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1、2 0 0 9 年1 2 月第7 卷第1 2 期项目管理技术P R O J E C T M A N A G E M E N T T E C H N O L O G Y590 引言我国企业在境外承担国际工程项目的步伐逐渐加快加大，大多数企业主观上非常重视项目风险管理技术在国际工程中的应用，然而有些企业还缺乏建立国际工程项目风险管理机制与知识体系的能力，亟须加强工程项目风险管理实用技术的引进、项目风险管理核心人才的培养与项目经验的总结。在全球化经济的大环境下，境外国际工程是高风险项目，主要体现在当中国企业文化背景的公司独立或以联合体形式承包大型国际项目时所存在的不确定性和可能带来影响项目盈利目标实
2、现的风险。目前国际工程的业主、金融投资机构与国际工程公司在招投标时就要求企业必须具有工程项目风险管理的机制、体系、人才团队、风险管理规程与实施执行能力。驾驭国际工程项目风险的能力正逐渐发展成为我国企业“走出去”的核心竞争力。本文针对国际工程项目风险管理的特点，论述从两个层面建立风险管理机制，即企业级风险管理（E n t e r p r i s e R i s k M a n a g e m e n t，E R M）和项目级风险管理（P r o j e c t R is k M a n a g e m e n t，P R M）体系与操作流程。企业级风险管理是指从宏观层面为了保证承担境外大型工程项
3、目的企业将“走出去”的决策风险与竞争力风险控制在其可以承受的范围之内，即在适当的市场做正确的项目（D o t h e R ig h t P r o je c t）。项目级风险管理则是从微观层面对境外大型工程项目进行风险管理，即对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。为了使项目取得良好的经济效益与社会效益，做好健康、安全与环境（H e a lt h，S a f e t y a n d E n v ir o n m e n t，H S E）风险管理，从实施细节，特别是从施工本质安全风险方面加以保证，并在业主的苛刻条件下和国际工程市场的激烈竞争中做好项目，获取盈利，即正确地做项目（D o
4、t h e P r o j e c t R ig h t）。在全面掌握项目资料的基础上总结分析具体实际案例，即专家提供咨询服务，协助我国某石化企业在承包境外大型石油化工国际工程项目中建立全方位风险管理机制，取得全过程参与风险管理实施的经验。建立企业级风险管理通用框架和必要的风险管理组织机构，控制关键节点，在项目级风险管理中突出项目全员本质安全管理，对项目日常工作行为进行制度化、规范化、细致化管理，并监督审核上述管理模式的有效性与实用性。案例证明境外大型石油化工国际工程项目的高风险性与不确定性可以通过建立风险评估体系及监控合同体系的结构化与持续实施从宏观层面加以规避与控制，而工程项目的本质安全风
5、险要通过H S E 体系的建立和执行从微观层面进行化解与处置。国际工程项目风险管理框架与案例分析刘强1江涌鑫2（1.中国海洋大学工程学院国际工程与风险管理研究所，山东 青岛 2 6 6 1 0 1；2.中国石化集团炼化工程公司，北京 1 0 0 0 2 9）摘要：论述并分析了风险管理体系与框架在国际工程项目中从企业与项目层面实施的方法。通过实际工程案例建立境外工程项目风险管理的基本框架，分析企业级与项目级风险管理的主要流程与管理控制要点，总结我国企业参与境外国际工程项目风险管理的方法和经验。在此基础上，提出加强风险管理资源的投入和优化配置，同时加强实施执行力度，完善风险管理文件记录体系，加强全
6、员参与和沟通，真正在国际工程市场竞争中做到与国际接轨，取得经济与社会效益，从而提高我国企业在国际工程市场上的可持续发展能力。关键词：企业风险管理；项目风险管理；国际工程；H S E 管理；风险文化2 0 0 9 年第7 卷第1 2 期项目管理技术601 国际工程项目风险管理的特点与发展趋势我国企业参加的国际项目从2 0 世纪6 0 年代末修建坦赞铁路开始，作为政治项目我国对援建项目提供无息贷款与无偿技术服务，坦赞铁路是迄今中国最大的援外成套项目，风险全部由国家承担。2 0世纪8 0 年代后我国企业在参加援建国际项目的同时，也加入到国际金融机构向第三世界项目提供贷款的国际项目竞争中，主要是以土建
7、安装施工为主的劳务承包工程，主要风险为履约风险与索赔风险，风险由政府与企业承担。同时，在我国境内的国际项目也逐渐增多，比如鲁布革水利发电枢纽工程是我国水电建设中第一个对外开放，引进外资、设备、技术和单项工程对外招标承包的水电工程，曾有8 个国家的几百名工程技术与施工人员和专家参加建设，这样的项目风险由国家、世界金融组织和企业共同承担 1。2 0 世纪9 0 年代外商在我国境外投资与合资的一些大型石油化工项目形成了国际项目国内做的模式，引入国际项目管理技术，如H S E管理等 2-4。通过参与这些国际项目，我国一大批企业的项目管理能力得到了提高 3。而真正意义上的国际工程项目或称为“走出去”的项
8、目是通过国际市场自由公开竞争获得的，在境外交付、由中国企业承担总承包或以联合体形式总承包的工程项目，这样的国际工程项目是国际市场的发展趋势，其项目风险全部由企业承担 5。国际上的业主趋向于雇用技术最好、质量最高与管理最为严格的欧美工程公司作为项目管理与监控商，而选择承包价格最低、劳动力最廉价的公司承包工程，这样的组合也激化了国际工程项目中的风险叠加与集中的问题。2 国际工程项目风险管理框架项目风险管理以最新的2 0 0 9 年I S O 国际风险管理标准I S O 3 1 0 0 0 体系为基本框架和美国综合审计委员会的企业风险管理与内控为结构，其实施流程是一个全方位、全员参与和提供反馈的持续
9、改进的风险管理模型。它突出持续完善、不断创新、反馈沟通与审核监控四个循环反复的步骤，结合国际工程项目特点，风险管理总体框架如图1 所示。在国际工程项目中实施风险管理的基本条件是企业级和项目级层面都要在风险管理的总体框架和支撑下建立相关的风险管理机制与体系。2.1 企业级风险管理企业级风险管理是通过设立三道防线的管理与控制实现的，具体流程与功能如图2 所示。企业级风险管理与项目级风险管理的关系是参与支持和监督控制的职能。图1 风险管理总体框架图图2 企业级风险管理具体流程与功能2 0 0 9 年第7 卷第1 2 期612.2 项目级风险管理风险分解结构（R i s k B r e a k d o
10、 w n S t r u c t u r e，R B S）是风险管理中风险辨识的一种方法，目的在于通过对项目的风险源逐层分解辨识出主要的项目风险，避免遗漏重大风险。国际工程项目的风险分解结构如图3 所示。在工程项目中通过R B S 分析可以辨识出项目的重大风险，做进一步的定性与定量分析，如应用数学模型或相关项目风险管理软件。在国际工程项目中比较常用的软件是P r i m a v e r a 系列项目管理软件中的风险管理模块与其子公司开发的P e r t M a s t e r风险管理软件。本文重点论述风险管理体系的建立，对风险管理软件不做展开介绍。下面通过我国某石化企业作为联合总承包的境外大型
11、石油化工国际工程项目，简要介绍在国际工程项目中系统建立全面风险管理与应用风险管理软件的经验与问题。3 案例分析3.1 项目介绍中东地区某大型炼油化工一体化工程，是我国企业作为总承包商与当地工程公司组成联合体承担的具有世界级规模的项目，工程包括1 2 0 0 万t 蒸馏、3 0 0 万t 加氢裂化等1 0 套炼油装置，2 0 0 万t 乙烯、8 0 万t 聚乙烯、5 5 万t 聚丙烯等8 套化工装置以及公用工程。项目计划对现有炼油厂进行扩容和适应产品升级的改建，主要处理当地混合原油，新的炼化设施比老厂生产能力提高7 0%。项目采用了世界最先进技术，炼油产品全部达到欧标准，化工产品大部分为高性能产
12、品。总投资近3 0 亿欧元，工期为5 2个月。通过激烈的国际竞争，由我国企业参与的由三家公司组成的S O S 联合体获得E P C 总承包，负责前期技术F E E D 设计完善、初步设计、详细设计、设备和材料采购、施工安装、预试车和试车服务。本案例重点介绍项目级风险管理的实施情况。3.2 项目风险管理鉴于中东地区的政治局势与经济形势的不稳定因素，项目的进度风险不断增加，承包商面临罚款与索赔的威胁。业主与合作方同时要求项目引进全面风险管理机制，对项目的全过程实施风险管理。所以S O S 联合体在项目管理委员会支持下，成立了下属项目管理中心的风险管理部，以及控制部、采购部、预算部等职能部门。由于项
13、目规模大、涉及部门多，虽然对待业主是一个项目一个承包商，可是按照联合体项目管理模式运作，三个公司图3 国际工程项目的风险分解结构刘强 等：国际工程项目风险管理框架与案例分析2 0 0 9 年第7 卷第1 2 期项目管理技术62所有人员与部门又要有三倍的无形界面。3.2.1 风险管理组织机构根据如图1 所示的国际工程风险管理框架，项目S O S 联合体在其总体项目管理机制内嵌入了风险管理组织架构，如图4 所示。图4 中黑线表示项目风险管理机制与部门的关联界面。工程风险管理的总体框架通过以下主要岗位职责与任务实现。（1）风险管理与监控指导委员会。作为项目风险最高决策机构，是项目风险管理的决策层，主
14、要负责项目风险政策方针的制定与战略决策，同时保证风险管理资源的配置与组织机构的建立。该机构由S O S 项目联合体督导委员会任命一名主任，主任是联合体成员所在公司的总裁或副总裁级别，成员由项目总经理、风险经理和主要E P C 部门经理组成，直接向联合体督导委员会汇报。（2）风险管理部。是风险管理的执行层，完成项目风险管理的总体规划与程序文件，协调项目各部门风险管理流程与界面，保证风险管理工作的有效实施与持续反馈；提供风险管理技术支持，监控项目风险状况与更新，整理风险管理月报与总结报告；组织协调项目重大风险评估会议等；协调风险管理的沟通、培训与风险文化的建立。（3）风险管理执行团队。在风险经理领
15、导下，按照实施流程（图5）开展项目风险管理的日常工作，其中具体工作有：以国际项目管理标准之一的P M B O K 中的风险管理知识体系为方法论，建立风险管理指南、流程与计划的风险管理手册等风险管理实施文件，应用R B S 开展风险辨识工作，建立风险管理信息系统和应用软件。（4）风险协调员与风险工程师。作为各个业务部门的风险管理专家，配合风险管理部协调风险管理工作，主要是辨识、分析与处置所发现的风险，确定风险提交者（R is k S u b m it t e r）与风险责任人（R is kO w n e r）。图4 项目S O S 联合体在其总体项目管理机制内嵌入风险管理组织架构图5 风险管理计
16、划实施流程示意图2 0 0 9 年第7 卷第1 2 期633.2.2 项目主要风险与处置（1）汇率风险。项目谈判开始于2 0 0 4 年，项目金额大、工期长，主要装置供应商来自欧美。汇率风险是工程的重大风险之一，由于项目初期充分考虑到了汇率的影响，在合同中采用缓和货币模式，以欧元为主，对国内银行采用外汇贷款模式，有效地规避和缓解了由于美元对于人民币贬值所带来的损失。（2）政治风险。美国对中东地区的战争威胁导致项目面临重大政治风险，其主要表现形式之一为供货商由于恐惧经济制裁与中东地区的战争，拖延项目供货合同签约或提高付款条件等，投资商或其他项目合作方也担心项目资金的安全性和银行信用证的有效性等。
17、政治风险在项目中始终存在，项目联合体通过风险分析与评估，认为采购风险增加，通过协商由业主负责部分大型设备的供应，虽然客观上减少了合同额，但是有效地规避了难以控制的设备安装与交付的风险。风险与机遇并存，项目中该风险所带来的机遇是可以充分利用的。比如，业主原来坚持首选欧美的设备，但是在欧美供应商不积极的情况下为了保证项目进度，业主同意选择中国和其他国家的供应商，不但解决了进度问题同时也降低了成本。中国在全球性的金融危机中是比较平稳和安全的市场，项目资金也通过中资银行运作，降低了融资成本，并保证了对我国企业项目支付的安全性。（3）主要原材料涨价与短缺风险。中东地区的工程市场是比较活跃的，工程总承包项
18、目由于工期长，对原材料市场价格的依赖性比较强，受国际原油市场影响，项目经历了石油价格在每桶1 4 0 至1 5 0美元之间的浮动，主要工程材料中的钢材价格的大起大落是项目的又一重大风险。我国企业在设计中比较习惯凭经验和估算，对工程量和钢材规格与尺寸的计算不够精细，对钢材价格浮动带来的成本影响不能很好控制，在价格高时非常被动。因此，在应对主要原材料价格风险时，可以与主要材料供应商签订保护伞协议，预付部分订金、选择多种备用渠道或者在资金允许的情况下，对关键特殊材料做好储备。（4）施工风险。施工阶段所暴露的风险主要是最能够反映企业项目风险管理能力的内部风险，详细与准确的施工管理计划是风险识别与规避的
19、主要途径与方法。在项目入场施工阶段主要风险通过H S E 体系管理。我国企业在项目中严格遵照业主与国际工程公司的要求，强化风险管理意识，与合作各方密切配合，建立了完善的H S E 风险管理机制，配置了合理的资源，其中H S E 部门管理人员占全部项目管理人员的2 0%，高峰期达到6 0 0 余人。项目工期内，每年组织H S E 培训5 0 次，参加人数超过5 0 0 0人次，公司用于员工的个人防护装备（P e r s o n a l P r o-t e c t io n E q u ip m e n t，P P E）的费用为人均1 0 0 0 美元。正是由于我国企业对风险管理意识的重视与培养，
20、项目在一年中取得3 0 0 0 万工时零事故的优异成绩，受到业主的嘉奖。3.2.3 风险管理信息化风险管理部开发了适应工程项目运作的风险管理信息系统，目的在于对潜在的风险及时辨识、上报与化解重大风险，同时引入风险管理软件P e r t M a s t e r对辨识出的风险进行初步的定量风险分析，从而对风险在进度与成本上的影响有更实际与客观的判断。目前项目仍在实施中，在推进风险管理的三年中，整个项目团队的风险防范意识显著提高，项目整体抵抗风险的能力加强，特别是锻炼了风险管理队伍，企业级风险管理的经验正在向其他境外项目推广。3.3 经验总结在境外大型工程项目中有组织、有大量资源投入和能系统地建立风
21、险管理的企业与项目并不多见，案例中我国石化企业在中东地区实施的项目是一个良好的开端，企业也因成功实施风险管理而获得了欧美知名工程公司的尊重与认可。现将该项目经验总结如下：（1）境外工程项目风险管理应用的最佳时机是投标报价阶段，一些企业与项目不愿意承担或不能承受的风险可以通过合同形式转移，风险也可以通过成本价格的形式体现到合同报价中。该项目是在工程开始一段时间以后才开始实施风险管理的，相对资源的投入和磨合的时间又较长，所以起到的作用比较有限。（2）境外项目的主要风险包括企业对国外项目综合情况的生疏、对业主与合作伙伴的沟通障碍和项目人员本身素质不高等，这些项目软竞争力远远刘强 等：国际工程项目风险
22、管理框架与案例分析2 0 0 9 年第7 卷第1 2 期项目管理技术64收稿日期：2 0 0 9-1 0-1 1比项目管理的技术能力与资金实力更为重要，项目软竞争力是我国企业更应该重视的项目管理能力。境外项目的主要风险还有汇率风险、美国对中东地区的控制与战争威胁而导致的政治风险、主要原材料涨价与短缺风险、施工风险。（3）境外项目风险管理必须融入项目管理体系，而细致化、准确化的项目管理是风险管理量化分析的基础，比如：项目中经常出现设备采购延期的风险，对此应该落实到具体设备型号，找出受影响的W B S 作业，从而分析出该风险对项目进度和成本的敏感度，找到风险化解方案与处置办法。项目风险管理只有在精
23、细化项目管理的基础上才能够实施。（4）项目管理软件应用复杂而且功能并不成熟，要求人力与技术资源的投入较大，适用于金融体系的风险模拟与定量分析方法应用到工程项目中也有很大的局限性。该项目在前期过多地依赖风险管理软件的开发与信息化的实施，事实证明风险管理软件能够发挥的作用有限。（5）项目风险管理作为一种新的管理模式，需要进行持续的培训与不断的应用反馈。该项目中风险管理经验成功地应用到了其他类似的工程项目投标报价中，并对这些项目的完成起到了积极的推动作用。（6）风险与机遇共存，在发现与管理风险的同时也要抓住风险所带来的机遇，变不利为有利。3.4 我国企业与国际工程公司在风险管理方面的差距在国际市场竞
24、争异常激烈的工程领域，我国企业在合作或独立承包工程项目的过程中，与国际顶级工程公司相比，项目管理能力和总承包能力的差距体现在精细化管理与实施落地方面，风险管理方面的瓶颈与缺陷主要体现在以下几个方面：（1）风险管理人才不足，目前仍然是边学习边工作。缺乏足够的持有职业技术认证的专业岗位人员，需要花费大量精力和时间通过国际业主或国际工程公司的认证程序。（2）与国际工程公司的主要区别和差距体现在风险管理体系实施执行力和规章落实的深度方面，比如，在进度和成本受到特别关注与项目经理感到压力的某些阶段，价值观受利益驱使，往往忽略“安全第一”的优先原则。（3）风险管理体系资源缺乏足够投入，主要是各业务单元和部
25、门的风险与安全管理人员不到位，培训不能普及到每位员工，并且不能持续。（4）风险管理体系执行力度不够，不能通过业主的验收，进而影响到大型项目的收尾工作，使得工期延长，合同不能关闭，款项不能及时收回。4 结语我国对外承包工程与涉外工程项目在规模和数量不断增加的同时，风险也在不断增加，“走出去”的企业加强风险管理建设，建立和实施全面风险管理是保证项目实现预期目标的关键管理环节。我国企业在加强境外项目风险管理资源的投入与合理配置的同时，应加强管理文件、规章的实施和落地执行力，同时将风险问责作为保证企业与项目运作的规章制度。本文概括了境外工程项目风险管理的基本框架，分析了企业级与项目级风险管理的主要流程
26、与管理控制要点，结合案例总结了在国际工程项目中建立全面风险管理与应用风险管理软件的经验，旨在对从事国际工程项目研究和管理的工程技术人员有所参考指导，同时对工程项目管理人员编制全面的风险管理操作手册有所帮助。参考文献 1 郑超，王守清.中国对外承包工程案例分析 M .北京：中国建筑工业出版社，2 0 0 7.2 于凤清.荷兰壳牌公司风险管理理念与实践 J .石油化工安全技术，2 0 0 3，1 9（6）：8-1 0.3 祝迪飞，等.2 0 0 8 奥运场馆建设风险管理工具风险表的建立 J .土木工程学报，2 0 0 6，3 9（1 2）：1 1 9-1 2 3.4 T a n g W e n z
27、 h e，e t a l.R i s k M a n a g e m e n t i n t h e C h i n e s e C o n-s t r u c t i o n I n d u s t r y J .J o u r n a l o f C o n s t r u c t i o n E n g i n e e r i n ga n d M a n a g e m e n t，2 0 0 7，1 3 3（1 2）：9 4 4-9 5 6.5 W a n g S h o u Q i n g，M o h a m m e d F a d h i l D u l a i m i，M u h a m m a dY o u s u f A g u r i a.R i s k M a n a g e m e n t F r a m e w o r k f o r C o n s t r u c-t i o n P r o j e c t i n D e v e l o p i n g C o u n t r i e s M .C o n s t r u c t i o n M a n-a g e m e n t a n d E c o n o m ic s，2 0 0 4，2 2（3）：2 3 7-2 5 2.PMT