法：先规定一套档次，然后在每个档次中分配一定比例的员工。中分配一定比例的员工。u配对比较法：把每个员工和其他员工一一对比来配对比较法：把每个员工和其他员工一一对比来建立排名。建立排名。优点：防止某些形式的评分者偏见，有助于把员优点：防止某些形式的评分者偏见，有助于把员工分开来以做出行政管理决定。工分开来以做出行
6、政管理决定。缺点：耗费时间，可能被视为不公平。缺点：耗费时间，可能被视为不公平。衡量绩效的方法衡量绩效的方法给员工评级给员工评级要求评分者对每个员工的特质或要求评分者对每个员工的特质或行为评级。行为评级。u特质法：特质法：p尺度评价法尺度评价法列出了有关的特性，然后为每个列出了有关的特性，然后为每个特性提供一个等级量表。特性提供一个等级量表。p混合标准评分法混合标准评分法用几句话描述每个特性，以用几句话描述每个特性，以便为该特性打出一个最终的分值。便为该特性打出一个最终的分值。u特质法容易设计和使用，但并不总是确切，除非特质法容易设计和使用，但并不总是确切，除非能够对特质做出明确定义。能够对特
7、质做出明确定义。衡量绩效的方法衡量绩效的方法给员工评级给员工评级要求评分者对每个员工的特质或要求评分者对每个员工的特质或行为评级。行为评级。u行为法：行为法：p关键事件法关键事件法要求管理者记录员工的一些具体要求管理者记录员工的一些具体事例，说明其行动是高效率还是低效率的。事例，说明其行动是高效率还是低效率的。p行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法详细界定行为的范围，详细界定行为的范围，利用对行为的陈述来描述不同水平的绩效。利用对行为的陈述来描述不同水平的绩效。p行为观察评价法、组织行为修正行为观察评价法、组织行为修正u把行为与目标联系起来，评分者经过培训之后做把行为与目标联系起来，评分者经过
8、培训之后做出的评分会非常可靠，但要求大量的信息。出的评分会非常可靠，但要求大量的信息。衡量绩效的方法衡量绩效的方法给员工评级给员工评级要求评分者对每个员工的特质或要求评分者对每个员工的特质或行为评级。行为评级。u结果法：对生产效率的衡量和根据目标的管理。结果法：对生产效率的衡量和根据目标的管理。p目标管理目标管理从上至下为组织中各个层次的人制从上至下为组织中各个层次的人制定目标，使各个层次的员工都能为组织的整体目定目标，使各个层次的员工都能为组织的整体目标做出贡献。这些目标成为评估每个员工绩效的标做出贡献。这些目标成为评估每个员工绩效的标准。标准。u比起其他类型的评分来讲主观性有所降低，因而比
9、起其他类型的评分来讲主观性有所降低，因而被人们广为接受。被人们广为接受。衡量绩效的方法衡量绩效的方法给员工评级给员工评级要求评分者对每个员工的特质或要求评分者对每个员工的特质或行为评级。行为评级。u全面质量管理：评估是一个过程，在这个过程中全面质量管理：评估是一个过程，在这个过程中员工和他们的顾客一起工作来制定标准和评价绩员工和他们的顾客一起工作来制定标准和评价绩效，其总体目标是提高顾客满意度。效，其总体目标是提高顾客满意度。u反馈包括两方面信息：反馈包括两方面信息：（1 1）来自管理者、同事和顾客的关于该员工个人素）来自管理者、同事和顾客的关于该员工个人素质的主观反馈。质的主观反馈。（2 2
10、）根据工作流的客观反馈。）根据工作流的客观反馈。u围绕质量进行评估可以提供实用的效果，但对于围绕质量进行评估可以提供实用的效果，但对于行政管理决策和发展决策作用不大。行政管理决策和发展决策作用不大。6.6.衡量信息的来源衡量信息的来源360360度绩效评估度绩效评估员工顾客顾客管理者管理者同事同事自己自己下级下级衡量信息的来源衡量信息的来源管理者管理者u主管们对工作要求有充分的了解，而且他们有足主管们对工作要求有充分的了解，而且他们有足够的机会观察他们的员工，有动机提供准确和有够的机会观察他们的员工，有动机提供准确和有益的反馈。益的反馈。u但是对于从事某些工作的员工来说，主管并没有但是对于从事
11、某些工作的员工来说，主管并没有足够的机会观察员工如何执行工作任务，从而影足够的机会观察员工如何执行工作任务，从而影响信息的准确性。响信息的准确性。衡量信息的来源衡量信息的来源同事同事u同事可能有最多的机会在日常活动中观察员工，同事可能有最多的机会在日常活动中观察员工，对于工作要求具有专业知识，也为评估带来了不对于工作要求具有专业知识，也为评估带来了不同的视角，可以提供非常有效的绩效考核。同的视角，可以提供非常有效的绩效考核。u缺点缺点友谊（或竞争）会使评分发生偏倚，而友谊（或竞争）会使评分发生偏倚，而且让同级的人评价一个朋友的绩效，他们也会感且让同级的人评价一个朋友的绩效，他们也会感到不舒服。
12、到不舒服。衡量信息的来源衡量信息的来源下级下级u常常有机会看到管理者如何对待员工。常常有机会看到管理者如何对待员工。u缺点缺点不愿意说出不利的事情，更喜欢匿名提不愿意说出不利的事情，更喜欢匿名提供反馈信息。供反馈信息。衡量信息的来源衡量信息的来源自己自己u员工本人确实对自己在工作中的表现最为了解，员工本人确实对自己在工作中的表现最为了解，而且自我评价也为反馈阶段提供了一个讨论的基而且自我评价也为反馈阶段提供了一个讨论的基础，自我评价也为反馈阶段提供了有益的比较。础，自我评价也为反馈阶段提供了有益的比较。u缺点缺点人们倾向于夸大对自己绩效的评价，把人们倾向于夸大对自己绩效的评价，把失误归咎于外部
13、，把成功归功于自己。失误归咎于外部，把成功归功于自己。衡量信息的来源衡量信息的来源顾客顾客u顾客通常是唯一直接观察到服务绩效的人。顾客顾客通常是唯一直接观察到服务绩效的人。顾客评估不但能评估员工的绩效，也有助于组织判断评估不但能评估员工的绩效，也有助于组织判断它是否可以通过人力资源管理活动，来提高顾客它是否可以通过人力资源管理活动，来提高顾客服务。服务。u缺点缺点成本较高。成本较高。7.7.绩效评估的误差绩效评估的误差评分误差的类型评分误差的类型u类我误差类我误差p对于那些我们认为与我们自己相似的人给予更高对于那些我们认为与我们自己相似的人给予更高的评价。的评价。p我们中的大多数认为自己是高效
14、率的，如果其他我们中的大多数认为自己是高效率的，如果其他人在某方面看起来像我们，我们就会认为他们也人在某方面看起来像我们，我们就会认为他们也和我们一样高效率。和我们一样高效率。绩效评估的误差绩效评估的误差评分误差的类型评分误差的类型u分布误差分布误差p评分者常常倾向于只使用评分表的一部分：低分、评分者常常倾向于只使用评分表的一部分：低分、高分或中间部分。对一个群体的所有成员都给予高分或中间部分。对一个群体的所有成员都给予相近的评分，并不能够准确地描述绩效。相近的评分，并不能够准确地描述绩效。p宽松误差：不正确地给所有员工都打高分。宽松误差：不正确地给所有员工都打高分。p严格误差：不正确地给所有
15、员工都打低分。严格误差：不正确地给所有员工都打低分。p居中趋势：用类似居中趋势：用类似“平均分平均分”给每个员工打分，给每个员工打分，或者所有员工都处于分数的中间段。或者所有员工都处于分数的中间段。绩效评估的误差绩效评估的误差评分误差的类型评分误差的类型u晕轮和牛角效应晕轮和牛角效应p晕轮效应：由于观察到某个方面的高绩效而对所晕轮效应：由于观察到某个方面的高绩效而对所有方面都积极评价。有方面都积极评价。p牛角效应：由于观察到某个方面的不良绩效而对牛角效应：由于观察到某个方面的不良绩效而对所有方面都消极评价。所有方面都消极评价。绩效评估的误差绩效评估的误差减小误差的方法减小误差的方法u对评分者进
16、行培训，使其了解出现评分误差的倾对评分者进行培训，使其了解出现评分误差的倾向性。向性。u使评分者对员工绩效的复杂特点保持敏感，帮助使评分者对员工绩效的复杂特点保持敏感，帮助评分者更全面、更准确地评估员工的绩效。评分者更全面、更准确地评估员工的绩效。绩效评估的误差绩效评估的误差绩效考核中的政治行为绩效考核中的政治行为u政治行为在每个组织中都有发生，如：绩效考核政治行为在每个组织中都有发生，如：绩效考核直接与高额的奖励挂钩。直接与高额的奖励挂钩。u可建立一个公平的考核系统可建立一个公平的考核系统请管理者和员工请管理者和员工参与建立，允许员工对评估提出质询，就期望进参与建立，允许员工对评估提出质询，
17、就期望进行沟通，并且营造一种公开讨论问题的气氛。行沟通，并且营造一种公开讨论问题的气氛。8.8.绩效反馈绩效反馈安排绩效反馈的时间安排绩效反馈的时间u应该是一种定期的、按预定计划进行的管理活动。应该是一种定期的、按预定计划进行的管理活动。一年一次的反馈是不够的。一年一次的反馈是不够的。u员工应当经常得到反馈，以使得自己知道管理者员工应当经常得到反馈，以使得自己知道管理者将要在年度的绩效考核中说什么。将要在年度的绩效考核中说什么。绩效反馈绩效反馈为反馈阶段做准备为反馈阶段做准备u首先营造一种适于会谈的环境，准备一个中立的首先营造一种适于会谈的环境，准备一个中立的场所来提供培训。场所来提供培训。u
18、使员工做好充分准备，提前完成自我评价。使员工做好充分准备，提前完成自我评价。绩效反馈绩效反馈实施反馈实施反馈u告诉和证明告诉和证明管理者告诉员工他们的评分，然管理者告诉员工他们的评分，然后说出这样评分的理由。后说出这样评分的理由。u告诉和倾听告诉和倾听管理者告诉员工他们的评分，然管理者告诉员工他们的评分，然后让员工讲述他们的观点。后让员工讲述他们的观点。u解决问题解决问题管理者和员工一起工作，在一种尊管理者和员工一起工作，在一种尊重和鼓励的环境中解决绩效问题。重和鼓励的环境中解决绩效问题。研究显示最好的方法研究显示最好的方法多数管理者采用的方法多数管理者采用的方法绩效反馈绩效反馈提供绩效反馈提
19、供绩效反馈u让反馈成为经常性的做法。让反馈成为经常性的做法。u表扬高效的业绩。表扬高效的业绩。u关注问题的解决而不是惩罚。关注问题的解决而不是惩罚。u谈论行为和结果，而不是人。谈论行为和结果，而不是人。u把批评减少到最低限度。把批评减少到最低限度。u商定具体的目标和跟进的会谈。商定具体的目标和跟进的会谈。9.9.寻找绩效问题的解决方法寻找绩效问题的解决方法提高绩效的最有效方法提高绩效的最有效方法因员工的能力和动机因员工的能力和动机不同而不同。不同而不同。方向错误的努力方向错误的努力l指导指导l经常性绩效反馈经常性绩效反馈l设定目标设定目标l重新安排工作重新安排工作 朽木朽木l取消工资增长取消工
20、资增长l降解、另行安置降解、另行安置l解雇解雇l对于绩效问题具体直接反馈对于绩效问题具体直接反馈骨干人员骨干人员l奖励好的业绩奖励好的业绩l识别发展机会识别发展机会l提供真实、直接的反馈提供真实、直接的反馈 使用不足的人使用不足的人l给予真实、直接的反馈给予真实、直接的反馈l提供咨询提供咨询l把奖励和业绩成果挂钩把奖励和业绩成果挂钩l强化培训强化培训 低高能力能力高动动力力低如何提高绩效如何提高绩效10.10.绩效管理中的法律和道德问题绩效管理中的法律和道德问题绩效管理的法律要求绩效管理的法律要求歧视诉讼：指控绩效管理系统以种族或性别为基歧视诉讼：指控绩效管理系统以种族或性别为基础对员工实施歧
21、视。础对员工实施歧视。以不公平解雇为理由的诉讼：指控该人被解雇的以不公平解雇为理由的诉讼：指控该人被解雇的原因并非雇主所声明的理由。原因并非雇主所声明的理由。建立一个在法律上可辩护的绩效管理系统：以行为建立一个在法律上可辩护的绩效管理系统：以行为和结果、而不是个人特点为基础，并且使用多个评和结果、而不是个人特点为基础，并且使用多个评分者对一个人的绩效进行评估，还包括指导或培训分者对一个人的绩效进行评估，还包括指导或培训员工以帮助他们提高的程序，而不是简单地解雇绩员工以帮助他们提高的程序，而不是简单地解雇绩效不良者。效不良者。绩效管理中的法律和道德问题绩效管理中的法律和道德问题电子监控和员工隐私电子监控和员工隐私u优点优点许多公司使用个人电脑对生产效率和其许多公司使用个人电脑对生产效率和其他绩效指标进行电子监控，提供了详细、准确的他绩效指标进行电子监控，提供了详细、准确的信息。信息。u问题问题但员工可能感到打击士气、有辱人格和但员工可能感到打击士气、有辱人格和压力重重。压力重重。u解决解决组织向员工解释电子监控的目的，把它组织向员工解释电子监控的目的，把它与帮助员工提高绩效联系起来，员工就有可能接与帮助员工提高绩效联系起来，员工就有可能接受这个系统。受这个系统。