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1、第八章 跨国公司的人力资源管理第八章 跨国公司的人力资源管理内容提要内容提要l跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述l跨国公司外派人员管理跨国公司外派人员管理l跨国公司人力资源管理模式跨国公司人力资源管理模式跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有3本章小结本章小结l1简述跨国公司人力资源管理的内涵与复杂性。l2试比较跨国公司的三种人员配备方式。l3跨国公司外派人员的选拔标准有哪些？l4如何支付外派经理薪酬？l5试比较跨国公司的三种人力资源管理模式。跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有4一、跨国公司人力资源管理的内涵与复杂性一、跨国公司人力资源管理的内涵与复杂性l内涵内涵l指跨国公司内获
2、得、分配和有效使用人力资源的过程。主要包括对管理者和对员工的管理两个方面。具体涉及人力资源战略的制定、人员配备政策、业绩评价、培训与管理、报酬方案、劳工关系等。l复杂性复杂性l指文化、历史、法律制度、经济制度等方面的差异。跨国公司人力资源管理往往比国内企业复杂，主要表现在：l考虑更多的人力资源因素l需要一种更宽广的视野l对员工个人生活的更多关心l人力资源工作重点的适时转变Human Resource Management and FunctionslHuman resource management(HRM):deals with the entire relationship of the
3、employee with the organizationlRecruitment:process of identifying and attracting qualified people to apply for vacant positionslSelection:process of filling vacant positions in the organizationlTraining and development:giving employees the knowledge,skills,and abilities to perform successfullylPerfo
4、rmance appraisal:system to measure and assess employees work performancelCompensation:organizations entire reward package,including financial rewards,benefits,and job securitylLabor relations:ongoing relationship between an employer and those employees represented by labor organizations二、跨国公司人力资源管理导
5、向二、跨国公司人力资源管理导向lIHRM orientation:companys basic tactics and philosophy for coordinating IHRM activities for managerial and technical workersInternational Management for Postgraduate Students7Exhibit 1:IHRM Orientation and IHRM Practices for Managers and Technical Workers International Management for
6、 Postgraduate Students8Exhibit 1:IHRM Orientation and IHRM Practices for Managers and Technical Workers(cont.)International Management for Postgraduate Students9Exhibit 1:IHRM Orientation and IHRM Practices for Managers and Technical Workers(cont.)Ethnocentric IHRM and its benefitslEthnocentric IHRM
7、:all aspects of HRM for managers and technical workers tend to follow the parent organizations home-country HRM practiceslBenefits of Ethnocentric IHRMlLittle need to recruit qualified host country nationals for higher managementlGreater control and loyalty of home country nationalslKey decisions ce
8、ntralized跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有10Costs of Ethnocentric IHRM lMay limit career development for host country nationalslHost country nationals may never identify with the home companylExpatriate managers are often poorly trained for international assignments and make mistakeslExpatriates may have limited c
9、areer development跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有11Regiocentric and Polycentric IHRMlRegiocentric IHRM:region-wide HRM policies are adoptedlPolycentric IHRM:firm treats each country-level organization separately for HRM purposeslGreater responsiveness to host country differences跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有12Benefits of Pol
10、ycentric and Regiocentric HRM PolicieslReduces costs for training of expatriate managers from headquarterslNo investment in language training lFewer problems with adjustments to local cultureslLess expensive跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有13Costs of Polycentric and Regiocentric IHRM PolicieslCoordination problems
11、 with headquarters-based on cultural,language,and loyalty differenceslLimited career-path opportunities for host country and regional managerslLimited international experience for home country managers跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有14Global IHRM OrientationslRecruiting and selecting worldwidelAssigning the best
12、managers to international assignments regardless of nationalitylBenefits-Bigger talent pool-Develops international expertise-Helps build transnational organizational cultureslCosts-Importing managerial and technical employees not always possible-Added expense跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有1516三、跨国公司人力资源管理导向与跨三、跨
13、国公司人力资源管理导向与跨国公司战略国公司战略人员配备方式人员配备方式人员配备人员配备使用战略使用战略优点优点缺点缺点一国中心方式一国中心方式本国外派人员为主国际战略解决东道国缺乏合格管理人员问题统一企业文化转移核心竞争力滋生东道国的不满情绪可能导致文化近视成本较高多国中心方式多国中心方式东道国当地人员为主多国战略缓解文化近视实施成本低限制了职业流动性总部与子公司易产生隔阂全球中心方式全球中心方式本国、东道国和第三国人员共同组成全球及跨国战略有效利用人力资源有利于建立强大的企业文化和非正式管理网络各国移民政策可能限制其实施成本较高表表1 人员配备方式比较人员配备方式比较四、跨国公司人员配备方式
14、四、跨国公司人员配备方式Types of Employees in Multinational OrganizationslExpatriate:employee from a different country lHome country nationals:expatriate employees from the parent firms home countrylThird country nationals:expatriate workers who come from neither the host nor home countrylHost country nationals
15、:local workers who come from the host country where the unit is locatedlInpatriate:employees from foreign countries who work in the country where the parent company is located lFlexpatriates:employees who are sent on frequent but short-term international assignments跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有19l外派失败率及其原因（见表2
16、、表3）l外派人员选拔标准（见表4）l四种预测国外任职成功性的因素l自我倾向l他人倾向l感知能力l文化维度一、外派人员的选拔一、外派人员的选拔外派失败率（外派失败率（%）公司百分比（公司百分比（%）美国跨国公司美国跨国公司20 40710 20691024欧洲跨国公司欧洲跨国公司11 1536 1038 559日本跨国公司日本跨国公司11 19 146 1010 576表表2 外派失败率外派失败率美国跨国公司美国跨国公司日本跨国公司日本跨国公司失失败败原原因因配偶难以适应经理本人难以适应其他家庭问题经理人员个性和情感的成熟度难以担当起大型的跨国职能难以担当起大型的跨国职能难以适应新环境个性或情
17、感问题缺乏技术性能力配偶难以适应表表3 外派失败原因比较外派失败原因比较表表4 外派人员选拔标准外派人员选拔标准竞争力竞争力适应能力适应能力个人特征个人特征技术知识对海外工作的兴趣年龄领导能力关系能力教育经验、过去的业绩文化认识能力性别区域知识对新管理风格的理解健康语言对环境局限的理解婚姻关系家庭的适应能力社会的认可23整个家庭34%仅有雇员8%雇员和配偶16%没有42%图图2 企业提供培训状况企业提供培训状况（对120个美国公司的调查）二、外派人员的培训二、外派人员的培训l要解决的问题l外派人员如何安心工作l回国后的妥善安排l培训内容l文化l语言l实践International Manage
18、ment for Postgraduate Students24Exhibit 2:Training Rigor:Techniques and ObjectivesInternational Management for Postgraduate Students25Exhibit 3:How the Rigor of Training Relates to the Basic Expatriate Assignment Conditionsl来源来源l评估主要来自东道国的子公司领导和母公司领导l应注意的问题应注意的问题lj开展业务的起点不同lk国际业务的不确定性ll企业内部政策三、外派人员的
19、业绩评估三、外派人员的业绩评估International Management for Postgraduate Students27Exhibit 4:Evaluation Sources,Criteria,and Time Periods for Expatriate Performance Appraisals跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有28四、外派人员的报酬政策四、外派人员的报酬政策l基本问题：lj报酬政策的国别差异lk如何支付外派经理薪酬（见图3、表5）29所得税住房支出生活用品储蓄本国、东道国所得税住房支出生活用品储蓄公司 支付部分自付所得税公司支付部分自付住房费公司支付部
20、分自付生活费奖 金所得税住房支出生活用品储蓄储蓄母国工资东道国生活费用由公司和个人支付的东道国的生活费用与母国相当的购买力图图3 驻外人员报酬支付平衡表驻外人员报酬支付平衡表30报酬组成报酬组成考察内容考察内容发放标准发放标准标准数目支付频率标准数目支付频率基本工资基本工资工作认可是否称职1按月支付浮动工资浮动工资公司目标利润顾客满意度2按年支付激励工资激励工资集体协作（20%）团队业绩行业业绩2按月支付个人贡献（60%）增长解决办法销售渠道/合作伙伴利润贡献14按季支付工作竞赛（20%）全国性的地方性的12在获奖时支付表表5 IBM公司全球经理报酬计划（公司全球经理报酬计划（1996）Exp
21、atriate Manager Compensation:Other ApproacheslHeadquarters-based compensation:paying home country wages regardless of locationlHost-based compensation system:adjusting wages to local lifestyles and costs of livinglGlobal pay systems:worldwide job evaluations,performance appraisal methods,and salary
22、scales are used跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有31Repatriation ProblemlDifficulties faced coming back homelThree basic cultural problems“reverse culture shocks”-Adapt to new work environment and culture of home-Expatriates must relearn own national and organization culture-Need to adapt to basic living environment
23、跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有32Strategies for Successful RepatriationlProvide a strategic purpose for the repatriationlEstablish a team to aid the expatriatelProvide parent country information sourceslProvide training and preparation for the returnlProvide a home-leave policy to encourage expatriates to make r
24、egular visits to the home officelProvide support for the expatriate and family on return跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有33跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有34l劳工参与决策制定程度（见表6）l工会组织作用工会组织作用l代表劳工集体与企业管理层进行劳资谈判，为其成员争取更有利的报酬、更稳定的保障、以及更加良好的工作条件l工会采取的策略工会采取的策略lj 建立国际劳工组织lk 游说国内立法机构对跨国公司加以限制ll 通过联合国等机构获取对跨国公司的国际限制五、国际劳工关系五、国际劳工关系表表6 工人参
25、与企业决策制定的程度工人参与企业决策制定的程度注：注：j 参与是在11度的基础上进行评级的，1表示参与程度最大，11表示参与接近为零。k 没有任何类型的委员会参与的情况为3；任命两位或更多成员的权力为1；处于两者之间为2。l 排序从高（A）到低（E）进行。工工人人直接参与直接参与代代表表团参与团参与董事会代董事会代表表地位地位整体地位整体地位德国德国311A瑞典瑞典421A挪威挪威1101B荷兰荷兰942C法国法国732C比利时比利时563D芬兰芬兰293D丹麦丹麦871D以色列以色列1153D意大利意大利683E英国英国10113E一、日本模式一、日本模式l只招聘著名大学的毕业生l在进入公司
26、58年内不筛选，进行轮岗培训与考核l之后引入竞争机制，有发展潜力者每45年晋升一次，其余人员被鼓励离开图图4 跨国公司人力资源管理的日本模式跨国公司人力资源管理的日本模式二、德国模式二、德国模式l每位技术雇员和蓝领工人都必须经历25年的在职培训与轮岗l之后进入考核期，并确定适合他们的工作l固定在合适的职能部门向上发展图图5 跨国公司人力资源管理的德国模式跨国公司人力资源管理的德国模式三、英荷模式三、英荷模式l招聘并不刻意追求杰出人才l进入公司的头几年被安排在特定职能部门工作l通过系统考核与评估的方式确定有发展潜力者并将其安排在重要岗位上发展图图6 跨国公司人力资源管理的英荷模式跨国公司人力资源
27、管理的英荷模式案例分析：可口可乐的全球人力案例分析：可口可乐的全球人力资源管理资源管理l案例讨论题案例讨论题l可口可乐公司采用何种人员配置方式，适用哪种国际化战略？l可口可乐公司的人力资源管理对实施公司战略有何作用？跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有40l可口可乐公司在其百年历史的绝大部分时期中都进行了国际化经营。今天，该公司在160个国家开展经营，共有雇员40余万人。可口可乐公司的人力资源管理战略可以在很大程度上解释它的成功。最近，公司根据一项领导者发展计划，将300多名转移及管理人员从一个国家调往另一个国家。目前，公司雇员的跨国调动人数还在逐年增多。一位高级人力资源管理经理对公司的战略进
28、行了如下评论：l“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化、再多国化套用一句体育上的术语，公司必须有大量强有力的板凳队员，他们随时可以被委以重任。”跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有41l为适应未来的需要，可口可乐公司的年度及长期经营战略中包括了对人力资源来源状况的预测。公司还制定了招聘及聘用人员的选择标准，例如，公司希望应聘人能熟练掌握两种以上的语言，因为这样的雇员可以被方便地调往其他地区。这种对“多国化、再多国化”的强调始于公司的最高层，公司总裁罗伯特戈杰塔（Roberto Goizueta）本人就是一位生于古巴的美国人，他任公司总裁已达10余年之久。公司董事会的21名成员中也只有4位
29、是美国人。l公司拥有一个用于选拔高等院校毕业生的招聘计划。公司不仅在海外招聘大学毕业生，而且注重从在美国学习的外国大学生中招聘人才。这些大学生在美国国内被招聘并由公司培训一年后再被派回他们自己的国家工作。跨国经营管理辅修教学 田毕飞版权所有42l可口可乐公司还为那些对本公司感兴趣的外国学生提供假期实习机会，这种实习既可能在美国进行，也可能在学生自己的国家进行。实习按小组进行，公司为各实习小组制定研究课题，实习结束后每个学生都要向公司管理人员汇报自己的研究结果，说明公司经营中的特定成绩与问题。公司将对每位学生的实习情况进行评价并确定该学生将来为本公司工作的可能性。l可口可乐公司确信，上述方法对于帮助公司在全球范围内物色人才十分有用。公司不仅可以开发内部人力资源，还可以通过实习计划而得到大量本可能被其他公司得到的更多人才。可口可乐公司在国外实现的收入与利润比它在国内实现的还要多，公司的人力资源管理战略有助于解释它是如何取得这一成就的。