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1、黔T胜T E GY 方 法在变化无常的商业环境中,你该如何调整商业模式?商业模式新生代(战 略 篇).文/亚历山大#奥斯特瓦德,瑞士商业模式创新领域作家!演讲家和顾问伊夫#皮尼厄,瑞士洛桑大学信息系统管理教授在此前两期的连载中,我们引人了一门用于描述!讨论和设计商业模式的语言)商业模式画布,并详细介绍商业模式环境了6种设计和创造新商业模式的方法本期介绍如何通过商业模式画布视角来重新解读商战策略,这种方式可以帮助你建设性地质疑已确立的商业模式,并且从战略的角度去审视你的商业模式所运作的环境我们将探索4个至关重要的部分:商业模式环境,评估商业模式,商业模式视角下的蓝海战略以及如何在企业中管理多个商
2、业模式商业模式是在特定的环境中进行设计和执行的我们建议把商业环境大体上映像成四块主要领域范畴 8它们分别是:1.市场影响因素;2.行业影响因素;3.重要趋势;4.宏观经济影响因素通过假设市场力量!行业因素!关键趋势和宏观经济影响力的发展轨迹,我们就可以获得设计未来商业模式选项和原型的/设计空间0商业模式情景推测在预测中所起的作用可以在这里得到充分的应验 绘制出各种未来的商业环境,对潜在的商业模式设计会有所帮助结合你的衡量标准(如可接受风险的等级!寻求的增长潜力等),你可以做出相应的选择_监管法规趋势 二社会和文化趋势.社会经济趋 势.细分市场主要拷问影响客户环境的关键因素是什.么-!现在正在发
3、生什么转变?,.市 场在 朝 什么 方 向 发展?哪块客户细分群体最为重要?最大的增长潜力在哪里?哪个细分市场在姜缩?哪个边缘细分市场值得关注?t.,t!一!-!-!甫场攀皿喻常 乡供 应商和其他价值 链成员利益相 关者.竞争对手(现 有的).客户需要什么?在客户需求中,哪些没有得到满足,最大的缝隙在哪里?客户最渴望满足的需求是什么?哪些需求在增长?哪些在降低?行业新 进入者(搅局者).一珍 理三碑蒸:拟与尔帝.收益吸引力.经济基础设施联 系客 户和公司及 其产品或服务的纽带是什么?阻止客户投靠竞争对手的转移成本是什 么?客户找到 和购买相似 产品或服 务的难度大吗?品牌的作用大吗?二资本市场
4、商 品和其他 资源让客户真正愿意 掏腰包的 是!什么产品或服务?什么产品或 服 务 能 获得 最 大的 收 益率了客户能轻而易举地发现和 购买更为便宜的产品和服务吗?一 宏观经济 一10 8商界 评论.,;,厂:.:.,.,-!,八:.-,.;#!:主要拷 问谁是我们的竞争对手?在我们所处的行业里,主导游戏规则的奋司是哪一个?它们的 竞争优势 和劣势介别 是什么?描绘出 它们的主要产品和服务它们关注的重点在哪一个客户细分群体?它们的成本结构怎么样?它们时我们的客户细分群体!收入来源和利润率能产生多大的影响?主要拷问在你的行业市场内外,主要的技术趋势是什么?哪种技术代表看重要市场机会或扰乱市场的
5、危险?市场的客户正在采用哪种新呈现的技术?主要拷 问经济发展处在蓬勃发展期还是萧条衰败期?描绘 出市场的整体气氛,C D P的增速是多少?失业率有多高?谁是你所在市场的新进入者?它们有什么不同?它们分别有什么竟争优势和劣势?它们必须克服哪些市场准入壁垒?它们的价值主张是什么?它们的成本结构怎么样?它们对我们的客户细分辉体!收入来源的利润率能产生多大的影喻哪种监管法规趋势影响你的商业模式?什么规则可能会影响你公司的商业模式?哪种法规和吞 细 丈 制度会影 响客户的需求?资本市场的情况怎么样?你所处的行业融资容易吗?原始资本!风险投资!公开旅资!市场资本或是信货在你的行业一应俱全吗?获取融资的成本
6、高吗?腿镜鲜麟犯盗撕伽一:#.一一,哪些产品和服务可以替代我们的?和我们的产品和服务的成本相比,它们的怎么样?客户转移到这些替代品有多容易?这些替代品和服务来源于什么样的传统商业模式?(例如高铁相比于飞机,手和 时 目 比于相机,头冲 时目 比于长途电话服务公司)描述关键的社会趋势在文化和社会价值观中,哪种转变影响着你的商业模式?哪种趋势 可能 会影 响消 费 者行 为?描迷对你的业务至关重要的商品和其他资源市场的当前情况(例如油价和人力成本)获取你的商业模式运作所需要的相关资源容易吗(如吸引核心人才)?它们的成本高吗?价格的变 化趋势是怎样的?在你所在行业的价值链上,谁是关健参与者?在多大的
7、程度上,你的商业模式依存于其他的参与者?行业中的边缘参与者有可能崛起吗?哪个参与考的收益最高?重要的人口趋势是什么?你会如何描述你市场里的收入和财富分配?可支配收入有多高?描绘出你所在的市场消费形式-知房产!医疗!误乐等)城市人口和农村人 口 的数量比例关系 是怎样的?你所在的市场公关扣 出 设施怎么样?你会如何描述交通!贸易!教育质量的接触供应商和客户的状况?个人和公司的所得税有多高?针时企业的公共服务怎么 样?你会如何.#;,#,I-.洲-*-.-k 二,.:了!.#!,;:评价你的生活 烦 量?q c.一,-.-.-.,:,:,哪些利益相关者可能会影响你的商业模式?;利益 相关者的影响力
8、有多大?它们是工人!政府还是游说集团?评估商业模式,.全景图分析亚马逊公司在逊亚马2 日叨牛和优劣势要势主的如同每年做身体检查一样,定期评估商业模式是一种重要的管理工具,它可以评估出组织在行业内的/健康0 程度,并适时地做出一些相应的调整 这种健康检查可以成为商业模式不断改进优化的基础,甚至能在商业模式的创新上产生一些深刻的影响下面的篇幅概述了两种评估模式 第一,我们对亚马逊公司200 5年的在线零售商业模式进行整体分析,并描述公司是如何战略性地在其商业模式上进行构建和运营第二,我们设计一组检查清单,对商业模式进行Sw 0 T(优势!劣势!机会和威胁)分析,帮助你评估每一个构造块 要切记,宏观
9、角度商业模式分析和微观角度的构造块分析是相辅相成的 例如,在一个构造块上的劣势可能会对其他一些构造块甚至是整个商业模式,产生负面的影响因此,商业模式评估是在个体构造块和整体模式的视角间交替进行的 为提供新服务而在利用资源和业务过程中亚马逊在2(X羌年探索到的机会已巴竺 亘 整 些-犁 纂黯雾 瓢履禾 严-,-日一 升-K K KP P PKA-,一 VP/旦 旦一一 CS 了了物物 流 合 作 伙 伴伴订 单 处 理理/-曝姗癸癸志 梦葱 军 呼呼附附 属 公 司司!碑男辫Z Z Z/在 线,售 商 店店店亚 洲).!,.K K K K K R/-C H H H.I I I I I T裂择 施
10、施施亚 马 逊 网 站站站全全全球订单单单(海外分支站点)处处处理 系统统统附 月公 司司司.C C C$技 篇 容容R班.利 润润订订单处理理.脚.甲.川.1 商界评论109黔T双T E GY I 方 法价值主张评估+一评估定性二肯一O 分Z SW OT 评估每一个构造块把商业模式画布和SW OT结合起来使用,SW OT 就能对公司的商业模式和其构造块进行重点分析和评估了Sw o T 分析法会提 四个简单的问题 前两个:你公司的优势和劣势分别是什么?(从内部评估你的公司)后两个:你公司面临的机会和威胁分别是什么?(从外部评估你的公司)在提这些 问题时,如果能同时从商业模式的整体和其九个构造块
11、的角度考虑,将会十分有用 利用SW O T分析框架,结构化地分析你的商业模式可以得出两个结论)它可以让你 明自现在的处境(优势和劣势),也能提供给你一些关 于未来发展趋势的建议(机会和威胁)这些极 有价值的信息有助于你设计着眼未来发展趋势的新商业模式缈洲 门 的价值主张与客户需求一致我们的价值主张具有很强的网络效应在我们的产品和服务之间有很强的协同蜘立我们的客户非常满意龚我们的价值主张与客户需求不一致蒯 门 的佑 植主张没有网络效应在我们的产品和服务间不存桩协同效应我们经常遭到客户的投访对我商业的模式重要性的成本/收入评估 我 们 的 利 润 率 很 低低 -门 的 收 益 无 法 预 测 翻
12、翻 门 有 重 复 增 加 的 营 收 和 频 繁 的自 臼 角 自 角角 蔷 翼是 一 锤 子 买 卖,没/i i i重重复销售!州州门 的 收 睐 源 是 多 样 化 的 我 们 的 收 入 来 源 是 单 一 的的我我 们 的 收 睐 源 是 可 持 续 的 我 们 的 收 入 可 触 性 有 问 题题翻翻门 先 收 账 款 再 付 翻 支 出 费 用 我 们 先 支 付 濒 支 出,再 收 账 款款我我 们 卖 的 都 是 客 户 愿 意 支 付 的 产自 闰 忿 自 自自 黯蕉黯 客 户 他 们 愿 意 支支品品和服务 客客 户 完 全 接 受 蒯 门 的 定 价 机 制 篡级黔制
13、租耀,-8 润润朔朔门 的 成 本 是 可 以 预 测 的 翻门 的 成 本 无 法 预 测测翻翻 门 的 成 本 结 构 和 商 蝶式 是 瓢黔本 结 构 和 商 业 模 式 0 0完完全匹配的的的粼粼1的 运 营 麒 本#敲 率 粼 2 的 运 营 成 本 高,效 率 低低朔朔门 受 益 于 规 模 越 我 们 的 运 营 没 靓 得 撇 效 益益基础设施评估+一 蒯门 的 资 源 需 求 没 法 预 测测我我 们 在 恰 当 的 时 间 合 理 地 调 配 自 愈 自 自 个个 黔离 罗恰 当 溯配 资 源 上 遇遇核核心资源 蒯蒯门 高 效 地 执 行 耀 蜂 关 键 业 务 的 开
14、展 效 率 不 高高我我 们 的 关 键 业 务 很 难 被 复 制 翻门 的 关 键 业 务 很 容 易 遭 到 复 制制我我 们 的 执 行 质 量 很 高 执 行 的 质 量 不 高高很很 好 地 平 衡 了 内 部 自 主 开 展自仍自自个个 罚门 内 部 处 理 的 业 务 太 多 或 太 少少的的业务和外部承包的业务口 口 口 甲 岁岁岁翻翻 门 专 心 致 志,必 要 的 时 候 会 与自 品 自 自 个个 凳 驾 毓度 秘,没 能 与 麟伙 伴伴引引 乍 伙伴台 J乍 翻翻门 和 重 要 创乍 伙 伴 的 工 作自角自自角角 与 重 要 创乍 伙 伴 的 关 系 不 融 洽洽关
15、关系十分融洽口岁岁岁客户界面评估(略)110商 界 评 论队 旧 e 部 以吻 足业评估威胁价值主张受到的威胁,市场上存在我们的产品喊 欺 四 矍 鱼 鱼 鳌 丝 鱼 些兰 一 一 一!喇甲竞争对手正在试图提供比.客户界面受到的威胁曝翅霎我们价格更低或价值更高的产品和服务吗,基础设施受到的威胁我们会遭遇某些资源的供应中断吗,洲门 资源的质量在某种程度上受到威胁了吗,成本啦入方面受到的威胁叨 陛关 键 业 务 可 能 会 遭 遇 中 即 导翻门 的利润率受至 睐 自 竞争对手的 蒯枷驴 由技术引起的1 驴我们是否过于依赖一种或几种收入来源,明 附 收入来源可能会在将来洲 哑 务的质量在某栩蟹吐受
16、至 嘱肋了卿我们的市场可能会迅速饱和吗,我们的竞争对手是否威胁到我们的市场份额了我们的客户会如何弃我们而去乍我们所在市场的竞争会以何种速度加剧,我们的竞争对手威胁到我们的渠道通路了吗,O 我们的渠道通路是否处在被边缘化的境翅 夕.哪种成本可能会快速增加,以至于我们的收入无法承担,我们会有失去合作伙伴的危险吗,我们的引乍 伙伴会与我们的竞对手创乍 口 马,我们是否过于依赖某个合作伙伴?我们的某些客户关系是否正在恶化子评估机会价值主张中的机会我们可以将产品转化成服务讨 黔刁 来 获 得重 复 增加 的营 收 吗,!闷 尸 我们能更好地整合我们的产品或者服务吗,我们还可以满足哪些额外的客户需求,还存
17、在与我们的价值主张互补或是其延伸的东西吗,在服务客户的过程中,我们 还可以为客户做哪些其他工作?成本啦人中的机会+值)似 至 侄 琪 任 每 区尽(办且中 冬勤 出 设施中的机会我们能否在保持相同结果的同时,使用成本更低的资源哪种核心资源从合作伙伴那客户界面中的机会+足叨 吕 种丰利用,+侄)(欧勇 任穆侄顺又 办 尽我们应该怎样利用日益壮大的市场,我们能服务新的客户细分群体吗,洲嗽 通立 更为 字 影田 的客户细乡 裙附冰更娜糊民 务 客户口 驴 你办,_)/冬落启珍丫 丫 李 _ 丫 31 方库我们有没有什么未使用过的 :狄弓我们可以对某些关键业务实施标佳 化流程吗,我们该如何从整体上提高
18、效率?诊备我们可以将一次性交易收入转换成经常性收入吗,还有什 么产 品或服务是客户愿意付费的吗,在翻门 内含 阿堵创悦灯翱卜有圳苏叹毛 瞻 的比却我们还能增加或创造出其他的收入来源吗我们能否提高价格?我们在哪个环节可以缩减成本,以 勇 任准)仓 侄 厄)承 勇 泛 顺越X互(互 顺发 办牙 顺X互 顺吓 技术支持能够提高效率吗,是不是存 在一些业务外包的可能甲与创 乍 伙伴更深入的 刽乍 是否有助于朔 门 更专全 咳心业务?在稠 1 与创乍 伙伴的关系中存在交叉 毛 背 售 醚 甫 啥 幻 驴稠 帐 洲乍 伙 伴的渠道恿路可以帮助洲 书 数喀 户 驴翻 1 1 洲乍 伙 伴静麟院 翻门 的 榷
19、注弓 却马?道 冷 以 勇(雾 住巧2(匆 拟至 值 丫 互 X夏 飞 值 厄准 互 X亘)(多(匆 任:(勇 称至吻 篡 霎 霹尊 罚 门!._ 必藻瞥妞 耀 翎 汹 髓 少脚 她耀 篡馨耀纂 爵门(亚 一篡 翼洲黯,l M客 0 姗 腑鹜 攀潺覆靛澄路姆 蜓!业 纂曝戳醋梦,(办 巧)兔遮窖我们应该如何加强我们与客户之间的关系,我们 能在服务的个性化上加以改善吗,我们应该怎样来提高客户的转移成本?翻 提 否已 经发现并 放弃了 不能为 洲门 带来收益的 客户 如果量 有,姗十 么宁州 门需要自主化一些关系吗,电准2 欺国 侄 X勇 诬 X亘)商业模式视角下的蓝海战略(勇 似 自 C 迄准少
20、-一一 嘿二 一 ,/一 .幽初蓝海战略蓝海战略就是通过改变现有的商业模式来区分与竞争对手的模式,从而创造出新的行业 通过建立视觉化 的个景图,商业模式画布有助于我们理解如何改动商业模式的部分元素来影响其他元素,很好地补充了蓝海战略 通过结合蓝海战略提出的价值创新概念和/四项行为架构 0,商业模式画布将成为一个强大的新一 7具 在商业模式画布里,右半边代表了价值创造,左半边代表的则是成本 这非常符合价值创新逻辑,因为其倡导的就是创造价值和降低成本 攀 撮髯耀黝.你的行业 里 叨 附 长期受哪种因素应该被提升到竞争的因素可以裕 甸 到行业的标佳之 上?汰掉?镶羹 叔黔黝.哪种 因素应该被降低业的
21、你佳 之下?哪种行业中没有的因素应训毅 l 储 出来宁下 州直 仓 I J新四项行动架构阶0 一!#.川,商 界评 论 11 1露 STR A T E GY 方法嫩珠 狂襄举的枷l磷与索尼的Pl avstati on3 和微软的Xbox 360 相比,任天堂W ii探索的是完全不同的商业模式和战略任天堂的战略精髓在于其所表达的新理念:家庭游戏机的卖点并不仅限于尖端技术和性能表现任天堂的新商业模式有以下特点:注意力从铁杆玩家转移到休闲玩家,允许在家庭游戏机的技术上做一些让步,并添加了能带来更多乐趣的运动控制功能放弃了一些尖端的芯片,转而增加使用一些现成的电子部件,既降低了成本,也降低了售价;家庭
22、游戏机补贴的剔除带来的是每一台家庭游戏机实实在在的销售利润 在商业模式画布中融 入蓝海战略框架商业搜式画布价值创新两者结合.困脚 口减少.口.口l 口.不 变K K K p p pK Af f fVp p pCR R RC5 5 5游游 戏戏叮叮叮叮叮叮叮叮叮叮叮叮叮叮-.开开 发 者者者者者者钧口口.闷.K K K K K R R R 川.巴巴.脚 口.哪哪口口口甲.r 一 入入.了了了零售售售!渠道分销销销C C C落家 庭 游 戏 机 应产 成 本本R苏.w e今今技技术开发成本本.口口自偏偏.来自游戏开发商的特许权使用费费硼耀嘿磷 瞬琪 瓤 黔 麟卿琳摊 藻 鬓 瓢 馨黝黝撇.q+一+
23、在分离的商业模式间创造协同效应,必要的时候相互协调配合+-+一避免因商业模式整合 而长生冲突,并保留必要的自 主权管理多个商业模式全世 界远见之士!行业格局的改变者和挑战者正在进行着商业模式的创新和变革,不管他们是创业者还是老牌知名公司的员工 一个创业者所面临的挑战是如何设计并成功地实施一个新的商业模式 老牌知名公 司也面临 着同样艰 巨的任务:如何在保留现有模式的基础上实施 并管理新的商业模式 在此我们结合商业模式画布,引用3个例子来探究整合与录 l J离的问题 第一个例子是关于瑞士手表制造商瑞表集团(SM H)在20 世纪80 年代为其112新的斯沃琪业务选择的整合路线第二个例子是关于瑞士
24、的食品制造商雀巢(Nest 一,)为其奈斯派索(N espress)推向市场做的剥离路线第三个例子是关于德国的汽车制造商戴姆勒如何为其/随租随行0(arZg)汽车租赁业务选择路线图,在本文完成之际,其最终的选择路线还未确定1.瑞表(S M 日)为斯沃琪(Sw a t ch)选择独立模式弃中的分胜的K K Kp p pKA A AVP P P生生生 产 和 质,控 制制.研研研 发发和喇妇即即人人人力资源!财财财务务务,等等等等K K K K KRI I I I I I I I I I I I I I I I I I I生生生产厂厂飞布(几 傲 n从)品品品 牌 组 合合一,-启 蕊蕊K K K
25、p p pK A A AVp p pCR R RCS S S瑞瑞 表(S M 曰)产 晶 设 计计 弩 黔黔 轰 蒋 霆 瑟瑟大 众 市 场场作作为生产上的的曾梢和沟遨遨遨遨遨合合作伙件件件件件件件件件件件件件件件件件件件件K K K K KR R R R RCH H H H H斯斯斯沃琪的设计计计斯沃琪专卖店店店斯斯斯沃 琪的品牌牌牌.售售售生生生生生活方式活动动动游游游游游击式曹摘摘摘C C C落瑞!,收 取.如如R马手 的 .市市场曹钥钥钥2.奈斯派索 5N e s pr e s s o)的成功模式3.戴姆勒的/随租随行05CARZGO)商业模式汗于楼1 9 8 2 锐聆赫1服 7年为奈
26、斯派索意式浓缩咖啡系统申请第一个专利193三 年1 芙 炎 3独立运 任C 任 O营公司 进 行战成立略调整1姚犯 二8 田1企重新设计奈斯派了网站,索意式聚焦于互浓缩咖联网营销啡全球1 困7年发布第一轮广告攻势发起2叹冷 平继续聘用乔治#克鲁尼(G eorgeC l ooneV)为奈斯派索代言/随租随行0 的市场引入20(刃 一 2 以猖汗宙,曾红 赶勺 马猛,C R,I C S,尸 研.叭.犷鑫臼油确t冲.润.-0.而 地rKpKAK尸K AVP!二 二.-.的.班究月盈.宪创.尝 霖CR浦 诀备,二人 众 八 场大众布场KRCH汽-,苦 0 生 愉熊 陆盖,邝郎邸盛汽牢吸二.一队既黔市场
27、,困和俩位生 产通过,份.妞 峨枯和 淤 甲征 2毒 二丈:以方场,确生产.泣V P以C5二 目.行 气 C.2即 夕KPKAVp.肠口.们服.CR连 资几城巾,.牟队,口逸二息.理说寒二城市.民一 二,KR分用二.幼的食翻岛-生产r舀.在,用.口.翻.,CH.一站.一口,口份户.奋中心,仅们.6二KR赦街 喻峨.写宇.方肠舀.-奈 所暇 索 声胭奋目队皿二几.峨皿.匀,.1出粗牟队仁.曰护 阅站.劝电硒C 口 r二 la 停车肠C ar诬 的 目白.处可以.车和.牢邸生产方.,.分.扣二主二入介.才 脸,名-价.翻巴 件邸二:郎;,朋 奥 产 接 霉 竺 ,I编辑陈 力 8E 一 m a i l:e!e h i n a C br一 Co m日日,/!尸,臼,一山,;商界评 论113