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1、 16第三章第三章 控與非控保險公司經營模式 控與非控保險公司經營模式 融控股公司法亦允許融控股公司的子公司間進合銷及交叉銷售，並可在一個營業據點設各種融業務的專櫃檯進合銷。未融控股公司下的融機構就像一個融百貨公司，消費者在同一個營業據點就可以買到銀、證券及保險等相關融商品，享受一次購足的趣，對於融消費者是一大音。控就是融百貨公司，提供琳瑯滿目的商品，讓你一次購足，並會給你資產配置的建議，教你如何購買該公司的產品。如果控公司旗下同時有證券、銀和壽險子公司，那麼，消費者有保險和貸款的需求，可在控公司一次辦，因此交窗口趨於一元化。融控股公司對壽險業影響最大者首推融控股公司的資源整合與交叉銷。以現況
2、，銀業與證券業早已積極佈局進入保險代人市場，除能結合通外，銀、證券正面轉型，促使銀、證券員同時擁有保險業務員的登資格。所以消費者在銀或證券公司就可以在櫃台購買保險商品。尤其投資型保險商品推出後，銀體系及證券體系的銷售平台具服，所以顯綜合型融服務已逐漸成型。這些衝擊著保險業傳統的銷通，對壽險業的影響為劇。第一節 融控股公司的整合資源與交叉銷 第一節 融控股公司的整合資源與交叉銷 融控股公司成的終極目標無非是提昇競爭以增加獲。實務上融控股法的確使融控股公司營運具彈性，除可以跨業經營，同時公司的規模擴大也可以防止意併購。此外，整合的程可以提高競爭，最終仍有助於獲能的改善；融控股公司旗下之子公司能交叉
3、銷售彼此商品，可讓控股公司將其各子公司之間的綜效潛發揮到最大；資源的整合亦可低成本、費用重疊的費等。1.資源的整合將區分為三大部分，敘述如下：(1)(1)商品與通的整合 商品與通的整合 整體，控所推出的融商品，內容外乎是銀存款、共同基、壽險、各項貸款，以及債券交.等；但其銷售管道和接方式，則與過去有相當的差。從控公司的觀點看其旗下各子公司的商品或服務，將發現各子公司在經營相同商品或提供似性的服務，如：銀及人壽有的房屋貸款業務、投信及投顧的代客操作業務、銀信託部及投信的基募集、人壽及產物的傷害險業務等。這樣的情況須從控公司的場釐清各單位權責，找出最有效的方式經營以避免資源重複與費。然而另一方面，
4、又有一些商品是可以互相搭配銷售的，如：房貸與火災保險、基與人壽保險包裝成投資型保險商品、證券存款戶與銀存款戶的整合。在此則需要注意價格交叉補貼所延伸的公平性問題，以避免部分潤中心的盈虧被扭曲而導致決策錯誤。產品間要如何結，以提供消費者一致性的融資訊。控公司均要先進規劃與整合顧客與通，並與各子公司的交平台接軌，方能為控跨業銷售鋪。17(2)(2)營業場所及設備與人員的共用 營業場所及設備與人員的共用 交叉銷只是被動性地在營業據點裏擺出多樣化的產品資訊，還包括分析客戶資與主動向客戶介紹產品，並針對同客戶的需要，選擇最適的產品，供客戶選擇，藉整合推銷，將其納入自己的業務中。但管是何種方式，初期的交叉
5、銷必需靠人推展，而是被動性地擺傳單於營業廳中，或是呆坐在營業廳中等顧客，人員的素質與態將使交叉銷的效果呈現二極化。在控公司各子公司同的經營型態中，銀及證券的分支機構因商品銷售的替代性高，以及傳統上擁有較好條件的經營據點，成為實體通中最重要的一環。就從業務分工看，放款與投資是個差性極大的業務，彼此之間可分享的共同投入較少，要同時兼具放款與投資知的銀員多，短期間能否使用相同的人資源去處同的業務，再加上放款的業務範圍和所獲取的資對投資的業務助大，因此控公司能否發揮縮減成本的功能，乃取決於內部整合之。(3)(3)客戶資的共享 客戶資的共享 分析顧客的消費為，找出潛在消費需求，藉由人員的推銷，讓客戶在的
6、情況下才可能產生一次購足的綜效。然在此之前，龐大資庫之整合需耗費鉅額成本與時間，再者又涉及客戶資保密問題以及各家子公司系統一致，增加其困難，所以資庫之整合與建為關鍵之處。控公司旗下各子公司由於成時間長短、市場地位與基、以及企業文化等原因，可能目標客戶群的經營以及市場基同，貿然交換客戶資由其他子公司逕進陌生拜訪或陌生電話開發，可能導致負面效果。另外，控各子公司之間，因業務具替代性，故就收而言，亦具有衝突性。如銀提供放款、證券可以發債籌資；銀提供存款、壽險可推出儲蓄型保單；票券可發商業本票、證券可於資本市場籌資等。眾多融商品皆有替代性，同一控控股下的子公司，該互相競爭或是相互搭配？則考驗著融控股公
7、司的協調與經營智慧。2.2.交叉銷 交叉銷 運用其子公司的客戶資源，進各種融商品的銷售，即所謂的交叉銷。交叉銷成為保險公司及保險業務員的銷售器，可透過客戶關係管系統，為客戶做最好最完整的銷售及售後服務。茲將交叉銷的特色舉如下：a)將控內的相關資源、銷通、商品、宣傳等做一整體性的整合，讓保戶可以一次購足。b)一般壽險銷著重於壽險單一商品之內容特點與附加價值。而以交叉銷售進時，則可透過相關融商品進整體銷售，商品的內容將豐富，因此可有多促成的機會。c)可善用交叉銷的資源為敲門磚，擴大與客戶接觸的機會，以增加導入壽險銷的機會。d)可以透過客戶管關係系統中的客戶資，進客戶篩選與需求分析，為客戶進整體財務
8、規劃，增加銷效能。18(1)(1)國泰融控股公司交叉銷的案 國泰融控股公司交叉銷的案 國泰控旗下各子公司的跨業銷，在控成之前早已開始，尤其產、壽險之間的互動最頻繁。和其他控同的是，國泰2.6萬人業務大軍，是跨業銷的主。以國泰產險為，包括險、住火險等商品，是透過國泰人壽龐大的業務大軍銷售。91、92國泰產險透過控跨業銷的業績，佔該公司業績的66%，跨售比重之高，居所有產險公司之冠。也因為國泰產險擁有國壽這項特殊的銷售通，所以在產險業最重要的險業務上，需要和其他產險公司一樣看商保險代人公司的臉色，也必付出龐大的佣支出，使國泰產險的獲能在產險業中一二。至於壽險商品，則是最近才開始跨業銷，跨售佔總業績
9、的比重，在91與92分別為3%與8%。相較於其他壽險公司，雖然比偏低但是國泰人壽基礎相當大，即使是8%的跨售業績，絕對額也就比其他中小型公司的業績還大。銀信用卡、現卡商品，也是在控成之後開始跨業銷，主要仍是透過國壽業務大軍銷售。在92，信用卡與現卡的跨售比重，分別高達60%與85%。國壽旗下的壽險業務員是控跨售最重要的通，因此，如何激壽險業務員交叉銷售商品，成為國泰控重要的發展策。富邦控轄下之富邦人壽與富邦產險於95合銷富邦幸家庭保險件達到2萬7千件,保費收入43億元，其中壽險幫產險帶進2億元的業績，而產險則幫壽險帶進6億元的業績。國泰人壽自92元月1 日起，旗下業務員銷售信用卡、房貸、基、產
10、險等非壽險保單商品，銷售成績全入壽險業績計算，為國內壽險業的創舉。由於壽險業務成績關係到業務員的考核、升遷，過去業務員只有賣出越多保單，才有晉升的機會現在賣信用卡、房貸，同樣可以入考評。3.3.融控股公司對壽險業之影響 融控股公司對壽險業之影響 在融整合的架構之下，銀、證劵、保險三者的關係密可分，除產品的屬性互補與結之外，銷售通的整合，亦是可忽視的焦點。反觀國際間銀、證劵、保險跨業經營蓬勃發展的情況看，融商品的銷售型態，必定產生相當程的變革。控的資源整合與交叉銷，僅影響到其他非與控之壽險公司的業務空間，且導致銀保險的蓬勃發展，改變壽險業的銷通，並促進壽險公司與銀的策盟。控融控股公司對壽險業之影
11、響，可歸納為下二項：I.I.控的資源整合與交叉銷，將影響其他壽險公司的業務空間 控的資源整合與交叉銷，將影響其他壽險公司的業務空間 融控股公司法案規定，融控股公司得投資保險代人、經紀人、融控股公司與子公司及各子公司間得以共同銷、資訊交互運用或共用營業設備、營業場所的方式，進業務或交為。這些控公司透過其旗下銀的客戶資作為交叉銷售的活動相當多，加上低的影響，客戶透過控公司將銀存款移作購買保險公司較高的產品或是投資型的產品;透過交叉銷售，銀的客戶成為產險的客戶，壽險保戶也是銀的客戶。以國泰控為。國泰控子公司國泰人壽，其營業據點覆蓋為全國融機構之冠，有效約市場佔有為第一名，原本就具有龐大的客戶基礎與豐
12、富的業務團隊管經驗。目前國泰控旗下各子公司的客戶超過八百萬人，並擁有五百多個分支機構，以及二萬八千名業務人員，構成最綿密的客戶服務網。如果國泰、新光及富邦皆資源整合成功，絕對會擠壓到其他壽險業 19者的生存空間，尤其是未與控之較小型壽險公司影響將最深遠。II.II.控促進銀保險的蓬勃發展，改變壽險業的銷通 控促進銀保險的蓬勃發展，改變壽險業的銷通 除國泰與新光等少控外多控皆以銀為主體，且同時包含證券，這種組合兼具直接融與間接融的優點，可客戶存款與投資的資往；還可滿足企業戶同的籌資需求。銀業有以下的優勢：a)銀形象及知名較佳，客戶信賴高 銀形象及知名較佳，客戶信賴高 對客戶而言，銀是比較值得信賴
13、的銷管道，所以銀業會比保險業有較佳之企業形象與好之顧客關係，且本身擁有龐大之客戶資庫，以及較完善之營業據點，使其在顧客服務、市場區隔、銷通上比保險業較具優勢。b)龐大之客戶資庫龐大之客戶資庫 銀本身因存、放款業務而擁有龐大之客戶資，其資庫之區隔能遠較保險公司為強，能主動加以整合，依客戶之特性與需要，規劃出同之銷策，建客戶導向資庫，並依據資同之屬性，劃分出各客戶群，再依各客戶之特性與需求，讓銷人員針對個別客戶做同之規劃。銀也要規劃出同之配套商品，以貼近客戶之需要，並創造出有潛在之客源，進而提高銷售商品之成功。c)銀定點經營，性佳，據點密佈，客戶基礎強 銀定點經營，性佳，據點密佈，客戶基礎強 雖然
14、電腦作業可以取代人工，但是有一些問題，畢竟是機器無法回答的，所以分的存在有其必要性。民眾有任何問題皆可馬上詢問櫃台人員，提高方性。銀擁有遍佈各地的分支營業據點，以範疇經濟的觀點，銀可在需要花費太多額外成本的考之下，用其遍佈各地的分支機構，作為銷售商品的最佳通。d)銀可提供消費者融商品一次購足 銀可提供消費者融商品一次購足 一般而言，消費者對於能提供較佳之附加價值比價為在意，所以銀以提供客戶全方位之財諮詢服務，並針對個人提供完整之融規劃，給客戶所需要之購買訊息或交方式，滿足客戶一次購足融商品服務百貨化之需求。銀可透過與同壽險公司之合作，擇優販售各家各最佳之保險商品，以提供多元化之選擇，使消費者須
15、與多家保險公司往，即可獲得充分地資訊與最好的服務，進保險商品之比較與選擇，因而節銷成本與時間成本並創造出、適時與優質等附加價值之服務爭取客戶。銀業擁有上述優勢之同時，也面大幅波動、經濟景氣等環境，以及非銀機構進入銀域發展，使其經營備感艱辛。還加上融自由化、銀業務多元化以及直接融取代間接融等環境變遷，導致銀業經營風險增加且其經營潤又斷縮減之情形。因此，與壽險業合作或策盟以賺取手續費，是最佳的經營策，銀保險也因此蓬勃發展。最近幾，控正悄悄地改變壽險業的傳統銷通。200112月，康健人壽破天荒將其下業務員通通賣給宏人壽。佳迪、安達等外商保險公司，則根本培養自己的業務員，只專攻銀保險通。統一安人壽自9
16、2起也將通轉向銀。少外商與新壽險公司，紛紛將通重心放在銀。壽險公司也開始轉變，積極發展銀保通。除銀保險，其他的銷售通還有DM 銷、電話銷、網銷、電視購物平頻道等管道。20目前有專屬銀之3家壽險公司，在新光控併購誠泰銀，並改名新光銀之後，有三家控公司各有自己的壽險與銀，包括國泰人壽（國泰世華銀）、富邦人壽（台富邦銀）與新光人壽新光銀。目前壽險業中，其他未加入控的壽險公司與多家中、小型保險公司也開始透過銀保險的銷方式或是與銀所屬的保險代人公司策盟，用銀暢通龐大的銷通，展業績。第二節 非融控股公司架構下之壽險公司因應之道 第二節 非融控股公司架構下之壽險公司因應之道 面對控公司整合多元銷的衝擊，傳統
17、以業務員通為主的人壽保險公司當然是如薄冰，敢懈怠。但是，在面巨大威脅時，也是可以突破現況進而再成長的好時機。這些傳統的人壽保險公司也發現，業務員通在保險銷售上仍是有優於控整合銷的機會和優勢。如，與控包山包海的多樣化融商品銷售相比，業務員通可以用最專業的保險服務提供者的角色銷，配合面對面拜訪詳細的解及搭配客戶方的時間，滿足客戶需求，以符合保險無形特性與以人為本的商品特色。相對，在控中整合銷的銷售人員(如銀員)，雖然有許多融商品可以提供客戶，但是對於保險這樣高專業、無形性及與人涉入程很深的商品，短時間的交模式，是否能真正的達到客戶的需求，的確需要打上一個大問號。再者，傳統以業務員通為主的人壽保險公
18、司，背後所擁有的那一大群顧客，並僅是交關係而已。在傳統業務員銷售模式中，成功的銷售人員除專業之外要有真誠的服務，進而與客戶創造深厚的信賴感，這其中乏一則則感人的故事與事蹟。這種高的信賴關係，對於以快速交特性為主的銀，相對的確較為缺乏。因為在這種無形商品的購買上，最後真正影響成交的往往僅是商品本身特性、價格，還有顧客與銷售者間如何互動的因素。此外，傳統以業務員通的人壽保險公司有著非常強大的業務銷售團隊、業務與激制。在這一股強大的銷售大軍之下，創造業績的能是非常可觀的。以往這一銷售團隊通常有著目標明確，士氣高昂的特色，有著十分強大的銷售爆發。相較之下，控旗下業務員有著多種融商品需要銷售，也就意味著
19、目標較為分歧，容有我知道我到底在賣麼的困惑和煩惱。因此，對於非控下的人壽保險公司而言，如何掌握其優勢，積極發展其基市場，進銷售的品質，以鞏固其市場地位，是當前的重大課題。控的組成主要目的除積極性的整合與交叉銷，另外，還有消極性的鞏固客戶。在業務整合與顧客一次購足的需求下，客戶將有集中化的效果，僅是單一融機構，其客源恐遭侵蝕。當整合型控集團成後，未組成控的單一融機構，其營運將越加艱困。這些非控下的人壽保險公司為求生存，勢必與多家相關產業策盟，減少本身通較少的勢。透過者的結盟，銀以獲取保險公司在專業經營上的相關經驗與知；相對的，保險公司也可藉由銀所擁有的好聲譽與龐大客戶資，有助於保險公司業務上的開
20、發及擴展，所以銀業與保險業可形成資源互賴的關係。雙方的互補性的資源，共同合作將使得雙方各取所需互有所得。台灣目前銀與保險策盟的案相當多，特選出以下二個案，而且這些案，有入股以表示合作的最大誠意，與國外常的策盟方式有些同。21I.玉山控與英商保誠人壽 I.玉山控與英商保誠人壽 玉山控與英商保誠人壽則於932月2日正式宣布策盟，保誠人壽將投資玉山控5股權，是國內14家控公司成以，首次由國外融集團投資國內控股權案。這項國內外融業策盟案，對國內控邁向國際化，具有重大指標意義。保誠人壽投資玉山控股權5後，將有助於改善或加強玉山控經營體質，對玉山控走向國際化，具有重要程碑。II.華僑銀與美商約人壽 II.
21、華僑銀與美商約人壽 華僑銀與美商約人壽也隨後於94底正式宣布策盟 公司採用的銷通種，決定其成本效。很關鍵的是如何能針對同產品使用最適合的通，以極大化銷售效。舉而言，直效銷較業務人員成本的低，但是所販售的產品較複雜，需要人員親自解時，業務人員的成本就值得付出。多重銷將是未的一種趨勢，然而每種通必須去迎合特定客戶群的市場需求，以發揮其最佳的功效。各種通間的關係應該是互補勝於競爭，換言之，市場上絕對有足夠的空間讓所有的銷通同時存在。銀、保險合組控公司最重要是，雙方皆可透過交叉分析、共同銷的方式擴大客戶與業務基礎。同時，雙方可結合資訊科技(IT)，整合客戶的資，實客戶關係管(CRM)，掌握同客戶的同需
22、求，結合或研發客製化(customized)的融商品，滿足客戶的實際需要，深耕客戶，提高現有客戶的續買,，建忠誠，以收跨業經營的綜效。第三節 控與非控之壽險公司的優勢比較分析 第三節 控與非控之壽險公司的優勢比較分析 針對融控股公司成之後，人壽保險產業所受到之影響，綜合之前所述觀點，於本節對於控架構下之人壽保險公司透過子公司銀通之壽險銷售與非控架構下之人壽保險公司透過傳統業務員通之壽險銷售 作一SWOT分析(表10)，作為本節內容之總結。表格 1 控架構與非控架構下壽險公司針對壽險銷售之 SWOT 分析表 SWOT分析 SWOT分析 控架構下之壽險公司 控架構下之壽險公司(透過銀通)非控架構下
23、之壽險公司 非控架構下之壽險公司(透過業務員通)(透過業務員通)優勢 1.資源整合 a.商品與通的整合 b.場所、設備與人員共用 c.客戶資的共享 2.多元商品與交叉銷 3.客戶關係管系統運用規模較大 1.專業的保險服務提供者 2.業務員與客戶建之信任關係 3.業務人員與客戶面對面解釋明的能 4.強大的銷售業務制 5.公司形象塑造方向明確 勢 1.保險專業應無法與業務員比 2.快速交特性，較難深入解客戶實際需求 3.較無法銷售較複雜之保險商品 銷售人員目標分歧 1.資源僅單一用途(保險)2.僅有提供保險服務 3.較難接觸或掌握其他域之客戶 22機會 1.融業整合之趨勢 2.政府對於控之優惠 3.顧客對多種融商品 一次購足之需求 4.同融商品搭配購買之需求 1.對於專業保險服務的需求 2.複雜性保險商品需要詳細解 3.完整保險商品規劃之需求 威脅 1.顧客對非專業保險形象疑慮 2.銷售時，顧客將同時接受過多融商品資訊，增加銷售複雜 3.具融保險商品整合性知之全才人員難尋 1.面對控整合銷，各保險經紀人、代人之激競爭 2.缺乏各種多元銷通間之交叉銷 3.消費者可選擇財工具多樣性較低 4.單一商品別受經濟環境影響 資源：本研究整