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1、摘要：2008年的金融危机，不仅是全球经济的一场灾难，还是对全球金融秩序以及各国经济发展态势尤其是对中国这样的一直高速增长的发展中国家的一次深刻洗礼。金融危机直接影响了中国外向型企业的发展，常州永发照明器材公司也席卷其中。面对国外市场的大幅萎缩，公司危机重重。本文从公司的发展状况的分析入手，探讨了金融危机中公司暴露的问题，提出了应对危机的策略分析。关键词：金融危机、永发公司、战略转型一、常州永发照明器材有限公司的发展现状常州永发照明器材公司位于武进区，1995年成立，企业形式为有限责任公司，注册资本50万元，法人股东苏州电兴灯饰有限公司持51股权，另外两个自然人股东持49股权。1998年，永发
2、照明器材公司开始生产以射灯为代表的成品灯泡并开始涉足外贸业务，产品向欧美进行销售。本世纪初，永发公司的产品外销量占生产总量的95，外销金额近1000万元，工人数量200余人，公司销售人员频繁参加德国、迪拜、巴西、俄罗斯等世界各地的照明器材展会。2008年全球性金融危机以来，国外客户需求减少，订单不稳定，产品外销数量明显下降，导致企业产值直线下降，2009年-2010年间，企业年产值仅维持在750万元左右，外销数量下降至总产量的50%左右，与内销数量持平。2011年开始，永发公司通过产品升级、设备更新、管理转型、研发投入等手段，专注于舞台灯泡的生产，通过广交会等国内展会和互联网采购批发平台同时拓
3、展国内外市场。二、企业在金融危机中暴露的问题（一）企业的研发能力无法满足国外市场对产品的更新要求就永发公司而言，当时针对产品的研发存在两个问题：一是没有专职的研发人员，产品的研发主要借助于其他科研机构或同行业企业的合作；二是对产品的研发不涉及关键技术，大多只是针对产品外观的设计，技术含量不高。公司的主要产品之一是迷你型舞台灯泡，其主要消费群体是国外家庭用户，用于日常生活的派对聚会，属易耗品，对产品的更新换代要求频繁。企业的研发能力难以持续支撑产品的更新换代速度要求，无法满足消费群体的个性化需求，尤其是对高端消费群体的需求不能有效及时满足。（二）国外企业对关键技术的垄断直接导致国内企业的竞争力低
4、下当前，LED光源技术因其环保、节能以及可控性和柔性化等优势已逐步取代传统光源，成为绿色照明的王者。然而，LED的关键技术被欧美韩等国外企业垄断，主要配件在国内无法生产。永发公司虽位于我国灯泡行业密集区域，公司周边大小灯泡企业有数百家，不乏年产值数亿的大型企业，但拥有关键技术发明专利的企业不多，尤其缺失LED关键技术。在国外企业技术垄断的情形下，永发公司不能完全自主生产成品，主要通过购买主要配件进行组装的方式进行生产，其产品在市场上难以参与竞争。（三）对外销订单的过度依赖影响国内市场的销售网络构建外销订单的产品需求最高占永发公司年产量的90，使企业专注于维护国外客户关系，而国外客户相对固定，在
5、其订单稳定并有所增长的情形下，企业呈现稳步发展的良好势头。同时，产品最终的消费市场在国外，销售网络的构建由国外客户负责，永发公司只需按订单要求按时交货即可，企业的重心在接订单和抓生产。当全球性危机来临，企业赖以生存的国外市场需求疲软，单一的市场结构使得产品转投国内市场的渠道受阻。（四）外销订单的不确定性影响企业的正常生产安排企业在不掌握最终消费群体生活习惯、消费趋向的情形下，仅依据外销订单组织生产，具有盲从性和无序性，产品的开发和生产取决于外单要求，无法实施系统的产品生产计划。尤其是灯泡等民用易耗商品，个性化要求较高，且跟消费区域的生活习惯、政治经济形势、重大节日庆典等因素具有密不可分的关系，
6、尤其在金融危机席卷全球时，外贸订单随意性增大：一旦消费者有需求，订单蜂拥而至，企业组织工人加班加点都难以完成交货任务，只能通过二次外发加工完成订单，极大地增加了生产成本；一旦进入消费淡季，订单减少，企业开工不足，工人流失，为后续生产造成障碍。（五）贴牌生产的模式无法实现自我品牌的创建和发展外贸订单大多是OEM形式，明确要求生产者在其生产的产品上不得含有任何生产者信息，只能按合同进行产品型号、规格、强制认证标识等信息的标注。永发公司在本世纪初就进行了商标注册，但至今在市场上仍无知名度和影响力，国内外消费者对永发公司也不了解、不熟知，在贴牌加工的模式下，自我品牌的创建和发展无基础，也无动力，难以实现品牌附加值。三、企业应对危机的战略转型策略分析（一）重视产品自主研发近年来，永发公司通过招录技术人员进行产品自主研发和联合同行业企业集体研发等手段，丰富了企业产品的类型，在广交会等展会上，企业赢得了东亚客户的订单。企业的利润与核心竞争力相关，自主创新产品是核心竞争力的主要表现形式。 本文来自：