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1、1 集团管控三步曲 白万纲白万纲 博士博士 华彩咨询华彩咨询 2 华彩咨询公司执行董事、总裁；华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家中国首席集团管控专家,工商管理博士工商管理博士 国务院国资委国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多个省市国资委管控顾问 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 多个学院客座教授。多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务控、集团公司战略等管理咨询服务 白万纲白万纲 博士博士 3“一一,集团战略构筑集团战略构筑 二二,关于集团公司的管
2、控关于集团公司的管控 三三,集团职能、业务管控集团职能、业务管控 四四,管控的运作机制管控的运作机制 五五,资本运作与并购重组整合资本运作与并购重组整合 六六,集团管控高阶延伸问题探讨集团管控高阶延伸问题探讨 4 中国企业发展的内在规律探索中国企业发展的内在规律探索 多元化多元化,跨地域跨地域,跨模式跨模式,高速度高速度 1，先形成一定规模，先形成一定规模形成影响力形成影响力 2,再发展范围经济影响力换综合实力再发展范围经济影响力换综合实力 3，再进行规模经济综合实力换发展，再进行规模经济综合实力换发展 4，再回头发展范围经济影响力换扩张，再回头发展范围经济影响力换扩张 5 一一,关于集团型公
3、司关于集团型公司 企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作 2 2，协同，共享及内部交易整体战，超限战，协同，共享及内部交易整体战，超限战 3 3，速度效应，速度效应,规模效应规模效应,结构效应组合及均衡结构效应组合及均衡 集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋 1 1，跨层次管理损耗跨层次管理损耗 2，代理，代理
4、,监督成本监督成本 3，决策，决策,投资投资,指挥指挥,汇报链条过长汇报链条过长 管控必须发挥这些作用管控必须发挥这些作用 管控必须克服这些劣势管控必须克服这些劣势 管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突 6 二二,科学发展观应该是战略和管控的综合科学发展观应该是战略和管控的综合 文化与环文化与环境支撑境支撑 集团战略实现中起集约集团战略实现中起集约化作用的化作用的集团管控体系集团管控体系 科学发展观科学发展观 资本运作和实业运作资本运作和实业运作的的集团战略集团战略 过河论过河论 小中央大地方小中央大地方 沿海拉动沿海拉动 7 三三
5、,战略境界越高战略境界越高,越能解决根本问题越能解决根本问题 问题类问题类型型 问题列举问题列举 战略管理难度战略管理难度 悠关性悠关性命的核命的核心问题心问题 发展方向发展方向,方式怎么设计，怎么完方式怎么设计，怎么完成转型成转型?商业模式怎么再造商业模式怎么再造?怎么市场再定义怎么市场再定义?大动干戈大动干戈 破坏性构建破坏性构建 痛苦的转型痛苦的转型 核心的核心的策略性策略性问题问题 怎么做运营体系？怎么做运营体系？怎么构筑人力资源体系怎么构筑人力资源体系?怎么构筑职能战略怎么构筑职能战略?机制设计机制设计 资源优化配置资源优化配置 政策，流程优政策，流程优化化 重大的重大的效率性效率性
6、问题问题 资源如何高效配置资源如何高效配置?怎么处理成本问题，周转率问题怎么处理成本问题，周转率问题?怎么挖掘客户价值怎么挖掘客户价值?更好的处理更好的处理 挖掘潜力挖掘潜力 重要的重要的技术性技术性问题问题 竞争力如何打造竞争力如何打造?怎么招人才？怎么招人才？产品怎么取舍？产品怎么取舍？操作原则的确操作原则的确立立 管理的落实管理的落实 战略境界高战略境界高 战略境界低战略境界低 8 四四,集团战略集团战略 子子集集团团战战略略 集团战略发展模式集团战略发展模式 集团资本运作战略集团资本运作战略 集团产业组合战略集团产业组合战略 集团产业横向战略集团产业横向战略 总部组织与能力建设总部组织
7、与能力建设 集团层面及集团层面及总部战略总部战略 商业模式商业模式 产品产品 价值链价值链 区域区域 核心能力核心能力?增长阶梯增长阶梯 9 五五,探索集团发展模式探索集团发展模式-寻找发展的本质和规律寻找发展的本质和规律 1，集团战略引领单元战略，集团战略引领单元战略 2，外部千手观音效应与内部精确制导效应，外部千手观音效应与内部精确制导效应 3，产融结合，产融结合 4,政商合一政商合一 5,透过投资和产业组合寻求发展透过投资和产业组合寻求发展 6,风险经营风险经营 7,子公司分类管控子公司分类管控 8,多层次利润多层次利润 9,集整的商业模式集整的商业模式 10 六六,集团公司战略的规划集
8、团公司战略的规划 1,理解和研究宏观大势理解和研究宏观大势 2,对所有涉及的产业板块进行研究对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素把握关键要素 3,研究其他类似集团公司的发展模式研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似本质上类似)4,构建一个集团远景构建一个集团远景.以及相应的目标以及相应的目标(产业整合产业整合)5,产生若干集团战略方案产生若干集团战略方案,并进行选择并进行选择 6,子公司进一步定位和构筑战略子公司进一步定位和构筑战略(产业板块内部整合产业板块内部整合)7,重构集团组织方式重构集团组织方式(公司整合公司整合)8,子公司产品与服务整合子公司产品与服务整合 9,战略实施与调
9、整战略实施与调整 11 一一,集团战略构筑集团战略构筑 二二,关于集团公司的管控关于集团公司的管控 三三,集团职能、业务管控集团职能、业务管控 四四,管控的运作机制管控的运作机制 五五,资本运作与并购重组整合资本运作与并购重组整合 六六,集团管控高阶延伸问题探讨集团管控高阶延伸问题探讨 12 一一,管理管理?管控管控?管理管理 直接的直接的 插手的插手的 干预的干预的 控制控制 通过体通过体系结构系结构计计,掌握掌握规则制规则制定权定权 管控就是基于控制的管理管控就是基于控制的管理 管控管控 对于控对于控制进行制进行补偿和补偿和修正的修正的宏观管宏观管理理 治理治理 法理上法理上的三权的三权分
10、立设分立设计计,保护保护出资人出资人利益利益 13 内生式集团管控三步曲内生式集团管控三步曲 14 内生式集团管控三步曲之一事实总部出现内生式集团管控三步曲之一事实总部出现 核心企业核心企业(事实总部）事实总部）分公司，分分公司，分厂车间厂车间 异地公司，异地公司，上下游公司上下游公司 核心企业代行总部核心企业代行总部职能，核心公司的职能，核心公司的行政，人力资源，行政，人力资源，财务等职能与其他财务等职能与其他公司分享。公司分享。核心企业针对分公核心企业针对分公司，在内部构筑核司，在内部构筑核算体系。算体系。15 内生式集团管控内生式集团管控三步曲之二初步出现总部三步曲之二初步出现总部,逐步
11、建立管控逐步建立管控 核心企业核心企业 分公司，分公司，分厂，车间分厂，车间 异地公司，异地公司，上下游公司上下游公司 核心企业核心企业 总部总部 财务与财务与 资金管理资金管理 子公司高层子公司高层 绩效合约与薪酬管理绩效合约与薪酬管理 营销，采购营销，采购 集中管理集中管理 对子公司的对子公司的 经营事项管理经营事项管理 16 内生式集团管控三步曲之三总部逐步强化内生式集团管控三步曲之三总部逐步强化,管控逐步体系化管控逐步体系化 核心企业核心企业 分公司，分厂，分公司，分厂，车间车间 异地公司，异地公司，上下游公司上下游公司 核心企业核心企业 总部总部 资产与资产与 资金管理资金管理 子公
12、司高层子公司高层 绩效合约与薪酬管理绩效合约与薪酬管理 对子公司的对子公司的 经营事项管理经营事项管理 营销，采购营销，采购 集中管理集中管理 子公司人力子公司人力 资源管理资源管理 营销，采购营销，采购 品牌，研发品牌，研发 战略性管理战略性管理 子公司经营子公司经营 计划管理计划管理 筹资，投资，预算筹资，投资，预算 财务制度化管理财务制度化管理 17 外延式集团管控三步曲外延式集团管控三步曲 18 外延式集团管控三步曲之一资产纽带的建立外延式集团管控三步曲之一资产纽带的建立 核心企业核心企业 新并购或合资企业新并购或合资企业 占据新进入公司董事会。占据新进入公司董事会。逐步派出管理人员逐
13、步派出管理人员 逐步谋取管理控制权逐步谋取管理控制权 19 外延式集团管控三步曲总部出现外延式集团管控三步曲总部出现,管控逐步建立管控逐步建立 总部总部 新并购或合资企业新并购或合资企业 治理治理 控制控制 管理管理 20 外延式集团管控三步曲外延式集团管控三步曲总部逐步强化总部逐步强化,管控逐步体系化管控逐步体系化 总部总部 新并购或新并购或 合资企业合资企业 原有存续原有存续 企业企业 协同或内部交易协同或内部交易 21 二二,集团管控的操作七流派集团管控的操作七流派 1.治理派美国为首，内部层层委托，外部强有力监控治理派美国为首，内部层层委托，外部强有力监控 2.一体化运营派全资子公司或
14、模拟法人，内部分工一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工 3.强势集团派母公司用交易换取管控强势集团派母公司用交易换取管控 4.投资组合派投资组合派 母公司类似基金经理母公司类似基金经理 5.内部控制派内部控制派 强调秩序和安全强调秩序和安全 6.经理层激励派经理层激励派 用经理层激励化解信息黑洞用经理层激励化解信息黑洞 7.体系化管控派治理体系化管控派治理+控制控制+管理管理 22 三三,管控框架管控框架-治理治理+控制控制+宏观管理宏观管理 控制控制 宏观管理宏观管理 治理治理 所有管理与业务条线所有管理与业务条线 母合与调控母合与调控 集团战略集团战略 制度输出与平台共享制度输出与平
15、台共享 高频度评测与反馈高频度评测与反馈 内控内控 业务管理系统业务管理系统/管理报告管理报告 风险风险 宏观调控宏观调控 价值创造价值创造 制度整合与输出制度整合与输出 治理导向治理导向 母子治理结构母子治理结构 治理体系优化治理体系优化 治理体系的运行治理体系的运行 23 1)在治理中实现管控在治理中实现管控 1,章程修改或对章程细则的制定权章程修改或对章程细则的制定权 2,董事会搭建董事会搭建,运作的控制运作的控制 3,董事会监事会的议事规则与决策程序董事会监事会的议事规则与决策程序 4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作专业委员会或咨询委员会的搭建与运作 5,董事会与经理层分权界面董事
16、会与经理层分权界面,指挥指挥,决策及汇报管理决策及汇报管理 6,跨层次治理的实现跨层次治理的实现 24 2)控制体系建立的六个层次控制体系建立的六个层次 1,战略管控战略管控 2,制度体系输出制度体系输出 3,职能或业务的管控设计职能或业务的管控设计 4,知识知识,能力输出能力输出,平台共享平台共享 5,建立内控体系建立内控体系 6,建立风险管理体系建立风险管理体系 我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制 我们也重视审计稽核等事后控制手段我们也重视审计稽核等事后控制手段 我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞我们建立使子公司经理
17、班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞 尽可能消除作弊和恶性博弈空间尽可能消除作弊和恶性博弈空间 尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径 25 3)3)宏观管理宏观管理 宏观调控宏观调控 价值创造价值创造(资源与平台输出与共享资源与平台输出与共享)制度整合与输出制度整合与输出 26 四四,集团管控操作的错误在于集团管控操作的错误在于 集团无战略，沦为出资人集团无战略，沦为出资人 总部纯粹控股化总部纯粹控股化,服务化服务化,空心化空心化,文职化文职化 母公司中央服务差，业务不增值母公司中央服务差，业务不增值 事中控制多事中控制多,事前事后控制
18、少事前事后控制少 对治理理解僵化对治理理解僵化,法理问题无力应对法理问题无力应对 并购缺模式并购缺模式,跨行业跨行业,跨地域无力管控跨地域无力管控 财务漏洞大财务漏洞大,价值损耗多价值损耗多 业绩管理弱业绩管理弱,效益提升现瓶颈效益提升现瓶颈 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化凌乱企业文化凌乱,无法统合集团无法统合集团 27 五五,投资控股型集团的运作投资控股型集团的运作 总部总部 子集团子集团 运营单元运营单元 子集团子集团 运营单元运营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 如何管控子集团及其下属公司如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化如
19、何管理多元化 如何管理投资组合如何管理投资组合 如何形成一套可复制的管控模式如何形成一套可复制的管控模式 如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能如何建立运营管理功能 如何对下面的子公司进行管控如何对下面的子公司进行管控 项目或产品的运作者项目或产品的运作者 如何完善和强化管理如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性如何保持协同一致性 从投资中心到从投资中心到 主业主业+资本运作资本运作 从利润中心到从利润中心到 行业整合中心行业整合中心 从成本中心到从成本中心到 有竞争力的产有竞争力的产品或服务的提品或服务的提供者供者 28 六六
20、,基于集团战略的复合设计型管控模式基于集团战略的复合设计型管控模式 泛泛 管控管控模式模式 战略战略 管控型管控型 操作操作 管控型管控型 财务财务 管控型管控型 只是一个大的分类概念只是一个大的分类概念 原则性界定母公司与子公司之间管控界面原则性界定母公司与子公司之间管控界面 但但,并不是一个管理具有操作意义体系并不是一个管理具有操作意义体系 更不是一个集团可以进行输出和复制的实践集合更不是一个集团可以进行输出和复制的实践集合 基于集基于集团战略团战略的复合的复合设计型设计型管控体管控体系系 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销营销 管控管控 品牌品牌 管控管控 资产资产 管控管
21、控 信息信息 管控管控 审计审计 管控管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 文化文化 管控管控 组织组织 管控管控 联盟联盟 管控管控 国际化国际化 管控管控 风险风险 管控管控 治理治理 控制控制 宏观管理宏观管理 29 1)例如例如,某集团对其科技产业业板块的管控与运作某集团对其科技产业业板块的管控与运作 规则清晰的治理结构规则清晰的治理结构 内控与风险内控与风险 总部功能与组织总部功能与组织 分权界面分权界面 品牌品牌,营销战略等核心业务营销战略等核心业务 的战略性管理的战略性管理 子集团战略子集团战略,企业文化企业文化 投资投资,资金管理资金管理,资
22、产资产,核心人员绩效核心人员绩效与激励与激励,审计等节点管理审计等节点管理 对子集团的治理体系设计与制度输出对子集团的治理体系设计与制度输出 集团战略集团战略/集团组织整合集团组织整合 30 2)科技产业子集团对其子公司的管控与运作科技产业子集团对其子公司的管控与运作 规则清晰的治理结构规则清晰的治理结构 内控与风险内控与风险 子集团总部功能与组织子集团总部功能与组织 分权界面分权界面 制造制造,品牌品牌,营销营销,供应链供应链,客户价值管客户价值管理理,产品与服务组合管理等业务管理产品与服务组合管理等业务管理 子公司经营计划子公司经营计划,财务管理体系，预算财务管理体系，预算,资金资金,成本
23、与费用成本与费用,人力资源等职能管理人力资源等职能管理 计划管理计划管理,预算控制预算控制,绩效管理绩效管理,组织组织与流程与流程,信息信息,知识管理知识管理,审计管理审计管理 对子公司的治理体系设计与制度输出对子公司的治理体系设计与制度输出 子集团战略子集团战略/集团组织整合集团组织整合 31 3)集团集团-子集团子集团-孙公司管控体系孙公司管控体系 总部重新定位总部重新定位 子集团的专业整合定位子集团的专业整合定位 孙公司的专业化能力打造定位孙公司的专业化能力打造定位 战略战略 财务财务 法务法务 风险风险,审计审计 战略战略 投资投资 资产资产 核心人员核心人员 财务财务 资产资产 成本
24、与成本与 费用费用 品牌品牌 供应链供应链 研发研发 营销营销 经营计划经营计划 全面预算全面预算 审计审计 治理治理 治理治理 风险风险,预警预警 32 总部定位总部定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 总部再定位总部再定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 宏观调控中心宏观调控中心 价值创造中心价值创造中心 制度输出中心制度输出中心 七七,总部重新定位总部重新定位 33 母公司主导母公司主导 集约化整合集约化整合 战略战略,文化文化,变革的集中管控变革的集中管控 投资投资,资产的集中管控资产的集中管控 供应链
25、供应链,营销营销,研发研发,品牌的集中管理品牌的集中管理 专业服务的集中共享专业服务的集中共享 战略功能与操作功能分层战略功能与操作功能分层 整体规划整体规划,分开执行分开执行,集中管控集中管控 广告投放广告投放 客服中心客服中心 物业管理物业管理 专家团队专家团队 职能专才的集中共享职能专才的集中共享 资金的集中使用资金的集中使用 资本运作资本运作 税务筹划税务筹划 法律顾问法律顾问 人力顾问人力顾问 统收统支统收统支 统一结算统一结算 内部拆借内部拆借 融资担保融资担保 规模吸引力规模吸引力 接班人计划接班人计划 多途径晋升通道多途径晋升通道 多元化激励机制多元化激励机制 审计稽核审计稽核
26、 预警机制预警机制 内控制度内控制度 预案机制预案机制 人才梯队的集中建设人才梯队的集中建设 风险危机的集中防范风险危机的集中防范 八八,母公司的共享平台的打造母公司的共享平台的打造 体系设计体系设计 节点管控节点管控 分层决策分层决策 集中调控集中调控 34 九九,集团管控问题的解决之道集团管控问题的解决之道 集集 团团 战战 略略 管管 控控 体体 系系 管管 控控 模模 式式 管管 控控 体体 系系 的的 运运 作作 35 复星集团的组织架构复星集团的组织架构 复星高科技集团 复星医药 复星物业 南钢联 豫园商城 招金矿业 行政总部 建龙钢铁 宁波钢铁 友谊复星 友谊股份 华联超市 童涵
27、春 国药控股 海翔药业 德邦证券 医药业务医药业务 房地产房地产 开发业务开发业务 钢铁业务钢铁业务 零售业务零售业务 金融服务及金融服务及 战略投资业务战略投资业务 审计、财务、法务、人事等职能部门 复星信息产业 复星产业投资 国药股份 复地集团 南钢股份 复星国际 36 复星目前处于转型期的集团战略复星目前处于转型期的集团战略 复星的复星的 集团战略集团战略 投资：投资：强化系统研究能力，继续把握高增长机会，增加对金融服务业的投资，积极开展战略投资业务 经营：经营：持续提升现有产业的内涵式增长能力，保持持续稳定增长 并购：并购：捕捉收购兼并机会、推动行业整合，成为行业领导者 定定 位：投资
28、控股型集团位：投资控股型集团 发展性质：专业的多元产业发展发展性质：专业的多元产业发展“做大”：取得好的规模效应“做大”：取得好的规模效应“做小”：保持各版块的活力“做小”：保持各版块的活力 以往：产业资本投资以往：产业资本投资 今后：加大投资管理、投资价值今后：加大投资管理、投资价值搭建搭建 核心追求：价值核心追求：价值+成长成长 37 复星子集团的战略及规划复星子集团的战略及规划 复星医药复星医药 战略：战略：公司以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，围绕医药业务的发展，以内涵式增长为基础，以制药业务为核心，以创新战略为先导，积极推进发展面向国际国内二个市场的重磅产品经营
29、战略，并在中国医药商业领域力求保持领先地位。规划：规划：中期目标5年左右，要成为中国领先的率先国际化的医药企业；中长期目标为5-10年，要成为具有国际竞争力的中国药企；长期目标是成为全球主流市场的一流企业。复地集团复地集团 战略：战略：巩固已有9个城市的房地产开发业务地位；维持高效的组织架构；保持有效的土地储备战略；继续争取与国际房地产投资商进行合作；积极寻求并购机会、推动行业整合，固行业领先地位。独特的核心竞争力：独特的核心竞争力：多元化的融资渠道，稳健的全国战略，有效的土地储备，成熟的品牌管理，准确的产品定位，多项目管理的生产系统，完善的客户管理体系。发展目标：发展目标：致力于站在对方的立
30、场，继续以人性的视角专注于开发优质房产项目，保持持续稳健的企业发展之路，努力成为中国最优秀的房地产企业之一。钢铁业务钢铁业务 战略：战略：对已投资企业，充分发挥民营机制优势，提高效率，降低成本，提高产能，改善产品组合；把握钢铁业购并机会，加快发展，适时投资于铁矿、焦煤等资源类产品，稳定供应；整合已投资企业采购、物流销售、技术研发等资源。优势：优势：民营机制的高效、灵活，优异的成本控制；优越的地理位置，毗邻客户或资源；优异的低成本扩张能力，通过内涵式增长及收购快速成长；不断优化的产品结构。零售业务零售业务 战略：战略：借助区域优势，继续推动豫园的发展；优化产品和服务组合，提高盈利能力；增加特许经
31、营范围；推动复星系统内部的零售资源整合；积极把握外部的行业整合机会。优势：优势：领先的市场地位；独特的区位优势；颇具价值的品牌。金融服务金融服务与战略投与战略投资业务资业务 金融服务战略：金融服务战略：采取差异化竞争策略，快速提升现有业务业绩；积极开展资产管理，资产证券化等创新业务；推动增资及上市，继续快速扩大净资本规模；继续收购整合证券基金管理公司等其他金融机构，全面拓展金融业务；加速发展战略投资业务，促进利润强劲增长；积极筹备设立及管理各类产业基金，成为未来高速增长的产业基金管理领先者。战略投资战略：战略投资战略：与德邦互动，加强系统研究，拓展项目来源，将战略投资培育成新的利润增长点；建立
32、多元化资金来源，快速增加投资能力；建立多层次增值流通渠道，实现更高增值、更快回报；战略投资与长期产业运营相互转换，培育新的核心产业；打造国内一流的战略投资及产业基金管理品牌。38“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”的投资管理模式“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”的投资管理模式 通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本
33、领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性 1 2 3 产业投资与资本经营同时运作：复星所涉足的医药、房地产、商业、钢铁、黄金矿业等每一项产业投资，最终都有望实现与资本市场的对接，以达到充分利用资本市场来改造和加强产业的竞争优势。打造和完善产业链条，求得持续性发展：比如复星发起设立招金矿业股份有限公司，形成黄金业的上下游一体化产业链条。产业如何与资本市场对接呢？整个复星群体目前形成了复星集团上市公司企业三个层面的平台。39 复星投资协会行使集团资产管理和服务功能复星投资协会行使集团资产管理和服务功能 集团总部 各产业、关联企业 复星投资协会
34、德邦 证券 产业投资 战略投资 在集团内部是侧重于经济手段，而不是松散型、紧密型、行政手段干预型 搭建信息共享平台，实现内部投资公司对行业信息、项目资源、项目渠道网络的共享 加强和完善投资后台的建设，建立风险把关机制和流程 以服务发现价值、创造价值、发展价值 为各产业服务、共享、协作、共赢的投资平台 集团与各产业、关联企业之间的桥梁和纽带 为集团和关联企业投资决策提供意见、提供咨询服务、提升投资人员的投资能力 最终促进集团及关联企业投资目标的完成 医药产业 房地产业 钢铁产业 短期公募 短期私募 如海翔、招金 部分适合长期运营的战略投资项目有部分适合长期运营的战略投资项目有可能变为长期投资、长
35、期持有的产业可能变为长期投资、长期持有的产业 40 复星集团的核心竞争力在于“价值复星集团的核心竞争力在于“价值+成长”成长”融资融资 内涵式增长内涵式增长 投资并购投资并购 通过资源重新配置的方式快速实现了企业从产业价值链的低端向高端转移 获取重磅产品和技术（资源）获取优秀团队 赢得行业或市场的领导地位 最终实现价值提升 成本领先的能力：成本领先的能力：低成本制造的能力 创新领先的能力：创新领先的能力：低成本创新、持续优化、改进品种的能力 品牌领先的能力：差异化经营的能力 开拓蓝海市场的能力：开拓蓝海市场的能力：把以前成功的能力和模式在新市场和领域中复制的能力 管理控制能力的能力：管理控制能
36、力的能力：建立系统管理制度、完善的治理结构和严格的风险控制制度等 通过规范管理和透明的运作进行多渠道融资 不同市场、不同层面、不同方式的综合考虑资本成本和财务风险 价值价值+成长成长 41 一一,集团战略构筑集团战略构筑 二二,关于集团公司的管控关于集团公司的管控 三三,集团集团职能、业务管控职能、业务管控 四四,管控的运作机制管控的运作机制 五五,资本运作与并购重组整合资本运作与并购重组整合 六六,集团管控高阶延伸问题探讨集团管控高阶延伸问题探讨 42 职能职能,业务与辅助管理条线业务与辅助管理条线 基于集基于集团战略团战略的复合的复合设计型设计型管控体管控体系系 研发研发 管控管控 供应链
37、供应链 管控管控 营销营销 管控管控 品牌品牌 管控管控 资产资产 管控管控 信息信息 管控管控 审计审计 管控管控 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 文化文化 管控管控 组织组织 管控管控 联盟联盟 管控管控 国际化国际化 管控管控 风险风险 管控管控 治理治理 控制控制 宏观管理宏观管理 43 一一,集团战略执行的重点在于战略管控集团战略执行的重点在于战略管控 治理治理 控制控制 宏观宏观管理管理 在章程中对业务范围在章程中对业务范围,发展原则进行一定的约束发展原则进行一定的约束 通过董事会成员和议事规则安排进行一定的战略方向控制通过董事会成员和议事规则安
38、排进行一定的战略方向控制 通过战略投资委员会对战略方向进行把握通过战略投资委员会对战略方向进行把握 战略管理制度输出战略管理制度输出 构建集团战略构建集团战略 制度战略汇报和审批制度制度战略汇报和审批制度 探索集团整体发展模式探索集团整体发展模式,制定集团的政策和标准制定集团的政策和标准 资本运作战略资本运作战略/产业组合战略产业组合战略/横向战略横向战略 集团总部组织设计集团总部组织设计 集团组织整合与法务整合集团组织整合与法务整合(包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理)总部能力建设总部能力建设 协调资本运作与实业运作协调资本运作与实业运作 战
39、略绩效管理战略绩效管理 培育集团培育集团/板块核心能力板块核心能力 44 二二,财务管控财务管控 治理治理 控制控制 宏观宏观管理管理 在章程中对出资人财务在章程中对出资人财务,利润分配利润分配,公积金等原则进行一定的约束公积金等原则进行一定的约束 通过董事会成员和议事规则安排进行一定的投资通过董事会成员和议事规则安排进行一定的投资,资金控制约定资金控制约定 通过投资委员会通过投资委员会,非常设的预算管理委员会进行把握非常设的预算管理委员会进行把握 财务制度输出财务制度输出 内控体系内控体系/财务组织财务组织 融投资管理体系融投资管理体系/预算预算 资金资金/资产资产 财务报告体系财务报告体系
40、 成本与费用成本与费用 内部交易内部交易 财务过程管理财务过程管理/财务分析财务分析 预算滚动管理预算滚动管理/审批审批 财务指标监控财务指标监控/偏差分析偏差分析 45 三三,人力资源管控人力资源管控 治理治理 控制控制 宏观宏观管理管理 在章程中对董事会成员在章程中对董事会成员,专业委员会成员的任职资格进行一定的约束专业委员会成员的任职资格进行一定的约束 通过提名通过提名,薪酬薪酬,考核委员会干预人力资源管理考核委员会干预人力资源管理 学习型董事会学习型董事会 派出人员管理派出人员管理/通过对高管层的任免通过对高管层的任免,薪酬进行约束薪酬进行约束 人力资源管理制度输出人力资源管理制度输出
41、 高管层的职业发展高管层的职业发展,薪酬薪酬,绩效管理设计绩效管理设计 级任计划级任计划 管理学院管理学院 发展型人力资源规划发展型人力资源规划 制度输出与咨询制度输出与咨询 集团薪酬与绩效管理集团薪酬与绩效管理 绩效管理绩效管理 子公司核心岗位胜任能力评价子公司核心岗位胜任能力评价 46 四四,组织管控组织管控 治理治理 控制控制 宏观宏观管理管理 在章程中对董事会在章程中对董事会,专业委员的组成专业委员的组成,换届进行一定的约束换届进行一定的约束 对公司的组织设计对公司的组织设计,岗位设立进行财务指标的间接制约岗位设立进行财务指标的间接制约 组织管理制度输出组织管理制度输出 组织设计组织设
42、计,部门职责权限部门职责权限,流程流程 岗位设计岗位设计,任职资格任职资格 变革管理变革管理 流程管理流程管理 47 五五,企业文化管控企业文化管控 治理治理 控制控制 宏观宏观管理管理 在章程中对公司精神与价值观进行一定的约束在章程中对公司精神与价值观进行一定的约束 制定企业宪章或基本法制定企业宪章或基本法 企业文化战略企业文化战略 企业文化设计企业文化设计 企业文化与管理制度的结合企业文化与管理制度的结合 企业文化推行管理企业文化推行管理 亚文化管理亚文化管理 价值观沟通价值观沟通 48 六六,运营管控运营管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销营销 管控管控 品牌品牌 管控
43、管控 联盟联盟 管控管控 国际化国际化 管控管控 制造制造 管控管控 这些是或有管控这些是或有管控 母公司通过制度输出和平台共享对子公司进行约束母公司通过制度输出和平台共享对子公司进行约束 母公司通过管理基本政策母公司通过管理基本政策,核心模式的选择核心模式的选择,流程制定来把运作功流程制定来把运作功能的大方向能的大方向,核心规定进行约束核心规定进行约束,这个约束通过制度输出锁定到子这个约束通过制度输出锁定到子公司内公司内 子公司在此前提下展开运营子公司在此前提下展开运营 总体原则是先集后分总体原则是先集后分 49 七七,审计管控审计管控 治理治理 控制控制 在章程中对审计在章程中对审计,监督
44、体系进行一定的约束监督体系进行一定的约束 监事会与审计委员会的搭建监事会与审计委员会的搭建 审计制度审计制度/内控制度内控制度 审计部门的组织管理审计部门的组织管理 审计流程审计流程 50 七七,审计管控审计管控(续续)审计管控的宏审计管控的宏观管理观管理 财务监控财务监控 业务监控业务监控控控 特别监控特别监控 活动监控活动监控 信息资源信息资源监控监控 检查子公司财务报表及其有关会计资料，评价子公司财务、会计控制系统及组织内部成员。监督组织内部各项经济活动的经济性、效率性和效果性，即 3E 审计内部审计人员根据必要和充分的经营评价标准，对企业经营业务的经济性、效率性、进行评价。审计人员根据
45、自己的计划或管理当局的要求对进行中的项目做特别检查。评价项目、投资的可行性 审计计算机信息资料系统的安全保障情况，数据处理的精确度以及评价将来的适用性。过对组织活动的审查，及时发现企业经营当中已存在的和潜在的可能对企业造成危害的问题；通过对企业经营各方面活动的检查，评价企业所面临的风险、起到预警作用。51 一一,集团战略构筑集团战略构筑 二二,关于集团公司的管控关于集团公司的管控 三三,集团职能、业务管控集团职能、业务管控 四四,管控的运作机制管控的运作机制 五五,资本运作与并购重组整合资本运作与并购重组整合 六六,集团管控高阶延伸问题探讨集团管控高阶延伸问题探讨 52 一一,管控能力需要系统
46、管控能力需要系统,自觉的建设自觉的建设 集团管控能力集团管控能力 战略规划战略规划的能力的能力 制度安排制度安排与体系设与体系设计的能力计的能力 推进国际推进国际化的能力化的能力 并购整合的并购整合的能力能力 资本运作资本运作能力能力 整合计划制订和实施整合计划制订和实施 管控模式的复制管控模式的复制 引进国际技术和资本引进国际技术和资本 产品市场的国际化产品市场的国际化 内部资本运作内部资本运作 外部资本运作外部资本运作 行业发展和预测行业发展和预测 竞争对手分析竞争对手分析 3 3-5 5年发展战略年发展战略 子公司管控的实施子公司管控的实施 绩效与价值管理绩效与价值管理 产融结合产融结合
47、 产品市场的国际化产品市场的国际化 监督和促监督和促进能力进能力 核心竞争力管理核心竞争力管理 偏差分析与整改偏差分析与整改 管控体系设计与优化管控体系设计与优化 53 二二,集团管控的指挥与反馈体系的关系集团管控的指挥与反馈体系的关系 各级经理班子会，决策各级经理班子会，决策会议会议 临时会议临时会议 专项职能专项职能会议会议 执行与反馈执行与反馈 部门与岗位职责部门与岗位职责与工作重点与工作重点 各利润中心各利润中心业务重点与业务重点与策略目标策略目标 子集团（公司）子集团（公司）业务重点业务重点 总裁层面会议总裁层面会议 集团管理重点集团管理重点 董事会董事会 治理重点治理重点 管理报告
48、，下一步改善与管理报告，下一步改善与行动计划行动计划 管理报告管理报告 条线总结条线总结与考核与考核 总结与考核总结与考核 经营分析会，管理报告经营分析会，管理报告 业务评价，经理人考核业务评价，经理人考核 管理与业务条线会议管理与业务条线会议 执行委员会会议执行委员会会议 治理优化治理优化 54 总裁层总裁层面会议面会议 投资，财投资，财务，资产务，资产管理条线管理条线会议会议 战略，计战略，计划，预算划，预算条线会议条线会议 行政，人行政，人力资源，力资源，信息条线信息条线会议会议 经营分析，经营分析，监控条线监控条线会议会议 1)集团管控的指挥体系集团管控的指挥体系 55 会议会议 总经
49、理办公会（每月）总经理办公会（每月）每周经营例会每周经营例会 资金管理例会（每月，季）资金管理例会（每月，季）投资决策例会（每月，季）投资决策例会（每月，季）人才管理例会（每月。季）人才管理例会（每月。季）战略回顾会（每季，半年）战略回顾会（每季，半年）经营协调会（每月，季）经营协调会（每月，季）经营计划质询会（月度）经营计划质询会（月度）经营分析会经营分析会 预算质询会（季度）预算质询会（季度）业绩考核会（年度业绩考核会（年度/季度）季度）目的目的 对公司经营活动中的重要议题进行研究 制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策 审批公司重大投资活动；讨论、跟踪和审核未来和现有的项目 考
50、核公司的主要职位现任人员和后备人才 制定公司和基层企业的年度经营计划 制定公司和基层企业的财务预算 对公司和基层企业经营业绩目标的完成情况进行考核 参与会议人员参与会议人员 总经理班子成员/总部相关职能部门部长及相关基层企业的负责人 总经理班子成员，财务部部长 总经理班子成员，规划发展部部长、审计监察部部长 总经理班子成员，人力资源部部长 总经理班子成员、战略规划部部长，经营管理部部长，人力资源部部长，审计监察部部长、财务部部长、改革改组部部长等 总裁层面会议总裁层面会议示例示例 56 财务财务报告系统报告系统 重大重大/偶然偶然/非常事项非常事项 供产销业务报告供产销业务报告 宏观经济导向分