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1、F I N A N C I A LA C C O U N T I N G金融会计 段培阳财务共享服务中心的典型案例分析与研究财务共享服务中心研究是一个既具理论价值又有现实意义的研究课题，它不仅可以丰富财务管理的内涵，拓宽财务管理研究领域，深化对财务共享服务、财务集中管理、会计集中核算的认识，而且可以为我国迅猛发展的企业集团财务管理提供参考和借鉴。本文本着理论与实践相结合的指导思想，阐述了财务共享服务的含义与作用，并结合笔者对国内企业财务共享服务中心的大量实地走访与调查研究，对典型案例进行了深入研究分析，力图寻找国内集团企业建立财务共享服务中心的最佳实践，为后续企业建立财务共享服务中心提供借鉴和
2、指导，以期达到降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策支持能力的目的。共 享 服 务 中 心 源 于 20 世 纪80 年代的西方发达国家，90 年代开始推广，21 世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的 企 业，20 世 纪 80 年 代 初， 它在欧洲第一个设立财务共享服务中 心， 将 其 下 属 公 司 共 同 的、 简单 的、 重 复 的、 标 准 化 的 财 务 业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。根 据英国注 册 会 计师协会的调 查， 至今已 有 超 过 50 的 财富500 强和超过 80的财富1
3、00 强 企 业 建 立了共 享服务中心，如杜邦的 GSB(Global Ser vicesBusiness）、GE 的 FSO（FinancialServices Operation）等。国内财务共 享服务中心 的建 立 正如雨后春笋般纷纷涌出，如 1999 年摩托罗拉公司在 天津成 立 亚洲 财务结算中心，2006 年更名为摩 托罗拉全 球会 计服务中心 ；2003 年， 埃森 哲在 上海成 立 亚太共享服务中心，为在 10 个亚太国家 19 个工作地点的 1.4 万多名埃森哲员工提供支持服务 ；2004 年， 惠普在大 连成立共享服务中心，为北亚区的日本、 韩国和中国等国家 提 供 共
4、享服务 ；2005 年中兴 通讯引入财务共享服务管理模式 ；2006 年 2 月，中英人寿保险公司在国内建立了外资 保 险 业中第一 个 财务共 享服务中心 ；2007 年， 辉 瑞在大 连成 立全 球财务共享服务中心亚太分 部，与其美洲分 部、 欧 洲分 部 共同组成一 个提 供 标 准化 和最优化会 计处理流程的全球运营体系。一、财务共享服务中心的含义Bryan Bergeron 在共享服务精要一书中给出了共享服务的 定 义 ：“ 共 享 服 务 是 一 种 将 一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专2009 年第
5、 9 期 21J I N GY I N GG U A NL I门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内 部 客 户 的 服 务 质 量。” 该 业 务单元就叫共享服务中心（S h a r e dServices Center，缩写为 SSC）。共享服务作为一种创新的理念和一个协助企业健康成长的平台， 内 容 广 泛 且 正 在 不 断 扩 展，最 常 包 括 的 内 容 有 财 务 会 计、信息技术、人力资源和供应后援等，部分国外企业集团尝试将生成、设计和研究等企业的核心部门也列入共享服务。不同的服务对应不同的服务中心，例如财务共享服务中心、I T 共享服务中心、数据共享服
6、务中心等。共享服务在现代企业发展过程 中 正 发 挥 着 越 来 越 大 的 作 用。Deloitte 咨询和国际数据公司通过对 50 家 财 富 500 强 企 业 的 调查表明，共享服务项目的投资回报率 ( ROI）平均为 27，员工人数可以减少 26。IMA ( Instituteof Management Accounting）的一项 研 究 对 100 家 财 富 500 强企业中实施和未实施共享服务的公司进行了比较，研究结果表明，所选择的 6 项共享功能的成本平均下降 83。二、 财 务 共 享 服 务 中 心 的 案 例分析以下结合笔者对 A 银行的实地调研成果，对国内财务共享服
7、务中心的建设进行案例分析，出于商业秘密保护的需要，单位名称 以 字 母 代 替。 需 要 说 明 的 是，案例在实际建设过程中虽未直接冠 以 财 务 共 享 服 务 中 心 的 名 称，但根据其项目实质应判断为财务共享服务中心。A 银行是我国大型股份制商业 银 行 之 一， 该 银 行 成 立 初 期，财务报销、资金支付和会计核算等相关操作分散在总、分行本部和 支 行 三 级 分 别 进 行 ；2003 年，A 银行实现了一个城市一个财务中心，即相关操作集中到分行一级 完 成 ；2006 年，A 银 行 经 过 深入调查研究，提出了实行全行财务 共 享 服 务 的 工 作 思 路， 经 过 7
8、个月的系统开发和 5 个多月的实施推广，2007 年完成财务共享服务中心的建设，实现了全行财务共享服务。A 银行财务共享服务中心的建设经历了项目规划、系统开发、推广上线三个阶段。项目规划主要 是 成 立 项 目 小 组， 进 行 调 研、论证，制订实施方案，对组织架构、岗 位 职 责、 操 作 流 程、 系 统 建 设等进行详细规划 ；系统开发主要是以财务软件、网上银行系统为图 1集团企业实施 SSC 前后的比较基 础， 进 行 集 成 开 发， 完 成 财 务原 始 单 据 影 像 化、 财 务 审 批、 资实施 SSC 之前的某集团企业实施 SSC 之后的某集团企业金支付和会计核算全过程的
9、电子化处理 ；推广上线主要是通过试A分支机构B分支机构C分支机构A分支机构B分支机构C分支机构点， 及 时 发 现 和 解 决 问 题， 不 断完善系统，并在充分动员的基础上，分批推广上线。（一）A 银行实行财务共享服务的主要做法业务 a业务 a业务 aSSC（业务 a）A 银行财务共享服务的主要（各分支机构都存在重复的业务 a）22 2009 年第 9 期（SSC 统一为各分支机构提供业务 a）内容包括全行所有机构财务事项经 营管理F I N A N C I A LA C C O U N T I N G金融会计集 中 审 核、 资 金 集 中 支 付、 会 计账务集中处理三个方面。财务事项
10、集 中 审 核 ：A 银 行 开 发 了 原 始单据影像处理系统，分行通过扫描方式将财务凭证和审批单据输入系统，传到总行财务共享服务中心，总行对系统上传信息进行合 规 性、 完 整 性 审 核， 财 务 部 门的审核实现全过程电子化 ；资金集中支付 ：全行所有支付原则上由总行统一办理，分支机构相关账户不再保留余额，对经财务共享服务中心集中审核后的资金支付事项，总行资金支付管理人员确认无误后发出支付指令，财务共享服务系统自动将指令传递给网 上 银 行 系 统， 实 现 自 动 支 付 ；会计账务集中处理 ：全行会计核算工作由财务共享服务中心完成，分 支 行 不 再 承 担 会 计 核 算 工 作
11、，在具体操作中，财务共享服务系统与财务总账系统对接，财务总账 系 统 根 据 审 核 后 的 报 账 信 息，自动生成会计分录，完成会计核算， 每 日 营 业 终 了， 财 务 系 统 自动将相关信息传入综合业务系统和数据仓库系统。为 实 现 上 述 三 个 集 中，A 银行除了完成业务流程梳理、项目规 划和系统开发等工作以外，还完成了财务组织架构调整、财务管理制度建设、财务知识和系统操作培训、事由审批流程优化等配套工作。一是对财务组织架构作适当调 整。A 银 行 将 原 来 的 总、 分、支行三级财务组织架构改为总行财务共享服务中心、分行财务共享服务分中心两级架构，支行不再设置财务机构或财务
12、岗位。其中 ：总行财务共享服务中心负责管 理 全 行 的 财 务 账 务 报 账 工 作，包括全行财务报账的审核、核算和支付结算等 ；分行财务共享服务分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的合 规 性， 扫 描 及 上 传 原 始 凭 证，上传辖内有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。二是对财务管理制度进行修订。A 银 行 制 订 了 财 务 报 账 管 理办法等规章制度和操作手册，对财 务 共 享 服 务 中 心 的 工 作 职 责、报 账 流 程、 审 批 权 限、 财 务 会 计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。三
13、 是 做 好 相 关 培 训 工 作。A银行财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施了多次大规模的培训活动。其中对分行的培训，首先在各分行财务人员中培训一批业务骨干，再由各分行业务骨干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。四是进一步优化事由审批流程。A 银 行 按 照 电 子 化 报 账 的 要求， 在 O A 系 统 设 置 了 财 务 事 由审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程 ；通过财务制度的培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高了财务事由审批的效率。五是财务共享服务系统与其他 系 统 的 对 接。A 银 行 的 财 务 共享 服 务
14、系 统 与 O A 系 统、 管 理 会2009 年第 9 期 23J I N GY I N GG U A NL I计 系 统、 客 户 关 系 管 理 系 统、 资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全面 预 算 管 理、 全 成 本 管 理、 责 任单位考核等先进财务管理奠定了基础。（二）A 银行实行财务共享服务的主要成效A 银行通过在全行推行财务共享服务，达到了经营管理水平和经营效益双提高的效果，具体表现在 ：一是降低了管理成本。通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行
15、的财务管理人员，全行财务人员总数 大 大 减 少， 降 低 了 人 力 成 本 ；通 过 将 财 务 工 作 中 简 单、 重 复、操 作 性 的 事 务 集 中 到 总 行 处 理，降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。二是提高了经营效率。通过财 务 共 享 服 务， 实 现 了 前、 后 台的专业化分工，分支机构不再承担操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中 ；财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。24 2009 年第 9 期三是有效地控制了经营风险。通过财务共享服务，实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务
16、管理的透明度大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低银行整体的运营风险。四是有利于提升财务的决策支 持 能 力。 通 过 财 务 共 享 服 务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性 ；大大解放了财务的生产力，有利于为业务发展和决策提供更有力支持。五 是为构建先 进的财务管 理模式奠定了基础。财务共享服务是会 计电 算化 的 深 化， 也 是财务 管理信息化的最基本层次。只有以此为基础， 才 能 推 进 预 算管 理、 资金 管 理、 成 本 管 理 的 信息化， 使财务的职能和作用得到充分发挥。（三）A 银行实行财务共
17、享服务的主要经验一是将财务共享服务中心的建设作为发展规划和流程再造的重 要 内 容。A 银 行 以 建 设 一 流 银行为目标，制定了新一轮的五年发 展 纲 要， 打 造 前 台 市 场 化、 中台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势，进行标准化经营。 与 此 相 适 应， 财 务 共 享 服 务作为后台集中化的重要内容，也作为银行基础设施的重要组成部分，得到了先行实施。二是财务共 享服务 的成 功实施 很大 程 度 上取决于高层领 导的决心和支持。 实行财务共享服务，需 对 现有财务管 理组织 架构、 操作 流 程、 财务 制度 等方面进行 较大 的 调 整，
18、 工 作 量 大， 难 度 高，且不 可避 免 地会 触 及现 有内部利 益 格局。A 银 行 这 些工作 能 够顺 利完 成， 很大 程 度 上得 益于高层领 导 的 决 心和 大 力支 持，A 银行 董 事长在 全行会 议 上作 重点强调， 计 划财务 部负责人作专 题 发言，总行领导出面进行协调推动，这 些 都为 项目的成 功 提 供了组 织保证。三是要破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识 ：一是打破我国企业组织体系 “大而全、小而全” 的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构， 实 施 流 程 再 造 ；二 是 打
19、 破 依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批， 并 以 严 密 的 安 全 措 施， 增 强电子化操作的可信度和可靠性 ；三 是 打 破 害 怕 公 开、 透 明、 习 惯经 营管理F I N A N C I A LA C C O U N T I N G金融会计遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。四是要 善于 运用先 进技术手段。 A 银 行在 财务 管 理中， 积极 引 进 先 进 的 管 理 理 念， 并 努力使 之与先 进 的 技 术 相 结合， 如为满 足财务处 理 对原始单据 的要求，创造 性 地 在 报账系统中增加了图像扫 描处 理
20、功能， 将用于 大宗货物销售管 理的条 形 码 技 术用 到了日常 财 务 管 理中。 这 些 都极 大 地 挖 掘了内 部 潜力， 提 升了管 理价 值， 为 银 行 创 造了不 可估量 的 效 益。五是要积极稳妥，周密筹划，分步实施。鉴于财务共享服务存在思想观念、行为习惯和现实利支机构的财务事项审核、资金支付、 账 务 处 理、 报 表 编 制 等 基 础性财务工作 ；也可以在区域 ( 或省分行）一级设立财务共享服务分中心 ；基层分支机构原则上不再设置财务部门，不配备专门的财务人员。分支机构相关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心，会计档案一般仍留在当地。由于信息技术的广
21、泛运用以及财务共享服务系统与网银、O A、账务处理系统的高度集成，较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。实行财务共享服务中心的主要成效包括 ：缩减开支，降低成本 ；规 模 化 运 作， 提 高 效 率 ；规范分支机构财务行为，加强分支机构管控 ；保证银行战略的贯彻执行，控制银行运营风险和财务风 险 ；促 进 银 行 制 度 的 标 准 化、流程的科学化和精简化 ；提高财务信息质量，提升财务决策支持能力等等。成功实行财务共享服务中心的关键因素包括 ：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧 密 结 合 ；创 新 管 理 理 念， 改 变思 维 方
22、 式， 重组 管 理 架 构 ；妥 善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分 配 问 题 ；高 层 管 理 人 员、 基 层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模益 方 面 的 困 难，A 银 行 制 定 了 积极 稳 妥、 周 密 筹 划、 分 步 实 施 的推 进 原 则。 在 项 目 初 期， 进 行 了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求 ；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难， 逐 步 推 进， 保 证 了 整 个 项 目按时保质完成。三、总结及建议总结 A 银行的案例可以看出，国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在总部建立财务共享服
23、务中心，统一负责银行内所有分2009 年第 9 期 25J I N GY I N GG U A NL I式 的 决 心， 以 及 较 强 的 执 行 力 ；强大的系统支持，统一的 E R P 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素 ；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合 ；全方位 的 培 训 辅 导， 全 体 动 员 ；广 泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施等等。当前， 财 务共 享 服 务在 西 方已得 到了较 为 普 遍 的应 用， 并取得了良好的效果。 中国由于法律、制度、 文化、 产权 结 构以 及 思 维习惯与国外存 在 较 大 的 差 别， 决定了中国企
24、业 集 团 在 应 用共 享 服务 时， 必 须 结 合 国 内 实 际 情 况、行业特点和企业自身的特点，不能一 哄而上。 笔 者 认 为， 国内符 合如下特点的企 业比 较 适合 建 立 财务共 享服务中心 ：一 是 企 业 达 到强力执行。国内证券、保险、银行、务管理模式探讨”J.财会研究2007 年第 2 期5 石 慧 .“ 财 务 共 享 服 务 中 心模式浅析”J.青岛职业技术学院学报，2006 年 4 月6 王 明 亮 .“ 以 共 享 服 务 中 心推动财务管理升级”J.新理财，2006 年第 5 期7 任晓燕、章雪岩、杨娟 .“对实施共享服务中心的过程的研 究 ”J. 商 场
25、 现 代 化 ，2008 年 4 月（中旬刊）8 张 兴 彦 .“ 谈 如 何 建 立 企 业财务共享服务中心”J.时代经贸，2007 年 11 月9 王 荭、 李 桂 芳 .“ 浅 议 共 享服务在财务领域中的应用”J.山东水利，2004 年 6 月10 崔伟利 .“跨国公司财务管理策略及其在中国的实践”J.四川会计2005 年第 7 期11 部分咨询公司、软件供应商内部资料一定 的 规 模， 分支 机 构 众多 ；二是 企 业经 营 相 对单一， 在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提 供财务共享服务，如 果 一家企 业行业 众多而每 个行业 的 单位 又很 少， 则 不 适
26、于推 行财务共 享 服务 ；三 是 每 个分支 机构的财务事务能 够 按 统一的 规 则和流程处理，可复制可批量处理 ；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支 机 构 管控 ；五 是 企业 对风 险 管 理 的要求 较 高， 追求流 程 的科 学、 标 准化 以及制度的26 2009 年第 9 期电信等行业 的大部 分集团企 业符合以上特点。参考文献1“AndrewKris，MartinFahy.服务共享”M，北京 ：中国人民大学出版社，20052“BryanBergeron. 共享服务精要”M. 北京 ：中国人民大学出版社，20043 张 瑞 君 .“ 财 务 管 理 信 息化”M. 北京 ：中信出版社，20084 刘 婷 媛 .“ 企 业 财 务 共 享 服（作者单位 ：中国银联股份有限公司）经 营管理