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1、I n t e r n e t Ma r k e t in g I 网络营销，KAPP A的 差异化营销 KAP P A在中国创造了营销 奇迹，它是通过怎样的差异化营 销完成自我蜕变的?潘 灯 2 0 0 9盖 娄 宝1 H商,城 K推A 出P 折的优惠活动。当天，KAP P A网络旗舰店的日销售 额突破 4 0 5万元，创造了运动品牌在 中国单店单天 销售额的最高记录。K A P P A 的成功密码 KAP PA是 来 自意大 利 的知名 时 尚运动 品牌，2 0 0 2 年正 式进入 中国，经过 8年的快速 发展，现 在在 中国有超过 3 0 0 0家的零售店铺，其运动、时 尚、性 感、品
2、位 的 品牌 理 念 已经深入 人 心。目前，KAP P A已成为国内第三大国际运动品牌。KAP P A 成功的背后，经历了怎样的价值重构和商业模式的 变迁?差异化的品牌再定位模式“定位之父”特劳特和里斯首先提出了品牌再定 位的概念。所谓再定位，就是对品牌重新定位，旨 在摆脱 困境、使 品牌获得新的增长点与活力。它不 是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场的磨 练之后，对原有品牌战略的一次“扬弃”。站在组织 7 0 l 销2 0售 1 与0 市0 场2 管 理 版 战略的高度来看，因为企业面临的外部环境发生了 变化，企业的组织战略也必须作出相应的调整，这 当然也包括品牌定位。中国动 向接手
3、KAP PA 品牌之后，所做的第一 件事情就是根据中国市场的竞争格局对 品牌进行重 新定位。原有的意大利 KAP PA走的是传统运动服 装的路线，这样一来，KAPPA就要和耐克、阿迪 达斯、李宁等 品牌竞争，与这些 品牌相 比，KAP P A 明显处于劣势。在国际上，KAP PA品牌的表现每 况愈 下，濒 临亏损。中国动 向接受 KA P P A品牌之后，敏锐地洞察到，如果沿用 KAP PA品牌原有发展路 线，将难以与耐克等品牌竞争。只有走差异化路线，才有希望觅得生机。正如美国营销 专家凯文 莱 恩 凯勒所说：能够把某个品牌与同一参照系里的 其他品牌区别开来的强烈、独特与良好的联想，是 品牌定
4、位取得成功的基础，品牌定位必须营造一种 强烈而有效 的差异点。中国动向将 KAPP A的品牌诉求确定为以下四 个主题：运动、时尚、性感、品位。KAP P A的这种 定位，我们很难将其与传统的运动服装联系在一起，因为传统的运动服装追求宽松、透气性能。但现在 KAP P A 的定位是 全新 的，即定位运动服装 时尚化。KA P P A是如何打破传统运动服装的定位，转向“运 动+时尚”的路线呢?经过缜密的市场调研之后，中国动 向有 个惊人 的发 现，年轻 消费群 体 中的大部 分人群其实并不需要专业的运动服装，他们需要的 是一种运动的感觉。KAP P A开创了一个新的消费群 体，其 核心客户是 1
5、8 3 0岁的年轻人。品牌重新定位后，产品和研发体系也必须作出 相应的调整。中国动向在产品设计上秉承东西融合 的理念，从意大利总部 2 0 0 0多种设计款式中精心 遴选设计元素和资源，再通过二次设计，最后合成“运 动、时 尚、性感、品位”风格的产 品。KAP PA 之所以受到年轻消费群体的青睐，在很大程度上源 于其对 色彩的理解和把握。熟悉 KAP PA 的人都知 道，其 旗 下的产 品，每种 颜色就 代表 一个 国家。这 样，KAP PA的产品色彩异常鲜明，而人们也乐于 接受 这种 独具 匠心 的设 计款 式。其夸 张、出位的设 计和颜色搭配，更加符合意大利品牌的血统。就产 品款式而言，K
6、AP P A的版型偏瘦，“紧身的性感”也成为 KAP PA的招牌。在一些特定款型，其他品 牌至少有五个以上的尺码，但是 KAPP A只有三四 个。“我们选择把产 品做给身材最好 的那部分人去穿，饥饿 战术 的 目的是要让穿上 KAP P A的人都为我 们做 了广告。”中国动 向 CEO秦 大 中解释 说，虽 然 很多身材 不那 么纤细 的人会感 觉 KAP PA 的尺码偏 小，但是无数魔鬼身材的“样榜效应”会让这些人 对 KAP P A更加痴迷。目前，KAPP A 的设 计师团 队多达 4 0 人，这 基本上 是一个 时装 品牌设计 团队的规模。2 0 0 9 年 7月，KAP PA开 始 与
7、 阿迪 达 斯 前 环 球 创 作 总 监 Mi c h a e l Mi c h a l s k y合作，开发及推出 KAP P A 品牌 的新产品系列，将进一步加重产品的时尚性，表现 出与阿迪达斯旗下的三叶草时尚系列正面竞争的姿 态。网络营销 l I n t e r n e t Ma r k e t i n g 品牌买断模式 中国动 向之所以能够在短时间内异军突起，其 中一个很重要的原因就 是其在发展过程 中买断了 KA P P A品牌的中国市场使用权。构建商业模式中很 重要的一点就是“提升竞争 门槛，掌控他人不可复 制的核心资源”，而这又是企业风险投资的关键支撑 点。只有掌握了不可复制的
8、能力，企业才能构建竞 争门槛，从而拥有高竞争门槛的定价权基础；有 了 定价权就可 以获得高利润、可持续 的利润。品牌就是一种核心资源。中国动 向发展过程中 关键 的一 点就 是，当 KAPP A母 公司遇到 问题、业 绩下滑之后，中国动向果断向摩根士丹利融资 3 8 0 0 万美元，取得了 KAP PA在中国市场的使用权。很 多中国企业正是因为没有掌握核心资源，尽管可能 赚取一时的利润，最终还是难以摆脱为他人做嫁衣 的尴尬境地。KAP PA在取得 KAPP A品牌核心资 源之后，得 以长期控 制 中国业务，将命 运掌握 在 自 己的手中。可以说，KAP P A中国之所以能够从李宁 公司旗下的一
9、个“鸡肋”业务，变成一个价值 3 0 亿 元的企业，其根源就在于 中国动 向身份的改变，源 自控制力的彻底掌握，由此也体现出“控制力”之 于商业模式的重要性。在 中国市场占据主动之后，中国动向又将 目光 瞄准 了亚 洲时 尚的前沿 日本。2 0 0 8 年 4月，中 国动向收购了拥有 KAPP A品牌在 日本所有权与经 营权的 P h e n i x公司。这充分体现 了 KAP P A“单一 品牌 国 际化，区域多 品牌”的品牌管 理模 式。中国 动 向计划发展成国际化的单一品牌正是 占有其 9 0 以上销售收人的 KA P P A品牌。而 P h e n i x公司不仅 拥有 KAP PA品
10、牌在 日本的所有权和经营权，也是 KAP P A品牌在全球的三个所有者之一。此外，旗下 更有滑雪运动品牌“P HE NI X”。这些条件皆与中国 动 向的战略 目标相 吻合。收购 P h e n i x之后，中国动 向也在其国际化征程上走出了第一步。“轻公司”模式 KAP PA打造了一个与李宁类似的“轻”公司 篷 7 1 n t e r n e t Ma r k e t i n g 1 网络营销 模 式，这让 KAP PA能够保持 较高的毛利率，并在 短 时 间 内形成 庞大 的经销 网络。施振 荣先生提 出的“微笑曲线”告诉我们，在产业链中，品牌附加值主 要体现在微笑曲线的两端，即研发和销售
11、，处在中 间的制造环节利润最低。服装行业是典型的“微笑 曲线”行业。深谙此理的中国动向决定做一家纯粹 的品牌管理公司，合弃制造环节，即只做设计、下 订单，不做直 营店，将 所有店 面交 给分销商，而且 一个大 区仅 限一个 代 理商，避免 恶 性竞 争。这 样，便获得了快于国内同行的资金周转和存货周转。在 生产方面，KA P P A的产品制造几乎全部外包给国内 的1 0 0 佘家供应商，仅在江苏太仓拥有一家内部工厂。部分 时 尚成 衣产 品可 以 由内部 工厂生产，而更多对 价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，则交由外 包商生产。这些成衣 出厂后被运到位于北京、广州 和江 苏 昆山的三个 物流
12、 中心，基本 能够辐射 华北和 东南部的高增长市场区域，之后再 由外包第三方将 产 品由物流 中心配送至经销商。另一方 面，为 了使销 售渠道 也变“轻”。中国动 向不设任何大区经理，通过 4 3 家经销商管理全部店 铺，对经销商的市场也不做太多干预，仅在部分区 域设立为数不多的直营店。除了上海和深圳，都采 取单一客户制，通过资源集中让经销商在特定区域 有相 当的主动权和积极性。中国动向还借助一套店 铺 评级 体系及 公开 的店 铺支持 标准，给予店铺 直接 的货架 返利或 者装修 返利，极 大地刺激 分销渠道 的 快速 拓展。渠道差异化模式 越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告 同质化趋
13、 势加 剧 的今天，单凭 产 品的独立优 势赢得 竞争已非常困难。唐舒尔茨指出：在产品同质化 的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化 的竞争优势。市场是动态的，市场的变化必然要求 企业对营销策略作出相应的改进，随着现代市场消 费结构的不断变化，消费者的需求呈现多样性的发 展，势必引起商品流通中各个环节的不断变化。相 应的企业的通路结构也在发生变化。从消费者方面，7 2嚣 理 版 消费者 在购 买产 品、购买批量、等候 的时 间、出行 的距离和售后服务的要求等方面，都 已经发生了很 大的变化。渠道本身的目标就是要满足消费者的服 务需 求，服务需 求发生 变化 了，销售渠道 也要进 行 相应
14、的变革。KAP PA之所 以在 短期 内实现 了跨越 式增 长，一个重要的原因就是其渠道模式的不断创新。改变 品牌定位之 时，经销 商普遍 对 KAP P A 新产品缺乏 信心。K AP P A为 了让经销商接受全新的产 品，作 出 了一个重大的决定：改赊销模式为代销模式。这相 当于库存风险不由经销商承担，而全部由中国动 向 公司承担。经过这次渠道创新，K AP P A新产品得以 全面上市并迅速风靡市场。当其他体育品牌大幅度消减甚至废止大客户政 策 的时候，中国动 向却反其 道而行 之。通过整合 营 销价值链条使得自身的品牌运作系统反应更加准确、快捷。可以说，渠道 模式的创新为 KAP PA在
15、 中国 的成功奠定了坚实的基础。中国动 向发现，随着 人们生 活方 式的改变，电 子商务是大势所趋。传统企业涉足 电子商务采用混 合渠道利大于弊。通过合理的营销策略，线上渠道 与线下渠道完全可以进入“纳什均衡”，实现整个渠 道整体利润 的最大化。中国动向采用了以下策略避免渠道冲突，首先，线上和线 下渠道 进行分工协作，通 过 自建 B 2 C商 城 的形式，以厂家的高度面向全国的消费者，打破地 域限制。其次，让线下的渠道商成为中国动向网络 商城的线下延伸。中国动向根据销售收入给予线下 渠道一定的返利，这在一定程度上实现了线上线下 渠道的合理分工，减少了线上、线下渠道之间的摩擦。传播差异化模式
16、传统体育用 品包括耐克、阿迪达斯、李宁在 内，一般一年订 四次货，但走时尚路线的E s p r i t、J a c k&J o n e s 则是一年订 l 2次货。中国动向能够一年 订 l 2次货吗?显然，以目前中国动向的研发实力，还跟不上这个速度，所以，KAP P A的时尚不是泛时 尚，而是体育的时尚。为了彰显体育时尚，就是要在 整合传播的过程中打一种“运动心+时尚形”的精神。为此，KAP P A与 L YC R A联合举办的“衣慕倾心劲 侣霏扬”打造时尚情侣巡演活动在全国展开，该活动 分别在杭州、深圳、武汉和大连热力上演。活动当天，好男儿魏斌、张晓晨和巫迪文等作为评委和颁奖嘉宾 莅临现场并
17、倾情助阵。动感十足的热舞，性感、时尚 的 KAP PA炫装展示，上演了一出 KAP PA运动时 尚秀，让观众大呼过瘾的同时也让他们深切地体会到 了 K AP P A运动、时尚的品牌特点。时尚慈善夜活动、C CTV模 特大赛、以及 多个乐 队及 歌手等，多 角度 展现 了 KA P P A 运动、时尚、性感、品位 的品牌个性，在时 尚领 域中展现着独特的魅力与风采。郭品超 连续 两年担任 K AP P A代言人，尽 显健康活力。网络 渠道 除了传统 的渠道 属性外，还带有 相 当 程度的媒体属性。KA P P A不仅在淘宝商城上开有旗 舰 店，还 尝试了全新 的促销模 式。2 0 0 9年 1
18、2月，中 国动向尝试引入娱乐明星人驻淘宝商城做客服，依 靠 明 星的号召力 与“粉 丝”带 来 的火 爆人 气打 响年 末 网络 的收官之 战。其 中，K AP P A 品牌 代言人阿信 将做客淘宝商城，以KAPP A淘宝商城网络旗舰店 客服的形式进行促销活动。据 悉，此次阿信扮演“史 上最牛客服”将 重点吸引 KAPP A 品牌 和阿信 的双 重粉 丝，预计将 与“一 元秒 杀”带 来 的疯 狂血 拼效 果相同，在短期内聚集大量网购人群。同样，2 0 0 9 年 1 1 月 1 1日光棍节时，KA P P A凭借全场 5 折，促 使其淘宝商城网络旗舰店销量 比平 日暴增近 4 0倍，一举超过
19、 4 0 0万元。K A P P A 模式的启示 构建核心竞争力 普 拉 哈 拉 德 提 出 了 企 业 成 功 定 律：N=1 和 R=G。他认为互联网、数字化、产业和技术边界融 合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也出现 相应的变革，并开创消费者和企业之间新的动力机 制。在当今世界，正在进行一场根本性的商业变革，企业创新的基本原理正是 N=I 和 R=G。N=1 是指某位消费者在某一时刻的体验，这样 网络营销 I I n t e r n e t Ma r k e t in g 它就意味着价值的基础是消费者独特的、个性化的 消费体验。R=G是指来自多方的资源，它们往往遍 布于全球各地。中国
20、动向的实践恰好印证了大师的 观点。一方面，中国动 向以消费者为中心，为其创 造了独特的价值体验(N=1)，比如根据 中国消费环 境 和竞争 格局，对 KAPP A 品牌 进行 品牌 再定 位，走“运动+时尚”路线。同时，并在全球范围内整 合资源(R-G)，比如永久购买 KAP P A品牌 中国区 使 用权，将非核心业务 外包 等。优化商业模式 德 鲁克 曾经说过：“今天企 业之间的竞争 已经不 是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”中 国动向成功的背后，勾勒 出一条清晰的商业模式。品牌买断模式、轻公司模式 一系列商业模式上 的创新形成了一个完整的赢利链条。动向模式的成 功不仅值得服装企业
21、认真品味，对于其他行业也有 不小的示范意义。网络背景下的战略重构 古拉斯卡在 I T不再重要 一书中曾经指出，未来 I T依然重要，但已如同水 电一样成为一种基础 性 资源，而不是 核心竞 争力 的体 现。他 的观点 引起 了一番争论。事实上，I T依然重要，其最重要的价 值在于对市场的重构与协同。在激烈市场竞争引发 的 刚性 需 求下，贯 穿企业 前后 端的 电子商务 应用 是 必然趋势。在全球网络化的今天，电子商务不仅仅 是商务的电子化，更是依托信息技术手段对商务流 程的整合优化，其核心价值在于帮助企业及消费者 提高效率、优化流程、降低成本，电子商务从最初 的信息服务必将逐步发展成为服务于供应链全流程 的新服务。KA P P A试水网络渠道，不仅是对其渠道、品牌的进一步延伸，也必将孕育着其商业模式的下 一次创新。【j (作者来 自中国政法大学)(文章编 号：1 1 0 0 2 1 6，收藏请 编辑短 信AA j n 文章编号 发送至 1 0 6 61 3 8 8 6 61 9)(编辑：张 旭 y u n i n g l 1 2 1 s o h u c o m)管理 l 7 3