采购与库存控制讲义.ppt

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1、采购与库存控制讲义授课对象：物流管理08 授 课 人：潘 驰 课程简介n教材选择：采购管理与库存控制n教学目的：系统科学的介绍采购体系与采购方法。n主要内容：1、采购管理概述 2、企业采购管理组织 3、采购申请与需求分析 4、供应商选择与管理n 5、订货点采购与库存控制 6、科学采购方法 7、政府采购 8、采购谈判 9、采购进货管理 10、采购监督与控制 课程简介第一章 采购管理概述n学习目的与要求：n本章作为导论，主要说明什么是采购、什么是采购管理，采购管理与库存控制的关系。一方面，阐述本书最基本的概念和观点，另一方面也为本书奠定了基本内容范围和框架结构。通过本章学习，要求是：n 掌握采购和

2、采购管理的概念以及它们的区别；n 一般采购的过程；n 采购管理的职能和目标；n 库存控制在采购管理中的地位和作用。第一节 采购概述n一、采购的概念 人类为了生存和发展，就必然产生各种各样的需要，包括物质方面的需要、精神方面的需要等。对于这些需要的满足，主要有两种方式：一种是自己生产，另一种便是购买。购买活动举例：吃饭。“购买”和“采购”，在概念上看，还不完全一样。“采购”与“购买”在意思上是有差别的，不能乱用。第一章 采购管理概述第一节 采购概述n采购的定义：所谓采购，一般是指从多个对象中选择购买物品的行为过程。从学术的角度看，采购是比购买的含义更广泛、更复杂、更科学的概念。第一章 采购管理概

3、述第一节 采购概述n采购概念的基本含义：n1、采购，是从资源市场获取资源的过程 n2、采购既是商流过程，也是物流过程 n3、采购是一种经济活动 第一章 采购管理概述几个基本概念n购买（buying）:商品交易过程n采购（purchasing）：选择性购买的过程n供应（supply）：供给方向需求方的物资流动n物流（后勤）管理（logistics）n物料管理（materials management）n配送管理（physical distribution management）采购重要性采购重要性降低企业成本和提高资金效率满足制造产品需求采购的战略角色企业采购环节存在巨大的改进空间比较一比较一下

4、下！GE通用电气公司前通用电气公司前CEO杰克杰克.韦尔奇说：韦尔奇说：“采购采购和销售是公司唯一能和销售是公司唯一能“挣钱挣钱”的部门，其他任何的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！部门发生的都是管理费用！”l采购金额占销售收入的百分比采购金额占销售收入的百分比例：例：IBM 199335%199649%199952%采购职能的重要性采购职能的重要性 1998-1998-美国美国食品生产食品生产 62%62%纺织品纺织品 60%60%石油产品石油产品 80%80%计算机及电子产品计算机及电子产品 47%47%西门子采购成本与总销售额的对比 47%47%42%FY 89/9043%47%47

5、%43%44%销售收入销售收入成本成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用利润采购费用采购费用原材料产品及服务人事费用人事费用工资其他人事费用38%40%4848%5252%43%45%45%42%42%44%44%36%5252%33%5252%FY 00/011177632107094288884681678573034%5252%130534%5252%1385物流实例 上海电机厂采购资金大约占销售额60%；初步估算，目前如果上电厂年产值（销售额）10亿元人民币，净利润6000万元人民币。原来采购资金为：如果可以在原材料采购上降成本压缩10%，原来采购中每100元的物品用90元采购。可以

6、节省资金的数量为：整个公司的利润也只有6000万，所以，只要能把采购费用降低10，就可以使得利润翻一番！第一节 采购概述n二、采购的类型n（一）按采购主体分类第一章 采购管理概述第一节 采购概述n(二)按采购方法分类n物资采购按采购方法分，可以分成传统采购和科学采购两大类 第一章 采购管理概述采购的组织方式 优点：获得规模效益，降低采购和物流成本，发挥采购特长，提高采购效率，易于稳定和供应商的关系，实现有效的长期合作。集中采购集中采购 企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物料的采购进货业务。缺点：手续过多，过程过长；专业性强，责任重大。分散采购分散采购 企业由总部的下属机构各自

7、实施为满足自身生产经营所需采购过程。优点：可以有效地完善和补充集中采购的不足，增强基层工作的责任心、积极性，有利于采购各环节的协调配合，占用资金少，占用库存空间小，手续简单，过程短，直接快速。缺点：权利分散，不利于采购成本的有效降低，决策层次低，易于产生暗箱操作，对供应商的政策不统一，市场调研分散，难以培养采购专家。第一节 采购概述n三、采购过程三、采购过程n（一）采购过程（一）采购过程n第一步，接受采购任务，制定采购单。第一步，接受采购任务，制定采购单。n第二步，制定采购计划。n第三步，根据既定的计划联系供应商。n第四步，与供应商洽谈、签订订货合同、最后成交。第一章 采购管理概述第一节 采购

8、概述n第五步，运输进货及进货控制。n第六步，到货验收、入库。n第七步，支付货款。n第八步，善后处理。第一章 采购管理概述第一节 采购概述n(二)采购要求（质量要求、时间要求）n首先，要求所订货物符合质量要求，而且要长期稳定。n其次，对交货期要求苛刻，要求准时送货 第一章 采购管理概述第二节 采购管理n一、采购管理的概念一、采购管理的概念n 所谓采购管理，就是指为保障企业物资所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动所进行的管供应而对企业采购进货活动所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。组织、指挥、协调和控制

9、活动。n采购管理和采购不是一回事。采购管理和采购不是一回事。第一章 采购管理概述第二节 采购管理n二、采购管理的职能二、采购管理的职能n(一)保障供应n(二)供应链管理n(三)资源市场信息管理第一章 采购管理概述第二节 采购管理n三、采购管理的目标三、采购管理的目标n(一)保障供应n1保证不缺货n2保证质量n(二)费用最省n1、树立系统观点追求总费用省n2树立库存控制观点，进行适时适量采购，追求库存最小化n(三)供应链管理好n1建立起一个有效率的供应链n2供应链的有效操作、运行和控制n(四)信息管理好 第一章 采购管理概述第二节 采购管理n四、采购管理的内容与过程(一)采购管理组织 (二)需求

10、分析(三)资源市场分析(四)制定采购订货计划(五)采购计划实施(六)采购评估与分析(七)采购监控(八)采购基础工作 第一章 采购管理概述采购管理的内容采购管理的内容第三节 采购管理与库存控制n 一、库存的概念一、库存的概念n在生产企业，企业为了生产的需要，总在生产企业，企业为了生产的需要，总需要有一部分物资处在生产准备状态，需要有一部分物资处在生产准备状态，也就是处在一种暂时等待状态。这些物也就是处在一种暂时等待状态。这些物资从开始进人等待状态起，到离开等待资从开始进人等待状态起，到离开等待状态状态(进人生产、或者消费、或者下一个进人生产、或者消费、或者下一个流通阶段之前流通阶段之前)止的阶段

11、，就是库存物资。止的阶段，就是库存物资。第一章 采购管理概述第三节 采购管理与库存控制n1、生产企业库存n2、流通企业库存n3、周转库存n4、安全库存第一章 采购管理概述第三节 采购管理与库存控制n二、库存控制 所谓库存控制就是对库存量的控制。库存的二重性。库存控制主要是针对周转库存。第一章 采购管理概述第三节 采购管理与库存控制n三、采购管理和库存控制的关系三、采购管理和库存控制的关系在企业中，一般的需求表现为两种形态：在企业中，一般的需求表现为两种形态：一是直接需求，二是间接需求。一是直接需求，二是间接需求。1、直接需求中二者关系。2、间接需求中二者关系。第一章 采购管理概述第二章 企业采

12、购管理组织n本章教学目的与要求：n本章主要阐述企业采购管理机制和采购管理组织机构设计。探讨了几种典型的采购管理组织机构和采购管理机制、采购管理人员的素质以及设置采购管理组织的具体步骤。通过本章学习，应当对采购管理组织、采购管理机制、采购管理人员素质以及建立采购管理组织的步骤有所了解。采购管理组织的作用与架构1、作用l对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；l外内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。2.采购部门的活动焦点决定所需购买的产品或服务的规范（品质、数量等）选择最合适的供应商准备及执行与供应商的议价、建立协定下订单给选定的供应商监视及管控（跟催）订单追

13、踪及评估（处理投诉、维持品质、供应商考评）第一节 采购管理组织n一、建立采购管理组织的重要性一、建立采购管理组织的重要性n 首先，企业采购管理组织，体现了一种适合企业具体情况的采购管理机制。n 其次，采购管理组织既是企业采购管理的司令部，又是企业采购业务工作的行动部。第二章 企业采购管理组织二、采购组织的工作强化采购管理强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导发挥储存运输功能发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理计划用料计划用料配合销售预防呆料控制用料比例降低成本降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料确保产品质量确保产品质量进货验收进货验收增强材料

14、的使用性增强材料的使用性适当存量适当存量重点管理重点管理(ABC法法)存货周转率存货周转率存料率存料率提高仓库使用率提高仓库使用率5R5R：nRight supplier从从合格的合格的 供应商供应商 处处nRight time在需求的在需求的 时间时间 內內 nRight price以合理的以合理的 价格价格nRight quantity取得正取得正确确 数数量量nRight quality符合符合 品质品质 要求的物品要求的物品与与服务服务第一节 采购管理组织n二、建立采购管理组织应考虑的因素二、建立采购管理组织应考虑的因素n1、企业规模的大小和企业组织结构的复杂程度n2、采购品种的数量和

15、性质 n3、采购业务环节的复杂程度 n4、企业采购对于企业经营的重要程度第二章 企业采购管理组织第一节 采购管理组织n三、采购管理机制三、采购管理机制n(一一)采购管理机制的概念采购管理机制的概念 n所谓采购管理机制就是要解决采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，也就是要解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题。它是企业考虑设不设立采购管理组织和设立什么样的采购管理组织的依据。第二章 企业采购管理组织第一节 采购管理组织n(二)采购管理机制的类型 n1基于采购的采购管理机制 n2基于生产的采购管理机制 n3基于销售的采购管理机制第二章 企业采购管理组织第一节 采购管理组织n 四、企业采购

16、管理组织的基本类型四、企业采购管理组织的基本类型n 一般管理组织结构类型可以分成直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制几种类型。第二章 企业采购管理组织第二节第二节 采购管理岗位设置采购管理岗位设置n(一)需求分析员n(二)市场分析与供应商管理员n(三)采购计划员 n(四)进货管理员 n(五)质量管理员 n(六)库存管理员 n(七)采购统计员 n(八)财务与成本核算员 n(九)采购员 n(十)采购谈判员 n(十一)秘 书 n(十二)采购管理主管第二章 企业采购管理组织第三节 建立采购管理组织的一般步骤 n1、考虑采购管理组织的职能 n2、考虑采购管理组织的任务量 n3、确定采购管理组织机制 n4

17、、设计管理作业流程n5、设定岗位n6、为各个岗位选择配备合适的人第二章 企业采购管理组织第三章 采购申请与需求分析n目的与要求：n企业采购工作的第一步就是收集企业各个部门的采购申请报告，形成采购部门统一的采购任务。采购申请报告不一定都合适，需要进行需求分析才能最后形成一个科学、统一的采购任务清单。采购任务清单也不一定唯一地只由采购申请单来形成，还可以通过其他途径，如物料需求计划、物资消耗定额和采购需求预测等来分析确定，这些都是采购需求分析。本章专门研究采购申请和采购需求分析的方法。通过学习，要求拿捏采购申请的方法和物料需求计划、物资消耗定额和采购需求预测的分析方法，达到能够确定一份确实可靠、科

18、学合理的采购任务清单的目的。第一节 采购申请n一、采购申请的提出一、采购申请的提出n企业采购工作的第一步，就是收集采购申请。采购申请由物资需求者提出。n采购申请的提出时间，正常情况下，一般是月末、季末和年末；但是一些特殊情况，特别是紧急需求的情况，也可以随时接受申请。第三章 采购申请与需求分析第一节 采购申请n（一）采购申请的内容（一）采购申请的内容n1需求单位(或需求者)；n2需求品种、规格、型号；n3需求数量(包括申请数量、领导审批数量)n4需求时间；n5品种的用途；n6特别要求。第三章 采购申请与需求分析第一节 采购申请n（二）采购申请的文件（二）采购申请的文件n采购申请的文件名称有：n

19、1采购申请(单)：n2请购单；n3请购计划(表)：n4物料需求计划(表)等。第三章 采购申请与需求分析第一节 采购申请n(三三)采购申请的格式采购申请的格式n1单项独立物品请购申请单单项独立物品请购申请单 第三章 采购申请与需求分析第一节 采购申请n2、多项独立物品的采购申请清单、多项独立物品的采购申请清单 第三章 采购申请与需求分析第一节 采购申请n3、同一产品相关多项原材料采购申请单、同一产品相关多项原材料采购申请单 第三章 采购申请与需求分析第一节 采购申请n二、采购申请的审核二、采购申请的审核 第一，是不是非要采购这个品种，考虑资源市场的产品变革，有没有其他更好的替代品？第二，是不是非

20、要采购这么多的数量，考虑采购价值和成本、考虑库存控制的需要，能不能少一点或多一点?第三，这个品种的需求时间是不是可靠，考虑采购价值和成本、考虑库存控制的需要可不可以推后或提前?第四，这个品种采购有没有什么特别要求，考虑采购价值和成本、考虑库存控制的需要，这些要求是不是必要，有没有实现的可能性?第三章 采购申请与需求分析第一节 采购申请n三、采购任务清单的形成三、采购任务清单的形成一是，按品种汇总，把相同的品种按不同的采购要求依次分别汇总成同一个品种的不同采购要求序列；二是，按品种类别汇总，形成同一个大类小类的品种序列；三是，按供应商汇总形成同一个供应商的品种序列；四是，按采购地区汇总，形成各个

21、地区的供应商和品种序列。第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n一、采购需求分析概述一、采购需求分析概述n要进行采购，首先要分析全体需求者们究竟需要什么、需要多少、什么时候需要的问题，从而明确应当采购什么、采购多少、什么时候采购以及怎样采购的问题，得到一份确实可靠、科学合理的采购任务清单。这个环节的工作，就叫做采购需求分析。需求分析的最终目的，就是要得到一份确实可靠、科学合理的采购任务清单。为选择采购方法、制定采购计划、分派采购任务提供决策支持。第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n需求分析不但非常必要，而且是一项技需求分析不但非常必要，而且是一项

22、技术性很强的工作。术性很强的工作。n进行采购需求分析有多种方法。除了前进行采购需求分析有多种方法。除了前一节所说的通过采购申请进行需求分析一节所说的通过采购申请进行需求分析之外，还可以通过：之外，还可以通过：1 1、物料需求计划等；、物料需求计划等；2 2、物资消耗定额；、物资消耗定额；3 3、需求预测等进行、需求预测等进行需求分析。需求分析。第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n二、物料需求计划二、物料需求计划n（一）物料需求计划原理：根据企业的主产品主产品生产计划、主产品的结构文件和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量，也就是求出物料需求计划。第

23、三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n用手工计算求出物料需求计划的过程步骤如下：n1确定主产品需求计划。n2确定主产品的结构文件。n3确定库存文件。n4推导求出物料需求计划。n5根据物料需求计划求得采购任务清单。第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n(二二)物料需求计划案例物料需求计划案例 某企业的主产品A由2个B和1个C构成。而一个B由1个D、2个E构成。一个D又由一个F加工而成，而C、E、F都是由外购获得。主产品的结构文件如图3-1所示。第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n根据主产品结构文件，可以得到主产品零部件数量一

24、览表(见表34)。第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n主产品需求计划和零部件外订计划如表35所示。表中包括了主产品的出产计划，也包括了社会对零部件C、E的维修订货计划。根据表35主产品出产计划和零部件外订计划以及表34零部件与主产品的数量关系，再根据公式31就可以求出所有需要采购的零部件的清单表(如表36)，这就是下一个月需要采购的零部件任务清单。第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n三、物资消耗定额三、物资消耗定额n（一）物资消耗定额概述n（二）物资消耗定额计算方法n1技术分析法n2

25、统计分析法n3，经验估计法第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n四、需求预测n（一）需求预测概述n预测的基本原理，就是根据企业过去的物资消耗情况找出企业物资的消耗规律，根据这个规律来预测未来企业物资的需求量。第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n预测的方法有很多种，可以用判断分析预测法，也可以用时间序列分析法。因为在企业生产过程中时间因素影响比较明显，所以一般多用时间序列分析预测法。例如用简单平滑法、移动平均法、加权平均法、指数平滑法、回归分析法等。这里举一个一元回归分析预测的例子作一个简单说明。第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采

26、购需求分析n已知企业生产某种产品，过去八周领用某种钢材的记录数量如表38 预测9、10、11、12周的需求量。第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n根据表3-8可以画出如图3-2的散点图，可以看出其规律近似一条直线。设之为y=a+bx。根据一元回归法，可以做出表3-9，根据表3-9可以求出a,b。第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析第三章 采购申请与需求分析第二节节 采购需求分析采购需求分析n所以，一元回归方程：y=4.75+1.036xn当x=9时，y=14；x=10时，y=15；x=11时，y=16；x=12时；y=17；所以下个月的采购需求

27、量应为14+15+16+17=62吨。第三章 采购申请与需求分析第三节节 ABC分析法分析法n一、一、ABC分析法简述分析法简述nABC分析法最初来源于人口管理理论 n对于多品种采购，由于存在一个先采购什么后采购什么、重点保证采购什么的问题，所以就存在一个品种的重要程度和采购优先权的问题。为确定品种的重要程度，就要进行品种的ABC分析。第三章 采购申请与需求分析第三节节 ABC分析法分析法n二、二、ABC分类的步骤分类的步骤n第一步，为确定ABC分类，先要进行统计分析，要选定一个合适的统计期 n第二步，分别统计出所有各种物资在该统计期中的销售量(或者采购量，下同)、单价和销售额，并对每种物资制

28、作一张ABC分析卡，填上品名、销售数量、销售金额 n第三步，将ABC分析卡按销售额由大到小顺序排队，并按此顺序序号将各种物资填上物料编号。n第四步，把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中，并进行累计统计。第三章 采购申请与需求分析第四章 供应商选择与管理n教学目的与要求：n供应商选择与管理是采购管理中最重要、最关键的工作之一。通过本章的学习，应了解和掌握供应商选择与管理的有关问题，包括供应商调查、供应商开发、供应商考核、供应商选择和供应商使用、激励和控制等。第一节 供应商管理概述n一、供应商管理的涵义n供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。n供应商管理，就是对供

29、应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。第四章 供应商的选择与管理第一节 供应商管理概述n二、供应商管理的目的n供应商管理的目的就是要建立起一个稳定的可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。资源市场供应商采购部门共同影响第四章 供应商的选择与管理第一节 供应商管理概述n供应商与需求企业之间的关系：n传统观念供应商需求企业矛盾关系供应商需求企业共赢关系科学观念第四章 供应商的选择与管理供应商关系管理供应商关系管理第一节 供应商管理概述n三、供应商管理的几个基本环节n1、供应商调查n2、资源市场调查n3、供应商开发n4、供应商考核n5、供应商选择n6、供应商使用n7、供

30、应商激励与控制第四章 供应商的选择与管理第二节 供应商调查n一、初步供应商调查一、初步供应商调查n（一）初步调查的目的与方法n（二）初步供应商分析n二、资源市场调查二、资源市场调查 n（一）资源市场调查的内容n（二）资源市场分析n三、深入供应商调查三、深入供应商调查第四章 供应商的选择与管理供应市场的分析1 1、从客户角度为整个供应定位、从客户角度为整个供应定位（1 1）定义客户）定义客户/市场要求对公司业务的影响因素市场要求对公司业务的影响因素如：技术、专利、设计、质量如：技术、专利、设计、质量（2 2）评估这些因素对公司的影响并分析、打分）评估这些因素对公司的影响并分析、打分 影响因素评估

31、影响因素评估 实力（实力（15%15%）：技术、技巧、专利）：技术、技巧、专利 服务（服务（20%20%）：）：24h24h服务服务 质量（质量（15%15%）：产品设计、合格率）：产品设计、合格率 时间（时间（10%10%）：提前期）：提前期 成本（成本（50%50%）：设计成本、价格、维护成本）：设计成本、价格、维护成本供应市场的分析n打分供应市场的分析（3 3）分析供应市场复杂性，并评估打分）分析供应市场复杂性，并评估打分知识：波特的产业竞争力模型知识：波特的产业竞争力模型潜在进入者潜在进入者供方侃价能力供方侃价能力替代产品替代产品/服务的威胁服务的威胁替代产品替代产品产业竞争者产业竞争

32、者现有公司间的争夺现有公司间的争夺供方供方买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁买方侃价能力买方侃价能力供应市场的分析（4 4）为公司供应定位：不同的采购内容对应不同的供应）为公司供应定位：不同的采购内容对应不同的供应市场市场2 2、供应市场分析、供应市场分析l市场调研市场调研l现存供应商分析现存供应商分析l未来供应商未来供应商几个关键问题：几个关键问题：l谁是我们供应市场的领导者谁是我们供应市场的领导者leaderleader？l我们打交道的是合适的供应商？我们打交道的是合适的供应商？l他们的竞争性如何？他们的竞争性如何？l公司会有什么风险？公司会有什么风险？供应市场的分析3、供应商分类1）专

33、家（SPECIALIST）2）低量无规模（SMALL）3）行业领袖（LEADER）4)量小多品种（VULNERABLE）低量无规模专家级行业领袖量小多品种（脆弱）销售额多样化供应市场的分析供应市场的复杂性供应市场的复杂性对对内内部部的的影影响响4、结合整个供应链范围定位和制定战略、结合整个供应链范围定位和制定战略策策 略略 聯聯 盟盟與與 供供 應應 商商 的的 關關 係係一一 般般常常态态性性一一次次性性采采购购的的性性質質供应市场的分析n战略项目（战略项目（A A类）：价值类）：价值606070%,70%,数量数量2525结盟结盟战略性采购战略性采购代表非常重要的代表非常重要的持续性采购持

34、续性采购案，案，采购采购人人员较员较希望希望与与供供应应商建立商建立长期、联盟性质的关系，公司应该花较长期、联盟性质的关系，公司应该花较多的多的时间时间在成本在成本与与价格价格分析上，分析上，这这是是因为因为所收到的效益所收到的效益会会比较大比较大。【策略】：【策略】：Continuous Improvement Focus采采用用持续持续成本改善成本改善为为主要方法主要方法1.分析供分析供应应商商伙伴伙伴的的详细详细成本成本资资料料(Open books)，并并找出可能找出可能改善改善的部份。的部份。2.计算整体拥计算整体拥有成本有成本(TCO)。3.分析整分析整个个供应链供应链的成本的成本

35、结构结构。4.使用目使用目标标成本法成本法(Target Costing)。5.让让采购采购及供及供应应商早期商早期参与新产品开发参与新产品开发(EPI/ESI)。补充：供应商先期参与补充：供应商先期参与 Early Supplier Involvement ESI供应商供应商先期先期参与参与(Early Supplier Involvement,Early Supplier Involvement,ESI)ESI)是在是在产品开发的过程产品开发的过程初期，初期，邀请一个或多邀请一个或多个经过筛选的供应商个经过筛选的供应商，参与买方的产品设计小组参与买方的产品设计小组的做法。的做法。供应商供应

36、商先期先期参与参与的目的，是在的目的，是在运用供应运用供应商的专业知识以及经验，来共同设计开发出商的专业知识以及经验，来共同设计开发出符合符合可有效可有效制造制造的的产品规格产品规格。供应市场的分析n量大项目（量大项目（LEVERAGELEVERAGE，B B类）：汇总，价值类）：汇总，价值2020，数量，数量7070标杆采购标杆采购指的是指的是长期持续性的随机采购长期持续性的随机采购，但，但却不愿意与供应商维却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系持比较密切的合作关系，这这可能是可能是对对价格的波动特别敏感价格的波动特别敏感，或是，或是产品产品上市的上市的寿命寿命非常短所非常短所导致导致，使得

37、，使得采购采购不得不不得不随时寻找价格随时寻找价格最最低的低的供应商供应商。因此，。因此，采购人员需要花费较采购人员需要花费较多多时间来进行价格时间来进行价格上的上的分析。分析。【策略】：【策略】：Cost Analysis FocusCost Analysis Focus采用价格采用价格分析分析并并以成本分析以成本分析为为工具。工具。1.1.价值价值分析分析(Value Analysis)Value Analysis)。2.2.分析分析供应商供应商提供的成本提供的成本结构结构。3.3.进行进行成本估算成本估算(Cost Estimates)Cost Estimates)。4.4.计算整体拥有

38、计算整体拥有成本成本(TCO)TCO)。供应市场的分析n非关键项目（非关键项目（C C类）：价值类）：价值1010，数量，数量5 51010，简要订单流程，简要订单流程影响较影响较小的小的采购采购部份，其部份，其金额虽然金额虽然不高，但是，也必須不高，但是，也必須确认确认所取所取得的得的价格与价格与一般市售一般市售价格比较价格比较，是，是属于属于公平合理的公平合理的价格价格。采购人采购人员切记员切记，勿，勿让让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。【策略】：【策略】：Price Analysis Focus采用快速采用快速、低成本的、低成本的价格价格

39、分析方法。分析方法。1.1.比较比较分析各分析各供应商报价供应商报价。2.2.比较市场价格比较市场价格。3.3.比较过去的采购价格记录比较过去的采购价格记录。4.4.比较类似产品采购的价格比较类似产品采购的价格。供应市场的分析n瓶颈项目：量少，技术复杂瓶颈项目：量少，技术复杂瓶颈项目瓶颈项目的的采购采购包括一次性，或非包括一次性，或非经经常性的花費，通常性的花費，通常其常其采购采购金額都相當大，如主要金額都相當大，如主要机器设备、计算机系机器设备、计算机系统、厂房设施等统、厂房设施等。【策略】：【策略】：Life-Cycle Cost Focus采采用生命用生命周期周期成本分析成本分析为为主要

40、方法。主要方法。1.计算计算整体拥有整体拥有成本成本(TCO)。2.分析整分析整个供应链个供应链的成本的成本结构结构。3.如果重要如果重要计划计划的的采购采购一旦一旦变成重复性变成重复性的例行的例行采购采购，则则必須必須考虑考虑使用使用战略战略性性采购采购中所提的方法。中所提的方法。供应商管理l供应商选择供应商选择选择能满足需求的供应商l供应商评估供应商评估-统一的评估标准供应商分级-公布评估结果*-与业务具体相关的标准的定义以及标准的权重l供应商发展供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应

41、商供应商管理管理成本下降成本下降效率提高效率提高供应商供应商选择选择供应商供应商评估评估供应商供应商发展发展1、新供应商开发1.1 1.1 供应商开发权责供应商开发权责（1 1）采购部负责供应商开发主导工作。）采购部负责供应商开发主导工作。（2 2）开发部负责供应商样品的确认。）开发部负责供应商样品的确认。（3 3）品品管管部部、生生技技部部、生生管管部部、采采购购部部组组成成厂厂商商调调查查小小组组，负责供应商的调查评核。负责供应商的调查评核。1.2 1.2 明确供应商选择的目标和标准明确供应商选择的目标和标准如：降低成本。如：降低成本。例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的例：

42、雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的咖啡的生产成本咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。为此，雀巢与精于生物基因的为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。公司合资进行生产。1、新供应商开发1.31.3供应商资讯来源供应商资讯来源n新供应商资讯来源一般有下列方式：新供应商资讯来源一般有下列方式：（1 1）各种采购指南。各种采购指南。（2 2）新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。（3 3）各种产品发表会。）各种产品发表会。（4 4）各类产品展示（销）会。）各类产品展示（销）会。1、新供应商开发（5

43、5）行业协会。）行业协会。（6 6）行业或政府之统计调查报告或刊物。）行业或政府之统计调查报告或刊物。（7 7）同行或供应商介绍。）同行或供应商介绍。（8 8）公开征询。）公开征询。（9 9）供应商主动联络。）供应商主动联络。（1010）其他途径。）其他途径。1、新供应商开发 1.4 1.4 供应商基本资料供应商基本资料 包括以下内容包括以下内容（1 1）公公司司名名称称、地地址址、电电话话、传传真真、E-mailE-mail、网网址址、负负责责人人、联联系系人人。（2 2）公公司司概概况况，如如资资本本额额、成成立立日日期期、占地面积、营业额、银行讯息。占地面积、营业额、银行讯息。（3 3）

44、设备状况。）设备状况。（4 4）人力资源状况。）人力资源状况。（5 5）主要产品及原材料。）主要产品及原材料。（6 6）主要客户。）主要客户。（7 7）其他必要事项。）其他必要事项。对潜在供应商进行完整的搜寻对潜在供应商进行完整的搜寻供应商的评估（1）目的）目的l跨领域找到最好的供应商跨领域找到最好的供应商l加强供应商发展的基础加强供应商发展的基础l通过需求整合改善谈判地位通过需求整合改善谈判地位（2 2）建立机制来分析潜在供应商）建立机制来分析潜在供应商（3）评估方法）评估方法n在企业范围内规定了12条评估标准采购100 分 质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴(层次 1)总成

45、本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准(层次 3)标准(层次 2)（3）评估方法）评估方法预先设定目标的结果预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵 守价格以及 -采购的附加成本-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货 风险而产生的较高的库存成本，.).对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：总分：20评估说明：始终能够遵守约定

46、价；除非有合同约定，从不 20 分 提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5 分 价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难采购(价格/成本)100 分层次层次 1总成本以及价格 50l预先设定的目标 20l对于所提出目标价的 反应(新产品/新项目)20lOpen-Book-政策 10层

47、次层次 3层次层次 2层次层次 3 的说明的说明（4 4）在评估的基础之上对供应商在评估的基础之上对供应商进行分级进行分级（4 4）在评估的基础之上对供应商在评估的基础之上对供应商进行分级进行分级供应商级别决定了供应商发展的方向首选的首选的90-100 分分可接受的可接受的70-89 分分受限制的受限制的50-69 分分剔除的剔除的 50 分分根据不同的资源战略根据需求可能减少在被选出的情况下不是上升每一次是尽可能快的减少从不不是l推导、商定以及更新评估结果l在供应商评估系统公布评估结果采购量采购量询价询价（战略的）（战略的）伙伴关系伙伴关系第三节 供应商的开发n一、概述n所谓供应商的开发就是

48、从无到有的寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。n二、供应商开发的步骤n（1）需求分析（产品ABC分类）n（2）供应商调查n（3）资源市场调查第四章 供应商的选择与管理第三节 供应商的开发n（4）分析评估n（5）深入供应商调查n（6）价格谈判（双赢）n（7）供应商辅导n（8）追踪考核（质量、时间、数量、信用）n（9）供应商选择n（10）供应商使用n（11）供应商的激励与控制第四章 供应商的选择与管理第四节 供应商考核n一、供应商考核的指标体系n签订正式合同后正式运作期间，对供应商的整个运作活动的全面考核。n考核内容：n1、产品质量（平均）质量合格率）n2、交货期n3、交货量n4、工

49、作质量n5、价格n6、进货费用水平n7、信用度n8、配合度第四章 供应商的选择与管理第五节 供应商选择n一、供应商选择概述n选510家供应商 初步调查n选13家供应商 深入调查n 12家供应商 初步确定n好的供应商的标准：n1、产品好：价格、质量、技术、发展n2、服务好：售后、进货、技术支持第四章 供应商的选择与管理第五节 供应商选择n二、企业供应商的分类n（一）按供应商的重要程度分类第四章 供应商的选择与管理第五节 供应商选择n（二）按采购物品的价值大小分类第四章 供应商的选择与管理第五节 供应商选择n（三）按供应商的规模和经营品种分类第四章 供应商的选择与管理第五节 供应商选择n（四）按与

50、供应商的关系目标分类n1、短期目标型n2、长期目标型n3、渗透型（投资、参股）n4、联盟型（盟主）n5、纵向集成型（供应商负责采购问题）第四章 供应商的选择与管理第五节 供应商选择n三、供应商选择方法n1、考核选择n2、招标选择（招标书、评标小组、招投标活动）第四章 供应商的选择与管理第六节 供应商的使用、激励与控制n一、供应商的使用n签订正式合同（长期）n共赢思想 n二、供应商的激励与控制n1、建立稳定可靠的关系n2、引入竞争机制n3、建立互信的关系n4、监督控制机制第四章 供应商的选择与管理第五章 订货点采购与库存控制n目的与要求：n 本章主要讨论订货点采购与库存控制。这是属于一种比较传统