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1、第2 7 卷第1 1 期科技进步与对策Vbl27No112 0 l O 年6 月S c i e n c e&T e c h n o l o g yP r o g r e s s a n dP o l i c yJ u n 2 0 1 0破坏性创新商业模式“厶口法性悖论”的突破方式研究王炳成，李洪伟(山东科技大学经济管理学院，山东青岛2 6 6 5 1 0)摘要：过去的研究大多针对概念、分类方法及破坏性创新商业模式成功后的关键因素等进行静态分析，对于其成长过程中如何突破“合法性悖论”以避免中途夭折的动态研究却不多见。在分析破坏性创新商业模式“合法性悖论”形成机理的基础上，具体探讨了破坏性创新商业
2、模式“合法性悖论”的突破方式。关键词：商业模式；破坏性创新；合法性悖论中图分类号：F 4 0 3 6文献标识码：A文章编号：1 0 0 1 7 3 4 8(2 0 1 0)1 1 0 0 1 4 0-0 4C h r i s t e n s e n&R a y n o r 口1 指出，破坏是增长的主要源泉。如何使小企业突破各种阻碍使破坏性创新商业模式成长起来，如何使大企业能够尽早采用破坏性创新商业模式而不被市场淘汰，即破坏性创新商业模式“合法性悖论”的突破方法，是本文探讨的重点。l 相关文献综述1 1 破坏性创新商业模式合法性悖论的概念所有商业模式都是嵌入在社会环境中的，既存的制度安排以及在特
3、定的制度背景下，已制度化的价值观、规范和认知等能否理解和接受这种新的商业模式，并在此基础上会做出何种反应，即破坏性创新商业模式的合法性问题。M a u r e r E 2 a 认为，谋求组织合法性的过程就是某一组织向同行或更高层次的体制正当化其存在权利的过程。S u c h m a n l 3 3 将合法性定义为“在一个由规范、价值、信念和定义所组成的社会构建体系内，对某一实体行动的正确性或适宜性的总的感觉或假设”。A l d r i c h&F i o l 43 将合法性划分为政治合法性和认知合法性两类，前者指的是主要的利益相关者、政府和一般公众在既存的社会规范和制度框架下对新商业模式的接受
4、程度，往往表现为行业或政府对某些新兴商业模式的管制；后者则主要指对新商业模式的相关知识的普及程度，它代表了对特定社会话动的边界和存在合理性的共同感知。破坏性创新商业模式要想生存，就必须得到利益相关者的支持，但破坏性创新商业模式的超前性、创新性和不确定性往往使其超越了现有的公众认识水平和接受程度，对于风险和不确定性的规避往往造成资源提供者对新商业模式的不信任，而破坏性创新商业模式对既存的产品、产业甚至制度的颠覆性挑战往往造成在位者的强烈压制，对新商业模式存在的合法性提出质疑，这就是所谓的“合法性饽论”。如开创了国内家电连锁营销模式的苏宁电器公司，1 9 9 3 年在南京遭遇了南京新街口百货商店、
5、南京商厦等八大商场的联手打击 5 ，即家电连锁商业模式遭受到了“合法性”的挑战。其它的商业模式如沃尔玛的超市模式、阿里巴巴的B 2 B 模式等都曾有过类似的经历。1 2 破坏性创新商业模式合法性悖论的形成机理现有文献对于合法性悖论的研究主要集中在技术层面，而对于商业模式的合法性悖论的研究还比较少，实际上，创新技术合法性悖论的形成机理同样适用于破坏性创新商业模式。曾任斯坦福大学校长的亨内希指出，破坏性创新给现有公司带来了麻烦，因为它扰乱了公司的盈利模式以及正在从事的工作。新兴企业成功的原因之一，在于那些已有的公司不愿意接受如此巨大的改变印。因此，在位企业的管理者往往不愿意为新的商业模式提供充足的
6、资源人力、物力与财力上的支持，使新商业模式无法发挥其价值。破坏性创新商业模式所遭遇的合法性悖论，在施乐公司没有成功地开发出个人电脑业务的案例中得到了充分收稿日期：2 0 0 9-1 0-1 5，基金项目：山东科技大学“春蕾计是l l”项目(2 0 0 8 A Z Z l 2 1)作者简介：王炳成(1 9 7 4 一)，男，山东青岛人，硕士，山东科技大学经济管理学院副教授，研究方向为创新管理、人力资源管理；李洪伟(1 9 7 5 一)，男，山东苍山人，博士(博士后出站)，山东科技大学经济管理学院刮教授，研究方向为系统工程理论与方法及其应用、绿色产品开发的决策理论与方法。万方数据第1 1 期王炳成
7、，李洪伟：破坏性创新商业模式“合法性悖论”的突破方式研究1 4 1 的体现。S t e f i k&S t e f i k 指出，施乐公司的许多管理者工作都非常勤奋，并且对他们所专注的领域很有远见。他们忙于扩张其复印机生意，注意力和创造力都集中在那里，他们没有时间，也没有看到将公司注意力从一个快速增长而且获利甚丰的业务领域，转型至围绕一个具有风险的根本性发明而开发一项新业务的紧迫性和价值。虽然施乐公司的人员最先提出了开发个人电脑业务的新商业模式，但施乐公司却并未在意并提供支持，最终导致其在个人电脑业务中的惨败。F o s t e r K a p l a n 7 3 认为，企业与市场的基础不同：
8、企业的基础是连续性假设，其焦点在于运营，而资本市场的基础是不连续性假设，其重点则是创造与破坏，市场无法长久容忍拙劣的绩效。在连续性运营的假设下，在面对破坏性创新商业模式时，企业管理层所看到的未来，是布满荆棘而非无穷希望，因此，他们就会以保护目前的企业为出发点制定决策。这种心智模式的后果就是企业对破坏性创新商业模式视而不见，更不会提供资源支持。C h r i s t e n s e n&R a y n o r 1 发现，管理人员往往会用现有的心智模式对破坏性创新商业模式进行加工处理，使其适合他们现有的心智模式。这种加工处理经常造成对破坏性创新商业模式的曲解或误解，至多是对原有模式的改进，因而无法
9、对其提供足够的资源支持。1 3 合法性悖论研究中存在的问题F o s t e r&K a p l a n 7 3 认为，连续性假设导致一致性思考，企业的管理控制系统钳制了创造力，企业中充斥着秩序化、简单化、例行化、责任明确化、清楚的评估系统化以及可预测化等。因此，F o s t e r&K a p l a n 提出了相异性思考的观点，希望通过发展沟通(c o n v e r s a t i o n)、观察(o b s e r v a t i o n)与反省(r e f l e c t i o n)3 项技巧(称之为O C R 技巧)，提高相异性思考的能力，从而打破企业文化的枷锁。C h r i
10、 s t e n s e n&R a y n o r E 认为，由于动机不对称，小企业可以从市场的低端产品发起攻击，逐步侵蚀在位企业的市场地位，而采用破坏性创新的小企业可以创造一个新的价值网络，进行新市场破坏。不难发现，合法性悖论的概念对破坏性创新面l 临的困境进行了很好的描述，研究人员也从理论的角度探讨了合法性悖论的形成机理，但若无法找到突破这种困境的有效方法，那么深刻的分析对现状的改变就没有太大的意义。F o s t e r&K a p l a n 指出了一致性思考假设的错误与相异性思考的意义，但给出的方法却并不令人满意。C h r i s t e n s e n&R a y n o r
11、也没有解释那些与在位大企业直接竞争的破坏性创新商业模式，是如何突破合法性悖论的。2 破坏性创新商业模式的“合法性悖论 突破方式探析面对破坏性创新商业模式的“合法性悖论”，实际上主要有两个关键的问题需要解决：一是采取破坏性创新商业模式的小企业如何获得关键的资源，以支持其充分发挥这种模式的价值与潜力，即小企业的关键性资源获取问题；二是如何使大企业不错过时机而及时采用破坏性创新商业模式进行运作，即大企业对破坏性创新商业模式的机会把握问题。2 1 小企业获取破坏性创新商业模式所需要的关键性资源的方法破坏性创新商业模式要想成长，需要的资源很多，其中资金与人才最关键。由于破坏性创新商业模式往往由小企业所创
12、造n ，而小企业由于固定资产不多，很难获得银行的贷款支持，资金的缺乏很可能使破坏性创新商业模式无法得到应用。与此同时，新企业无法给予员工足够高的薪酬待遇，而且面对未来的不确定性，新企业往往也无法吸引到足够的高素质人才。若这两种关键的资源无法得到有效解决，则新模式无法成长。2 1 1 资金的获取途径面对资金不足的困境，小企业可以采取的一条可行途径就是引入风险投资。这需要创业者能够对破坏性创新商业模式的美好愿景加以描述，制定出切实可行的运作方案，以吸引风险投资家。阿里巴巴的成功就是一个典型的例子。1 9 9 9 年，马云在杭州创办“阿里巴巴”网站，但马云的团队遇到了资金紧张的困境，若无法筹集到公司
13、发展所需要的资金，那么与雅虎的门户网站模式、亚马逊的B 2 C模式和E b a y 的C 2 C 模式并列，被称为“互联网的第四模式”的“阿里巴巴”的B 2 B 模式就会天折。于是马云到处演讲，告诉人们B 2 B 模式最终将改变全球几千万商人的生意方式，从而改变全球几十亿人的生活。他最终吸引到了风险投资，华尔街以高盛为首的多家公司，向阿里巴巴投入了5 0 0 万美元。2 0 0 0 年1 月，孙正义向阿里巴巴投入了20 0 0 万美元。风险投资的进人，使阿里巴巴成功地获得了破坏性创新商业模式发展过程中所需要的关键资源而成长起来。实践证明，马云的B 2 B 模式是一种极其潜力的破坏性创新商业模式
14、，它使传统的交易模式发生了根本性的改变。现在“阿里巴巴”被业界公认为全球最优秀的B 2 B 网站，其服务的商人达到2 4 0 万。每天最少有几百万元的收入。2 0 0 3 年非典期间，“阿里巴巴”的业务量更是增长了56 倍。不难看出，如果马云没有四处推销他的产品创意，没有引入风险资金，那么仅凭创业者的激情，是无法将B 2 B 这种破坏性创新商业模式变成现实的。因此，当小企业有了一个好的创意，具备了创造出破坏性创新商业模式的潜力而面对资金等方面的制约时，通过推销好的创意引入风险资金，是突破发展瓶颈的一种重要方法。2 1 2 人才资源的获取阿里巴巴刚刚创建时，资金是其成长的瓶颈，而百度当年创业时，
15、最缺乏的关键资源是人才。百度公司2 0 0 0 年3 月真正开张时，技术人员远远无法达到要求。为了解决人才短缺的问题，李彦宏根据美国硅谷的经验，将百度的办公地点选在北京大学的资源楼。美国硅谷的很多I T 创业公司环绕斯坦福大学办公，使老师和学生兼职方便。北万方数据1 4 2科技进步与对策2 0 1 0 年京大学资源楼紧邻北大，有利于充分利用北京大学及周围高校的教师与学生资源，有利于解决百度创业初期的人才短缺问题。百度公司当时除了专职的5 位技术人员外，其它都是兼职的北京大学、清华大学及附近其它高校的学生。在解决了关键的人才资源问题后，百度用2 年时间成长为著名的I T 企业，曾经一度占有中文搜
16、索引擎市场8 0 的份额。这时公司的人才瓶颈已经消除，能够吸引到高素质的人才，因此，2 0 0 2 年初，百度公司的总部就搬到了宽敞的海泰大厦 B】。充分接近人才资源聚集地，并利用各种人才资源，包括蕴藏在人才资源中的各种信息与技术，是硅谷与百度的成功经验，也是采用破坏性创新商业模式的小企业解决人才资源问题的一种有效方法。2 2 大企业把握破坏性创新商业模式机会的方法大型企业往往对正在成长中的破坏性创新商业模式置若罔闻，要突破这种困境，可以采用创建全新的企业、兼并或与采用破坏性创新商业模式的企业合资、对决策者进行体验式培训的方法，使大企业能够及时把握市场的动向，并利用其充足的资源，迅速取得竞争优
17、势。2 2 1 创建全新的企业C h r i s t e n s e n&R a y n o r 指出，当面对破坏性创新时，市场现有企业能成功地继续保持其行业领先地位的惟一办法是现有企业成立一个完全独立的组织，并全权授权它使用全新商业模式创建一个全新的企业。例如，在小型机破坏了大型机市场后，I B M 公司依然能够保持行业领先地位的原因，就在于它利用一个不同的业务单位在小型机市场开展竞争。当个人电脑涌现时，I B M 通过在佛罗里达州建立一个有自主权的单位的形式解决了破坏性创新问题。惠普公司能够维持其在个性化的打印机市场的领先地位，是因为它创建了专门用来生产和销售喷墨打印机的部门，这一部门与在
18、博伊西市的打印机部门完全独立，主要负责生产和销售激光打印机。日本东芝公司的技术主管和高级副总裁T a k a y a n a g i 博士曾指出：东芝公司发展得越大，就越加官僚化，也就越缺乏创造性，把研究部门分离出去是一种解决办法凹。当市场中有众多的创新性商业模式，在位的大企业也无法判断哪一种模式将最终成为主导模式的时候，可以采用Q u i n n 1 阳的建议：首先公司主管需要允许“百花齐放”，然后照顾最有前途的那朵花，让其它的凋谢。也就是说，公司主管应创建新企业，让各种模式充分发挥长处，并在各种模式的相互竞争中观察，等到有竞争优势的模式出现时，就放弃其它无效或效率不高的模式。在全新企业的运
19、作过程中，要注意正确处理新企业与原企业的关系。G o v i n d a r a j a n 1 妇认为，新企业必须忘记某些原企业(核心企业)成功的因素，但新企业必须借用核心企业的某些资产，而且必须准备好从头学习，即新企业必须做好3 项工作：忘记、借用和学习。所谓的忘记是指新企业必须摆脱过去已经形成的观念重新认识什么是自己最有价值的技术和能力，而且必须忘记核心企业环境下那些相对可预测的因素。G o v i n d a r a j a n 认为忘记并不是件很容易的事情，“仅仅在思想上意识到新企业与核心企业的差异是远远不够的：忘记指的是行为上的改变”。但G o v i n d a r a j a
20、n 同时指出，核心企业巨大的资源极具价值，不应该被忽视，只要是能够增强新企业竞争力的资源，只要可能就应该向核心企业借取，只是在借取的过程中，必须时刻注意不要回归到核心企业的商业模式，即新企业必须避免在不自觉中照搬了核心企业的商业模式。由于新企业的客户、产品等与核心企业不同，因此，新业务中有大量有待学习的东西。包括技能、流程和关系等，这些是新企业从本质上区别于核心企业的内容，不可能直接从核心企业直接借用，新企业的人员通过发挥创造性不断从实践中总结学习而获得。2 2 2 兼并或与采用破坏性创新商业模式的企业合资有些破坏性创新商业模式虽然外在表现为一种理念，但在更大程度上却是“能力构筑竞争 c 1
21、2 。J I T 模式(又称丰田生产模式、准时制生产、精益生产等)对汽车制造业而言是一种破坏性创新商业模式，虽然J I T 模式可以简单地表述为“在适当的时间将适当的物品送到适当的地点”，但要真正实现J I T，却不是在短时间内可以实现的。藤本隆宏指出，人们看到的往往是一个组织表层的竞争力，如价格、交货期、产品内容的表现力和广告内容的表现力等，而实际上组织的成功关键在于其组织能力和深层竞争力，组织能力主要是指组织惯例的体系，深层竞争力体现在生产效率、生产时间、合格率与开发时间等上。组织能力和深层竞争力是采用破坏性创新商业模式的组织成功的关键，不是其它组织或企业能够轻易学会的，因此，兼并或合资就
22、成为获得这种能力的重要方法。通过兼并或合资，可以消除或缩小组织之间的边界，以实现组织内部的知识迁移。1 9 8 0 年，美国福特汽车公司盈利锐减并失去了大量的市场份额，管理层认为日本竞争者采取了新的方法(即J I T模式)是重要原因之一。当福特汽车公司买下了日本马自达公司2 4 的股票后，他们亲自到日本的企业去看看终于成为可能。福特公司的管理层学到了儿T 生产的许多方面，其效果不久就在市场上显示了出来。而通用汽车公司为了学习J I T 模式，在加利福尼亚州与丰田汽车公司合资成立了新联汽车公司口“。通过兼并与合资等方式，如今的美国汽车公司普遍采用了J I T 模式中的多项目管理及主查制度n“、常
23、驻工程师制度n“、供应商管理、黑箱设计、改善成本法及车间管理等关键成功要素。而作为合资的另一方，如丰田和马自达，则避开了关税壁垒，顺利进入美国市场。另外，通过兼并或合资，采用破坏性创新商业模式的小企业也可以获得企业发展所需要的资金、技术、人才等资源，因而是一种双赢的选择。2 2 3 对决策者进行体验式培训对管理者尤其是决策者进行体验式培训的目的是改变管理者的心智模式。由于经验及思维惯性，人们往往很难被说服，但体验式培训能使管理者亲身体会到破坏性创万方数据第1 1 期王炳成，李洪伟：破坏性创新商业模式“合法性悖论”的突破方式研究1 4 3 新商业模式的价值，从而使其自觉地改变自己的心智模式，实现
24、双环学习口“”。通过对管理者进行体验式培训，让他们通过自己的看、感、问等，将自己的企业所采用的商业模式与破坏性创新商业模式进行对比，使其从内心真正体会到原有商业模式的不足，从而产生主动要求变革的心态。管理者一旦切身体会到新旧商业模式的差距，就会主动地降低对破坏性创新商业模式的抵制，甚至成为新商业模式的积极推动者。3结语破坏性创新商业模式“合法性悖论”突破方法的动态研究，揭示了新商业模式取得关键资源的方法，从而为新商业模式的成长提供了方法上的支持，对于企业界具有一定的应用价值。对于采用破坏性创新商业模式的小企业而言，关键是找到解决关键资源尤其是资金与人才的方法，可以通过引入风险资金解决资金短缺的
25、问题，通过将厂址选在人才聚集地而解决人才不足的问题。而对于大企业而言，由于心智模式的惯性，可以采用创建一个独立的完全采用新模式运作的企业。也可以通过合资或兼并的方式学习新模式是如何通过“能力构筑竞争”的，还可以采用体验式培训的方式，克服心智模式的惯性。参考文献：1 C H R I S T E N S E N，C M，R A Y N O R，M E T h ei n n o v a t o r Ss o l u t i o n：c r e a t i n ga n ds u s t a i n i n gs u c c e s s f u lg r o w t h M M A：H a r v a
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27、p p r o a c h e s J A c a d e m yo fM a n a g e m e n tR e v i e w，1 9 9 5，2 0(3)：5 7 1 6 1 0 4 A L D R I C H，H E，F I O L，c M F o o l sr u s hi n?T h ei n s t i t u t i o n a lc o n t e x to fi n d u s t r yc r e a t i o n J A c a d e m yo fM a n a g e m e n tR e v i e w，1 9 9 4，1 9(4)：5 4 5-6 7 0 5
28、 段传敏苏宁连馈的力量 M 北京：中信出版社，2 0 0 8 6 S T E F I K，地，S T E F I K，B B r e a k t h o u g h M M A：M I TP r e s s，2 0 0 4 7 F O S T E R，R，K A P L A N，S C r e a t i v ed e s t r u c t i o n；w h yc o i n p a n i c st h a ta r eb u i l tt ol a s tu n d e r p e r f o r mt h em a r k e t，a n d h o wt Os u c c e s
29、s f u l l yt r a n s f o r mt h e m M N e wY o r k：C u r r e n 一c y，2 0 0 1 8 汪瑞林搜索百度李彦宏 M 北京：经济日报出版社，2 0 0 6 9 S I G V A L DH A R R Y S O N J a p a n e s et e c h n o l o g ya n di n n o v a t i o nm a n a g e m e n t M M A：E d w a r dE l g a rP u b l i s h i n g，I n c 1 9 9 8 1 0 Q U I N N，J B S t
30、 r a t e g i e sf o rc h a n g e：l o g i c a li n c r e m e n t a l i s m M H o m e w o o d，I L：I r w i n，1 9 8 0 1 1 G 0 I N D A R A J A N，V B u i l d i n gb r e a k t h r o u g hb u s i n e s s e sw i t h i ne s t a b l i s h e do r g a n i z a t i o n s J H a r v a r dB u s i n e s sR e v i e w，2
31、 0 0 5(5)：5 8-7 1 1 2 刑I M O T O，T N o r y o k uk o c h i k uk y o s o M T o k y o：C h u o k o m n-S h i n s h a，I n c，2 0 0 3 1 3 W O M A C K，J P，J O N E S，D T，R O O S，D T h em a c h i n et h a tc h a n g e dt h ew o r l d M N e wY o r k：S i m o n S c h u s t e r，1 9 9 0 1 4 C U S L r M A N O，札A，N
32、O B E O K A，l(T h i n k i n gb e y o n dl e a n：h o wm u l t i-p r o j e c tm a n a g e m e n ti st r a n s f o r m i n gp r o d u c td e v e l o p m e n ta tt o y o t aa n do t h e rc o m p a n i e s M N e wY o r k：T h eF r e eP r e s s。1 9 9 8 1 5 N I S H I G U C H I，T S t r a t e g i ci n d u s t
33、 r i a ls o u r c i n g M T o k y O：U n i v e r s i t yo fT o k y oP r e s s，2 0 0 0 1 6 A R G Y R I S，c，S C H O N，D O r g a n i z a t i o n a ll e a r n i n g M M A：A d d i s o n W e s l e y，1 9 7 8 1 7 K I M，W C，M A U B O R G N E，R T i p p i n gp o i n tl e a d e r s h i p J H a r v a r dB u s i n
34、 e s sR e v i e w，2 0 0 3，8 1(4)：6 0 5 9，1 2 2(责任编辑：万贤贤)S t u d yo nt h eB r e a k t h r o u g ho fL e g i t i m a c yP a r a d o xo fD i s r u p t i v eI n n o v a t i o nB u s i n e s sM o d e lW a n gB i n g c h e n g，L iH o n g w e i(E c o n o m i c sa n dM a n a g e m e n tS c h o o l，S h a n d
35、 o n gU n i v e r s i t yo fS c i e n c ea n dT e c h n o l o g y，Q i n g d a o2 6 6 5 1 0，C h i n a)A b s t r a c t：B e c a u s eo ft h eu n c e r t a i n t yo ft h ed e s t r u c t i v ei n n o v a t i o nb u s i n e s sm o d e l s，t h o u g ht h e y h a v el a r g ep o t e n t i a l，t h e yo f t
36、e nc a n tg e ts u f f i c i e n tr e s o u r c e s，a n dt h i si sc a l l e dt h el e g i t i m a c yp a r a d o x I nt h ep a s t，m o s tr e s e a r c hi sb a s e dont h es t a t i ca n a l y s i so fc o n c e p t，c l a s s i f i c a t i o na n dt h ek e yf a c t o r s，b u tt h ed y n a m i cs t u
37、 d yi sf e w T h i sp a p e rf o c u s e so nt h ed i s r u p t i v ei n n o v a t i o nb u s i n e s sm o d e lh o wt ob r e a kt h r o u g ht h el e g i t i m a c yp a r a d o xb a s e do nt h ea n a l y s i so ft h ef o r mm e c h a n i s mo ft h el e g i t i m a c yp a r a d o x K e yW o r d s：B
38、 u s i n e s sM o d e l；D i s r u p t i v eI n n o v a t i o n；L e g i t i m a c yP a r a d o x万方数据破坏性创新商业模式合法性悖论的突破方式研究破坏性创新商业模式合法性悖论的突破方式研究作者：王炳成，李洪伟，Wang Bingcheng，Li Hongwei作者单位：山东科技大学,经济管理学院,山东,青岛,266510刊名：科技进步与对策英文刊名：SCIENCE&TECHNOLOGY PROGRESS AND POLICY年，卷(期)：2010,27(11)参考文献(17条)参考文献(17条)1.A
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