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1、下属企业的管理问题,说简单点,就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题,即管理深度和范围问题集权和放权的问题,而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位.如何发挥集团整体人力资源的最大效用,将灵活性和统一性有机结合,是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。“先有儿子后有老子是我国大部分集团化公司的“诞生模式“。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家,在实现了原始的资本积累后,面对极具诱惑的广大市场,或纵向一体化,或横向一体化,快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群,不同的多元化产
2、业,特别是下属企业有着不同的发展阶段,不同的市场竞争状况和产业生命周期,不同的企业管理团队素质和管理水平,集团化的人力资源管理就产生了诸多问题.根据我们的咨询实践,这些问题可以主要归纳为两种现执一种情况是“统一性有余而整异化不足“.由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度,缺乏针对下属企业的差异性,产生的问题是“一抓就死”,下属公司缺乏动力和灵活性,面对快速发展的业务和市场,人力资源政策和制度有滞后性,下属公司抱怨颇多,而集团总部是费力不讨好,面对这种状况“束手无策”.另一种情况是“整异性有余而规范性、系统性不足,过分强调下属企业的差异性,于是下属企业 人力资源政策体系“百花齐放”,集团公
3、司很难进行有效的人力资源盘点,实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合咨询实践,以典型的“集团公司一次集团公司一三级公司”的三级人力资派管理体系为框架.进行人力资源管理职能定位和管理模式的设计探讨.以实现粼团化公司“集中不集权,分权不分散”的人力资源管理效果和目标。一、集 团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员 整体素质状况密切相关。(见图1)首先,人力资源的定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小,集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式主要针对投资的科学
4、性、风险性和投资回报进行管理,对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理,属于分权型安排,在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权.战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门,公司总部承担战略规划、监控与服务取辙,其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,属于集分权结合 型安排;操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理,对控股 下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理,强调公司经营行为的统一,集团总部制定统一的人力资源政 策与管理制人力资源管理工作过渡阶段,绝大多数工作还停留在人事管
5、理阶段,人力资源管理各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业,在管理制度和体系不很健全的情况下,对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位,能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程,沟通协调成本低,政策得到有效贯彻和实施,资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全,具有一定的自身管理能力,并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业,宜采用相对分权的人力资源职能定位。第三,人 力资源管理 的定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管理素质,包括集团总部的人力资源管理人员的专业素质和下属企业的人力资源管理人员
6、专业素质。采取集权程度高的职能定位,如果集团总部人力资源管理人员专业素质不到位,很难有效对下属企业进行指导和管理,弊端大于益她如果下属企业人力资源管理人员专业水平低,没有能力制定差异化政策,如果采取放权程度高的人力资源职能定位,势必造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊,影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是,在集团母子公司的分权管控模式下,下属各企业独立意识浓厚,在某种程度上不希望集团进行人力资源管控,如果没有组织制度和信息反馈机制保证,集团总部很难获得信息,人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施,在一定程度上造成“政出多少或不需要差异性改进;顾问型的顾问服务中心模式属于
7、分权型管理模式.面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司,提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务.监控型的政策管理中白属于集分权结合模式,对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导,对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。具体到不 同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式,需根据“人力资源管控模式三维定位模型”,从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质三个维度确定细分指标,进行评价打分,从而确定集团对下属公司的 人力资源职能定位和管理模式。(见 图3)并结合企业实际情况,明确不同人力资源职能定位下的核心职能(见表 l)
8、在三级人力资源体系下,将三级人力资源部门定位为执行中心,其职能定位如下:1.在次集团人力资源统一的政策和制度要求下,全面负责本企业各项人力资源的执行工作;2.在次集团人力资源统一政策要求下,根据本企业特点,制定适合本企业 的差异仆iok 丁a ok几卜 2肠27化政策和制度,但需报上级人力资源部审批通过,才能执行.3.在次集团人力资源统一政策下,不断优化和完善本企业 人力资源管理工作,需报集团审核或审批,通过后执行。案例:客户是一家大型国有集团公司,下属四大产业集团A、B、C、D,还有若干参/控股新兴产业公司,四大核心产业下设若干子公司。集团公司建立了较为完善的母子公司法人治理结构,对下属A、
9、B、C三大产业实行战略型管控模式,对控股(参股)企业实行财务型管控模式,由于D产业是将来集团发展的方向性产业,因此集团总部对D产业实行操作型管控模式,次集团对下属公司实行操作型管控模式。集团公司以核心产业B起家,通过多种资本运作手段迅速形成另三大产业集团和若干新兴产业公司,属于典型的多元化集团公司。由于集团的快速膨胀,人力资源管理水平滞后于业务的发展,人力资源管理现状是:三级人力资源管理体系组织结构建立时间不长,绝大多数工作还停留在人事管理阶段.人 力资源专业管理 人员整体专业素质有待提高,特别是部分产业集团/三级公司人力资源管理水平偏低.人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行,因而差异性有余
10、而规范性、系统化不足.三级人力资源管理体系分工不明,造成工作上的混乱.核心骨干人才的数t和 质量越来越成为支撑集28科技智.咨均2既年2月团公司取得持续快速发展的瓶颈和障碍。因此企业迫切需要明确三级人力资源管理体系的职能定位和人力资源管控模式。经过咨询项目组的管理诊断和专业分析,提出人力资源管控模式设计方案和建议,结论性的核心观点举例如下:通过“三维模型分析”,为有效实现集团的人才战略,建议集团总部将A、B、C三大核心行业板块定位为以政策监控中心为主,逐步向顾问服务中心过渡.将D产业定位为以全面管理中心为主的人力资源管控模式.集团总部在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上,逐步由以政策监控中心为主的功能定位,强化顾问服务功能,最后过渡到顾问服务中心功能;集团总部对非核心产业控股公司或人力资源管理成熟的控股公司人力资源管理定位为顾问服务中心.二级产 业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主,逐步向政策监控中心过 渡;鉴于C产业集团下属三级公司人力资源管理基础好,产业发展有较为成熟的模式,可率先尝试定位为政策监控中心.并具体制定了分阶段的转化实施方案(见图4)需要说明的是,关 于集团化公司人力资源职能定位和人