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1、64国有企业管控模式与公司治理薛东阳摘要:本文梳理了大企业集团的相关理论，讨论了国有企业的公司治理与管控模式的选择对改革的促进作用;同时对于国有企业集团的形成、管控现状及其存在的问题，并从明晰集团公司定位、完善治理机制、科学选择管控模式、健全管控手段等方面提出建立合理、有效、完整的企业集团管控体系的对策建议。关键词:国有企业集团管控模式公司治理大型企业作为一种关键的微观经济部门，是一国经济增长的核心力量。根据钱德勒(1977)的考证，新技术的产生和市场的扩展造就了大型企业。大型企业的出现不仅反映了人类生产活动规模的扩大和技术含量的提高，同时也导致了企业制度和企业组织结构的重大变革，成为人类经济
2、活动的一个重大现象。随着国有资产管理体制与国有企业改革的持续推动，我国已逐渐形成了一些规模庞大的、实体化的国有企业集团，在 财富杂志公布的2009 年全球 500 强企业名单中，我国进入世界500 强的公司已增加到 43 家，其中有中央企业 24家，大型企业集团已经成为我国经济的主体。通过整合众多的国有企业形成企业集团对于国有资产管理体制改革和国有企业改革发展，保持良好的绩效具有重要作用。但在实践过程中，企业集团管控出现了一系列问题，本文将探讨如何构建合理、有效、完整管控体系的对策。一、相关理论背景大型公司的产生和发展不仅对经济活动产生了重大影响，也挑战了以新古典为代表的厂商理论和管理学认知。
3、以科斯和威廉姆森为代表的新制度学派对企业内部如何配置生产要素进行了深入研究，科斯(1937)运用交易费用理论说明了企业的本质是对市场的替代，即通过用组织行为替代市场价格机制来配置资源从而实现交易费用的降低。威廉姆森(1975)在此基础上揭示了交易特征与交易机制的关系，进而论证了决定企业对市场替代的条件和因素。他还将交易费用分析方法引入到企业内部，重点研究了公司的内部组织结构。对现代企业理论的形成和发展做出重要贡献的还有现代信息经济学和代理理论。它们说明和解释了企业内部科层结构下的信息机制和激励机制与公司组织结构和运行机制的关系。在国有企业的改革实践中我们逐步发现，公司治理是有法律保障的、制度严
4、谨的分权 制衡规则和体系，可以较好地处理由于所有权与经营权分离而产生的委托代理关系，维护所有者权益，维持公司各利益相关者之间的平衡。因此，将公司治理理论与国有企业管控模式的选择结合起来，可以解开长期困扰我们的政府与企业关系的死结。秦晓(2003)通过“生产函数”到“替代函数”，就现代大型公司如何通过总部的功能实现对市场的替代进行了研究。对于目前国有企业管控，特尼夫和张春霖(2002)年指出，上市公司与其母本文所研究的企业集团，指的是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理的基础上组成的经济联合体。企业集团一般分为两种。一种是协作型联合企业集团，集团内所有企业是平等的。另一种是从属型联合企业集团，
5、集团中有一个母公司(支配公司，也称集团公司)，其他为从属公司或为关联公司(合伙、参股、合同联结)，涵盖具有明确产权关系的母子公司。65公司之间的界限规定比较随意，控股公司有时会为了自己的利益而利用企业自肥，并因此侵犯了其他持股人的利益，这种情况称为“隧道挖掘(tunneling)”。我国的国有企业集团形成具有自己的显著特色，来自于体制转轨和市场经济体制的确立所要求的微观主体的重新塑造，一般有以下几种形成方式:一是通过对大型企业进行集团化改革，并对集团企业的核心企业实行国有资产授权经营而形成;二是政府行业主管部门进行机构改革而成，比如纺织、石油、冶金、电子、建材等集团的形成;三是政府职能转变推动
6、政企分开，政府剥离下属企业而形成，如北京的首创集团;四是国家投融资体制改革而形成的集团，比如北京京能集团;五是国资委成立以后，通过对相同相近行业的国有企业合并重组而形成，比如首都开发控股集团等。二、国有企业集团管控的现状以及存在的问题企业管控是一套复杂的体系，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等，其核心是集团公司对下属公司、企业或部门采用的管理控制方式，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。目前，我国集团企业母子公司的资本联结纽带普遍增强，规范的母子公司管理和运行机制逐步形成;一些大型集团企业开始主
7、动按照建设现代企业制度的要求，积极探索企业的公司化改革，强化母公司的职能定位，科学界定、协调母子公司间的权利责任;注重集团企业治理结构建设，注重企业组织结构和对子公司管控方式的调整，在完善集团企业的母子公司管控方面迈出了重要的一步。由此，集团管控模式开始从分散走向协同竞争。但是从总体上说，由于我国企业集团的成长历史比较短，对于大多数企业集团来说，在管控理论与实践上还不够成熟，在企业快速成长的过程中，管控问题日益显现，主要表现在:(一)集团公司定位不清晰由于集团企业大多由政府基于管理权限的行政划拨拼凑成所谓的集团企业，这种政府主导的“拉郎配”式的集团企业，有时候由于相互间业务关联不大，经营生产系
8、统不能共享，不能形成规模效应，更谈不上战略协同，造成集团公司职能定位不清晰。(二)治理机制不完善国有企业集团，往往是国有股一股独大，造成母公司的股东大会、董事会和监事会在人员构成上不合理，运作不规范，无法发挥其应有的职能，使公司治理中未能形成有效的制衡和协调关系。而且很多集团公司的董事长和总经理由一人兼任，更容易造成权力的过度集中，架空董事会和监事会的监督和制衡作用，加上对经营者缺乏有效的约束和激励机制，使得经营者出现“逆向选择”和“机会主义”行为的可能性较大，并由此产生了较高的“代理成本”。(三)管控模式不科学我国集团企业发展历史较短，多数集团企业管理方法简单，控制手段落后。一是集权过度，把
9、本应属于成员单位的经营管理权集中到了集团公司总部，把成员单位当成没有法人地位的车间或工厂，不但影响成员单位生产经营的自主性和积极性，还使得集团公司总部不能集中精力做好战略管理;二是分权过度，把本应属于集团公司总部的权力下放给成员单位，缺乏强有力的控制手段，使得成员单位因利益共同体的基础薄弱而各自为政、相互竞争，无法发挥集团整体优势，使得代理问题非常突出。(四)管控手段不健全在管控手段上，集团公司没有制定具体的、可操作的管控手段，没有形成或建立健全战略、资产、财务、人事、审计和信息管理系统，造成集团公司内部交易成本非常高，甚至远远高于外部市场的交易成本。或者只是制定了良好的管控计划，却没有具体的
10、管控手段使管控计划得到进比如说，母公司有时会直接从上市公司提取款项，或非常容易地借钱，后利用上市公司为自己的借贷担保，或用不公平的价格买卖商品和资产。相反，母公司有时也会因为不同的原因向上市公司注入资产。66一步落实。三、对策分析集团企业有着强大的资本实力、先进的技术力量、一流的管理水平，因此一个国家经济的发展、经济整体素质的提高，以及在国际技术经济竞争中地位的增强，将主要依靠大型集团企业。大型企业集团已成为国家经济实力的象征和参与国际竞争的重要基础。我国产业科技水平提高和结构升级的历史重任，也将主要由企业集团来承担。研究国有企业集团的管控有很强的现实意义，表现在:首先，从国有资产监督管理体制
11、改革的角度分析，国有企业集团管控是国有资产监督管理体系中的关键一环，只有健康发展的国有企业集团的形成和运营，才能为国有资产监督管理体制和国有企业进一步改革奠定坚实的基础。其次，从国有企业本身来看，管控关系合理与否关系到集团企业内部的稳定。并且，随着市场经济体制的确立和开放程度的加深，各种非公有制经济体日益发展壮大，成为市场竞争的重要力量。建立合适的管控体系是国有企业集团作为微观主体更好地参与外部市场竞争的前提。集团的行业角色与功能定位决定管控模式，管控模式必须与行业特点和公司战略相适应，这是选择管控模式必须遵从的法则。针对上述国有企业集团管控中存在的突出问题，提出以下对策建议:第一，明确集团公
12、司定位。尽管各个企业集团情况不尽相同，在功能发挥上需要具体考虑，但总的原则是集团公司在多级法人体系中要有清晰的职能定位:集团企业是战略发展中心，让众多子公司成为战略的执行者;是科技研发中心，既要实现基础研发的整体共享，又要充分发挥不同子公司各自的专业研发功能;是运营中心，要规划公司的发展模式与运营方式;是财务中心，要从整体上制定财务战略以实现规模经济同时保持各子公司的财务灵活性;是人力资源中心，要确保对子公司将合适的人员配备到合适的岗位从而实施有效的管理和控制，使之按照整体最优目标协调发展。第二，进一步完善公司治理机制。要形成多元化的国有资产产权主体，从而形成并强化股东大会与董事会之间、董事会
13、与高层经理人员之间的有效制衡机制。在组织结构的构建和完善上:一是通过采用累计投票制并强制保持一定比例的独立董事，使独立董事更好发挥自身职能从而增强董事会的独立性，如此可以使相对控股股东难以把持董事会，董事会组成上更能代表多数股东的利益，尤其是保障中小股东的权益;二是通过给予监事会一定的实质性权力(譬如董事会的重大决策都必须得到监事会的通过)，赋予监事会对董事、经理的解聘建议权，设立外部监事，实行监事问责制等方式强化监事会的监督职能。第三，科学选择管控模式。企业管控模式是一个复杂的体系，既要包括总部对下属企业的管控模式，又包括公司治理结构的确定、总部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的
14、具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制以及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立，还需考虑与管控模式相关的一些重要的外界因素，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。纵观国内外企业集团的管控实践，主要模式可以归纳为三种形式:财务管控型、战略管控型、运营管控型。管控模式的确定必须是符合本企业实际情况，且是适合本企业进行管理的，可以是某一种，也可以是几种形式混合使用，管控模式还随着企业战略的变化而改变，是一个动态的演进过程。第四，健全管控手段。要健全战略、投资、资产与资金、财务、人力资源、采购、信息化等管控手
15、段，强化管控的执行。(1)战略管控:集团公司要负责战略制定、实施监控及效果评估，并对子公司相应战略的制定进行指导。(2)投资管控:集团公司要控制子公司设立与变更、股权投资及大额资产转让，通过制定企业投资发展规划、建立投资责任追究制度、建立投资决策支持系统，从方向、规模、方式以及项目审批等四个方面建立子公司投资控制机制。(下转第 71 页)71政府部门在加大电力建设的同时，可以通过制定更为严格的耗能标准，有助于进一步节约能源。对于能耗较大、依然未被淘汰的旧电器，国家可以适度高价回收，以免浪费能源。此外，中小城市供热仍然以家庭为主，这种供热方式在很大程度上造成了能源的浪费。因此，推动中小城市集中供
16、热是降低生活用能的重要举措。参考文献:林伯强，电力消费与中国经济增长:基于生产函数的研究 ，管理世界，2003.11。韩智勇、魏一鸣、焦建玲等，中国能源消费与经济增长的协整性与因果关系分析 ，系统工程，2004.12。潘祺志、王维国，我国工业主要行业能源消费量与产出的关系 基于面板协整模型的分析与预测 ，山西财经大学学报，2009.11。刘淑英，人口与能源 ，人口与经济，1985.2。周勇、林源源，技术进步对能源消费回报效应的估算，经济学家，2007.2。(作者单位:南开大学国家开发银行青岛市分行)责任编辑:檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲檲
17、檲檲檲田小秋(上接第 66 页)(3)资产与资金管控:企业集团要按照公司章程的规定行使子公司的资产管理权限;子公司在账户开立、融资、担保等方面统一受集团资本运营部管理。(4)财务管控:集团企业要建立全面预算管理体系，对集团资金进行统一控制和运作;选派对集团公司负责的各子公司的财务主管;影响子公司预算目标及导向，建立预算执行控制机制和考核制度。(5)人力资源管控:通过委任或选派高层经理管理人员，行使股东权益，集团公司董事会要建立对子公司董事、总经理、监事、主要财务负责人、审计人员等的委派、考核和激励约束机制。(6)采购管控:企业集团对于大宗材料和成套设备的采购要采用集中制，让子公司享受到供应商为
18、集团公司给予的足够优惠，降低工程成本，同时可以避免盲目采购成套设备。(7)技术开发与信息化管控:集团公司要建立技术开发管理平台，统一安排部署科学研究和技术开发;通过调查集团不同层次需求，利用 ERP 企业管理软件 SAP、ORACLE、用友、金蝶等成熟的软件技术，加强集团企业信息化建设，使得信息传递更加及时准确，促进管理现代化。总之，需要通过管理创新和制度创新谋求经济效益的提升。四、总结性评述新世纪以来，国有企业集团效益得到大幅度提升，政府管理部门以及理论界就通过整合众多的国有企业来实现国有企业的整体发展和国有经济整体质量的提升已形成基本共识。面临日益激烈的竞争和复杂多变的市场环境，国有企业集
19、团必须更新理念，建立和完善集团管控体系，调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力构建，充分整合和有效运用各种资源，高效地实现集团化经营、集团业务功能集中、集团管理功能协同，最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，以保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡，以形成良好的资源分配机制和利益分配机制，从根本上建立和提升企业的核心竞争能力和抗风险能力。参考文献:1.Chandler，A.D.Jr.1977.The Visible Hand:The ManagerialRevolution in American Industrial Enterpris
20、e，Cambridge，MA:MITPress.2.Coase，R.H.1937.The Nature of the Firm.Economica(newseries)4(16):386 405.3.Williamson，O.E.1975.Markets and Hierarchies:Analysisand Antitrust Implications.New York:The Free Press.4.Tenev，Stoyan，and Chunlin Zhang(2002)，Corporate Gov-ernance and Enterprise Reform in China.Washington D.C:World Bankand IFC.5.刘建，我国国有控股集团管控模式的几点思考 ，财务与会计，2010 第 7 期。6.徐春杰，我国企业集团母子管理控制模式选择 ，理论前沿，2007 第 1 期。7.朱泾源，胡川，企业集团管控模式比较与选择 ，农村经济与科技，2007 第 8 期。(作者单位:中国人民大学经济学院)责任编辑:李琨