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1、建筑经济C O N S T R U C T I O NE C O N O MY2 0 0 8年第2期(总第3 0 4期)摘要房地产企业在大规模扩张的同时,必须建立和完善集团管控体系,调整公司治理结构和组织结构,完成企业深层次的竞争力的构建,充分整合和有效运用各种资源,以获得长期稳定的竞争优势。关键词房地产企业;集团管控;组织结构A b s t r a c t:T h e g r o u pm a n a g e m e n t a n dc o n t r o l s y s t e mm u s t b e e s t a b l i s h e da n di m p r o v e dw
2、 h e nr e a l e s t a t e e n t e r p r i s e sd e v e l o pw i t hl a r g e-s c a l ee x p a n s i o n.T h e ys h o u l da l s oa d j u s t e n t e r p r i s eg o v e r n a n c ea n do r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e,c o m p l e t ee n t e r p r i s ed e e p-s e a t e dc o m p e t i t i
3、 v e n e s sc o n s t r u c t i o n,f u l l yi n t e g r a t ea n de f f e c t i v e l yu s ea l l r e s o u r c e s,s ot h a t l o n g-t e r ma n ds t a b l e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e c a nb e b u i l t.K e yw o r d s:r e a l e s t a t e e n t e r p r i s e;g r o u pm a n a g e m e n
4、 t a n dc o n t r o l;o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e中图分类号 F 4 0 7.9文献标识码 B文章编号 1 0 0 2-8 5 1 X(2 0 0 8)0 2-0 1 1 5-0 4作者简介吴光东(1 9 8 4-),男,江西赣州人,南京工业大学管理科学与工程学院硕士研究生,研究方向:房地产项目管理。苏振民(1 9 5 8-),男,海南儋州人,南京工业大学管理科学与工程学院教授,研究方向:房地产项目管理、精益建造、工程评价预测与决策等。1引言随着社会的进步和经济的发展,房地产行业竞争进一步加剧,资源争夺日趋激烈,行业并购
5、和企业扩张导致一大批房地产企业集团出现。大型房地产企业在巩固本地市场领导者地位的基础上,纷纷进行全国化扩张,如万科、保利、合生、富力、金地等企业在全国十几个城市都有已建或在建的项目或分公司,并实行类似“3+X”(渤海湾经济圈、长三角经济圈、珠三角经济圈及2至3个重点区域或城市)的战略。这种扩张在获得巨大经济效益的同时,也暴露出很多问题,如组织机构膨胀、信息沟通不畅、管理成本增加、组织灵活性和盈利能力下降。更为严重的是企业在大规模扩张的同时,企业战略及管控模式没有进行及时改变导致集团总公司对各地分公司管控不足,各分公司或项目各自为战甚至是相互抢夺资源、财务管理混乱、发展目标或战略与集团发展目标冲
6、突。企业要实现健康可持续发展,保证集团的稳健经营和运营的效率与速度,创造顾客价值,大型房地产企业必须建立和完善集团管控体系,调整公司治理结构和组织结构,完成企业深层次的竞争力的构建,充分整合和有效运用各种资源,推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制,获得长期稳定的竞争优势,使得各个区域的下属公司快速发展,让集团总部避免失控的风险,是企业在激烈的竞争中取得成功的关键。2集团管控模式概述管控模式是一套复杂的体系,包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等,就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下
7、属子公司朝着确定的战略和目标努力,确保目标的有效和高效实现。当房地产企业发展到集团规模时,需要集团总部对下属公司实行有效的管控。集团管控模式基本上可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种模式。财务管控型主要以财务指标对成员企业进行管理和考核,总部设有业务管理部门,关注投资回报。在这种模式下,集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化,管控的主要手段是财务控制、法人治理和企业并购行为,是一种分权管控模式。对众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多,比如华润集团和华润置地、保利集团和保利地产等。战略管控型主要以战略规划为主,总部视情况设置具体业务部门。在这种模
8、式下,集团主要关注集团业务组合大型房地产企业集团管控模式研究吴光东1,苏振民1,柏树新2(1.南京工业大学,江苏 南京2 1 0 0 0 9;2.江苏建坤置业有限公司,江苏 南京2 1 0 0 0 3)企 业 经 营 管 理1 1 5建筑经济C O N S T R U C T I O NE C O N O MY2 0 0 8年第2期(总第3 0 4期)的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育,通过对成员企业的战略施加影响以达到管控目的。主要管控手段有财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的管理,是介于集团与分权之间的一种管控模式。首创集团和首创金丰易居、北京万通
9、股份和万通鼎安物业管理公司之间就是典型的战略管理型关系。操作管控主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。在这种管控模式下,集团主要管控手段包括财务控制、营销控制、技术控制、新业务开发、人力资源等,是一种集权的管控模式。集团公司管控模式不是孤立的,它和企业战略、组织结构、业务流程紧密相连,管理模式决定组织架构和业务流程的设立,组织架构、业务流程同样也影响企业的管理模式实施效果。集团公司管控模式是为了更好地配置企业资源,做到优势互补,互相推动,有效降低管理成本。组织结构是企业管控模式最直接
10、的实现形式,组织结构与管控模式、管控模式与企业战略是否符合很大程度上决定了企业运营的绩效。西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将 公 司 内 部 管 理 的 组 织 体 制 分 为U型 结 构(U n i t a r yS t r u c t u r e)、H型结构(H o l d i n gS t r u c t u r e)和M型结构(Mu l t i d i v i s i o n a l S t r u c t u r e)三种基本类型。U型结构是一种高度集权的职能性组织结构,适用于产业比较单一的中小型企业。H型结构是一种多元化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干,产品结构属无关
11、产品型,在经营上有较大独立性。M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合,更强调整体效应的大型公司结构。M型结构集权程度较高,但突出整体协调功能。具体见表1。3大型房地产企业集团管控模式的构建管控模式对于企业集团而言,没有绝对的好与坏之分,只有相对的适合与不适合。集团在构建管控模式的时候必须审时度势、权衡利害后谨慎选择,同时,在构建管控模式时必须遵循三个原则:(1)从系统的角度出发,构建模式必须和企业文化、战略、长期计划、制度、流程等相适合;(2)构建模式必须符合集团整体战略的需要,并能推进战略的有效实现;(3)在构建集团管理模式的时候,必须循序渐进,不能急功近利。大型
12、房地产企业集团在构建管控模式时,必须充分考虑其不同于一般制造业的特殊性,认清楚集团内部具体情况及存在问题以确认管控的宗旨和目的,对专业性的大型房地产企业而言,管控模式很大程度上是为了解决总部与区域分公司的集分权问题。其次,根据企业的战略构建适当的管控模式。企业战略对于管控模式的构建具有指导作用,战略决定了企业未来的发展方向,而管控模式就是为了使企业更高效地朝着目标前进。最后,根据构建的管控模式确定集团公司的权限体系设计、集团公司的组织架构、集团公司管控的核心流程,以最终明确母子公司的权限与责任,进行部门的职能再设计(见图1)。这要求大型房地产企业在现有管理的基础上进行变革,首先是企业文化与战略
13、的改变,必须让企业所有员工认识到变革的重要性并参与其中;其次是企业集团组织机构的重新架构,在分析企业现有的组织结构的基础上进行改变,以管控模式为纲,必须循序渐进逐步改变;最后,在组织结构确定的基础上进行管控核心流程设计和部门职能再设计,对核心流程和部门职能进行重新划分和设计,确保管控模式的有效实现。在完成以上步骤后,最重要的是保证管控的有效实现,保证集团对分公司能够进行有效管控。企业集团通过管控体系,能够有效地获得重大关键节点的知情权和决策权,可以使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。因此,在进行管控核心流程设计时,需要对管控流程进行细分,在本文中笔者把管控流程细分为制度和流程管
14、控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察流程。具体来讲,通过“制度和流程管控”控制项目的有效实现;通过“战略管控”来保证公司的战略协同;通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用;以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。根据集团所处阶段的战略需要,对组织进行重新架构以清晰划分集团总部与下属公司的责任与权限,形成完整表1组织结构比较U型M型H型组织形态一元结构多元结构控股结构集权分权高度集权结构集权程度较高,突 出 整 体 协 调功能多 元 化 经 营 的控股公司结构适用企业规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司
15、规模较大,多元化 经 营 的 控 股公司纯 粹 资 本 经 营型公司图1集团管控体系设计步骤企 业 经 营 管 理1 1 6建筑经济C O N S T R U C T I O NE C O N O MY2 0 0 8年第2期(总第3 0 4期)的管控权限体系,这是大型房地产企业构建管控模式的关键步骤之一。对一般制造企业而言,可以划分为战略管控、财务管控、人力资源、业务管控、成本管控权限体系。大型房地产企业由于其特殊性,首先应根据下属公司性质进行划分,如对房地产开发公司的权限管控、对物业公司的物业管控、对设计公司的管控等,一般由企业高层如集团总裁办制定;其次根据下属公司所处地域划分为本地公司管控
16、与异地公司管控,属于战略管控、业务管控等的综合设计,由企业高层和区域分公司共同制定。最后针对房地产开发的流程包括子流程权限进行管控并细分到部门与个人,这属于具体的业务管控权限设计,应广泛综合各方意见,以便权限体系的有效推行,实现管控的可追溯性。4万科的管控模式万科建立于1 9 8 4年5月,最初以做贸易起家,在随后的几年里涉及到多个行业,但由于多方投资、资源分散、业务结构不合理、管理体制混乱,利润的回报率十分有限。因此,从2 0世纪9 0年代中期开始,万科开始由多元化向专业化调整:以房地产业为主业,以住宅为核心,以调整业务、盘活存量为目标。事后证明,这种调整起到了非常重要的作用,因为定位于专业
17、化的房地产发展,万科一举奠定了我国房地产企业的领先地位。此外,万科不仅从多元化向专业化进行大转变,还在专业市场中进行再次细分,从中选择了城市中、高档民居为主,改变了过去的公寓、别墅、写字楼等涉及的做法。2 0 0 6年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等1 6个指标为依据的综合排名上,万科排名第一,分析万科的管控模式(见图2)是非常有意义的。万科的组织结构(见图3)是一种矩形超事业部制的混合结构,属于改进后的M型结构,在总决策者与各事业部间增加一个管理层次,结构中既有灵活的事业部制,又有企业发展所必需的刚性结构部门。由于万科的规模已近乎巨型化,总公司直接领导各事业部显得跨度太大,高层决策者
18、的经理也是有限的,难以实行有效管理,在事业部上增设一级机构,可以使管理在分权的基础上又适当地再集中,对有关的几个事业部进行统一领导,以便协调与利用有关的事业部的力量,搞好共同性产品开发、市场开拓以及服务性管理,避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级,经营模式非常成熟:目标人群是中产阶级,然后城乡结合部成片规模的住宅,新的市区、市镇,然后产品升级换代,内部的资源控制到全部都是独资,没有合资企业,总部控制所有的规划、财务、人力资源,土地的获得一律市场化。标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本,单一也容易构建、培育总
19、部的管理能力,集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系,让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享,然后做出一致性反应。万科的战略和管控模式形成万科集团独特的竞争优势,分析万科的管控模式,可以得出以下特点:(1)区域管控在万科发展前期企业大规模扩张,北上沈阳,南下北海;东到上海,西去乌鲁木齐,以地产业务为主导跨地域发展,在全国各地陆续部署了地产项目。由于资本形式各异,所取得效果也参差不齐,一定程度上影响了万科的整体效益。因此,在整个减法的过程中,万科逐步实行区域大集中,将投资重点转向深、沪、京、津、沈这五大城市的核心区域,并实施重点管控。(2)权限管控进入二十一世
20、纪万科确立了以珠三角、长三角、渤海湾区域三大城市经济圈以及其他重点3至4个城市为中心的发展策略,经过跨区域的高速发展,目前业务已经扩张到2 0多个大中城市。如此大的管理幅度,使得总公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色。因此,企业必然从母公司-项目公司的架构向总部-区域公司的集团模式转型。在这个模式转变的过程中,万科根据子公司的成熟程度逐渐下放自己的权利,在权责划分的过程中,总部清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为图2万科集团公司管控模式(资料来源:h t t p:/w w w.v a n k e.c o m/)企 业 经 营 管 理1 1 7建筑经济C O N S T R U C
21、 T I O NE C O N O MY2 0 0 8年第2期(总第3 0 4期)满足区域公司灵活开展业务而一味放权。集团制定了清晰的管控权限体系,并形成了一种制度。(3)财务管控通过多年的摸索,万科不仅在产品开发、市场运作方面有一套成熟的标准,在财务管理方面也有自己独特的行为准则。万科的管理层一致认为,随着竞争程度的加剧,毛利率会随着行业的成熟而趋于理性回归,但企业的资本回报水平不会随之下降。因此,在加强财务方面的管理方面,通过对内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究,最终形成一套行为标准并在整个集团内部进行推广。以2 0 0 6年采购成本为例,在整个集团异地同时开
22、发4 0多个项目的情况下,前5名供应商的全部采购金额仅占2 1.7%。另外,万科早在1 9 9 9年就开发了房地产成本管理解决系统。在系统管控下,各地项目在成本上任何细小的变动,都会立即传递到集团公司,使集团总部在总体上能对项目运行有一个动态的了解和控制。(4)人力资源管控万科创业者很早就完成了职业经理人的定位。公司创始人王石在1 9 9 9年就主动辞去总经理,避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡,使管理团队得以长期稳定。理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力,做细做透,不仅积聚本地(深圳)优势,而且建成了跨地区管理的高效体系。在2 0 0 1年,万科对人力资源部门
23、进行了全新的定位,由原来的行政事务部门转变成管理层的战略伙伴,将企业的战略目标与员工的绩效密切地联系起来。在此基础上,引入了平衡计分卡制度建立了集团的全新考核体系,将公司的战略目标分解到部门和具体员工,使得绩效考核变得更加公平,也为员工自身能力的提升提供了一个良好的标准。5结论企业集团管控模式的构建对于每一个具体的企业都不一样,对于房地产企业集团构建适合企业战略发展的管控模式显得尤为重要。面对日益激烈的竞争、日益理性的顾客和日益多变的市场,房地产企业必须建立和完善集团化管控体系,调整公司治理结构和组织结构,完成企业深层次的竞争力的构建,充分整合和有效运用各种资源,推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制,以获得长期稳定的竞争优势。!参考文献 1 王超,李静.集团公司管控模式选择探析 J .企业改革与管理,2 0 0 7(4):5 6-6 0.2 郝炬.谈跨区域房企的集团管控 J .房地产导刊,2 0 0 6(5):5 6-5 7.3 吴建斌.解剖中海集团的财务管控体系 J .中国会计师,2 0 0 5(8):4 3-4 5.(编辑 吴颖)图3万科集团组织结构图(资料来源:h t t p:/w w w.v a n k e.c o m/)企 业 经 营 管 理1 1 8