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1、第8卷 第4期广东财经职业学院学报Vol18No142009年8月Journal of Guangdong College of Finance and Econom icsAug12009收稿日期262从 麦 肯 锡7S模 型 探 讨广 东 中 小 企 业 转 型 的 困 境 与 出 路成冬梅(广东外语外贸大学国际经济贸易学院,广州510420)摘要:广东中小企业转型的问题已经引起政府高层的关注,但目前的关注点主要集中在宏观政策扶持及企业战略转型方面,本文基于麦肯锡7S模型,从战略、结构、制度、风格、人员、技能、共同的价值观七个方面分析了广东中小企业在转型中需要修炼的内功及应注意的问题,希望
2、对广东中小企业的转型和升级有所帮助。关键词:中小企业;转型;7S中图分类号:F276.3 文献标识码:A 文章编号:1671-8208(2009)0420065204一、引言改革开放30年来,广东的中小企业发展一直走在全国的前列,是时代的“弄潮儿”,广东的经济总量中将近45%的产出是来自中小企业,中小企业是推动广东经济发展和社会进步的中坚力量。但随着外部环境的变化,自2007年年末以来,媒体纷纷报道关于珠三角中小企业倒闭、外迁以及国务院高层关于广东中小企业状况的密集调研等信息,在Google上搜索“珠三角中小企业 倒闭”关键字,可以搜索到86,700项结果,这种“倒闭潮”现象是多种外部环境造成
3、的:世界范围内的经济下滑,导致高度依赖出口市场的广东经济遭受巨大压力;出口退税等激励措施大幅度削减;工资、土地/房产、原料、能源等各项成本涨价,信贷紧缩、人民币汇率升值幅度加快,低成本环境不再;环保投入增加,利润空间缩小 面对商业环境的巨变,企业和产业加快转型调整是必然的。目前关于中小企业困境和出路的探讨主要集中在国家宏观政策扶持、企业转型等方面,在企业转型方面,大多讨论集中在战略转型层面,很少从组织转型的整体来讨论结构、制度、能力、风格、人员以及共同的价值观这些问题。仅仅对战略方向夸夸奇谈的所谓企业转型是危险的,我们要正视中小企业发展中自身的问题,而不是掩盖和逃避,中小企业要摆脱困境,政策扶
4、持和自身努力都不可或缺,本文将采用麦肯锡的7S框架来探讨广东中小企业转型中自身的提升思路。二、7S模型二十世纪七、八十年代,两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括I BM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,总结了这些成功企业的一些共同特点,形成56:2009 010图17S模型企业组织七要素(简称7S模型,见图1)的框架。在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技
5、能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。7S模型提醒企业管理者,第一,企业转型需要运用系统思维全面地考虑企业各方面的情况;第二、企业发展的软件和硬件因素同样重要。企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,战略的执行比战略的制定更为重要!三、基于7S模型对广东中小企业的分析下面就以7S模型为基础,结合中国国情来对广东中小企业的问题进行探讨:(一)硬件要素1.战略广东省中小企业局在2008年上半年的专题调研报告中指出?“对中小工业来说,由于规模小、技术落后、信息不灵、管理水平不高,加上利润空间本来就小,因而多数抗风险能力相对弱。”“适应能力弱,很难从容适应市场变化、新政策实施带来
6、的冲击。”调研报告分析,在广东省从事生产经营的中小企业很大一部分从事高消耗、低附加值生产的劳动密集型产业。中小企业的“先天不足”还来自于其发展方式粗放、产业层次低、自主创新能力不强,具有核心技术、自主知识产权的还比较少。例如,来自广东省经贸委的统计数据显示,在IT制造集中的珠三角地区,IT领域的专利85%来自国外,高新技术对外技术依存度达70%以上。广东的鞋类和皮具箱包类产量分别占全国的1/2和2/3之多,占全球的1/3,但知名企业品牌屈指可数,这些广东货,大多以贴牌的形式变成了外国货。上述诸多问题的根源之一在于中小企业战略的缺失。广东很多中小企业经过多年的积累,在资金、技术等方面都有了一定的
7、基础,目前遭遇的发展危机中蕴含着机会,通过对自身能力、经验以及缺陷进行科学的分析与总结,完全可以找出一条保持稳定发展的转型之路。转型战略的选择需注意几点:(1)综合分析企业内部外环境,深思熟虑,避免随意性、盲目性、冲动性的举措,通过自我否定提出问题,回答问题。目前的宏观环境对本企业、本行业发展有多大的影响?目前本行业的成长性如何?竞争的情况?市场集中度情况?利润率?企业内在的能力和资源有哪些没有挖掘出来?企业是否有纵向延伸和横向扩张的能力、机会或资源?(2)把握转型时机,在行业全面衰退前伺机转型,即可抢占先机,又可降低转型成本和风险,不可抱有侥幸心理。(3)借鉴成功转型企业的经验,但必须独立选
8、择符合自身特点的战略路径,切忌盲从。比如很多企业不管自己资源和能力如何,就盲目开始自主品牌和自建渠道的建设。迈克尔 波特把竞争战略分为三种类型:成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。这三种竞争战略的实施,需要具备不同的资源和技能。同时,在组织安排、控制程序和创新体制上也存在差异。企业在战略转型过程中,必须根据每一种战略所需要的基本技能和资源,分析企业自身能力和条件,并充分考虑每一种竞争战略的风险,来66广东财经职业学院学报 2009年第4期进行竞争战略的选择。(4)转型需要循序渐进,设定阶段性目标并不断进行总结。(5)转型战略必须得到企业股东和管理层的一致支持,并与全体员工分享。2.结构广东
9、创业型中小企业居多,特别是很多私营工业企业,多数实行家长式管理,即使很多采用有限责任公司组织形式、年营业额千万以上的企业,在组织架构上也存在很多不合理及随意性现象,“有人忙得像蜜蜂,有人闲得像苍蝇”,“老板忙死,员工闲死”都是这种不合理组织架构的反映。组织结构一定要适应实施企业战略的需要,它是企业战略贯彻实施的组织保证,中小企业必须根据自身的发展阶段和战略实施要求,分析岗位需求和职能分配,以“人人有事干,事事有人做,岗位设置不重复”为基本原则,尽量采用扁平化的组织架构来精简机构和管理层,功能合并,节约开支,高效运行。3.制度企业的管理制度首要的目的是使企业管理规范化,管理规范化并没有固定的模式
10、,只要符合国家的法律法规,适合企业的发展阶段,具有很好的可操作性,中小企业大可不必模仿巨型企业制定庞大的文件体系,只要结合自己的业务需要,有针对性地强化一些环节即可。比如开发型企业重点强化创新体系,销售型企业重点强化销售激励机制,生产型企业重点强化技术管理,服务型企业重点强化企业形象等等。企业引进和实施国际标准和国际通行现代管理手段,如IS O9000,TPM,5S,6Sig ma等,使得企业管理在上一个新台阶,表明企业管理从规范化开始进入标准化。中小企业在引进和实施过程中,切忌应坚持量力而行,以实际需求为尺度,不必图慕虚名,好高骛远。(二)软件要素1.风格风格,即企业文化以及关键管理人员为实
11、现目标而展现出来的行为方式,或简单地说:企业文化和领导风格,而创业型中小企业的企业文化基本上就是领导人的价值观念和风格。中小企业老板应扭转“现在企业小,一切都很简单,根本不需要企业文化”的错误观念,企业从一开始设立就应该刻意营造自己的风格,好的风格能提升员工士气,凝聚人心,促进企业的持续稳定发展。企业文化的精髓应该体现在对企业利益相关者的关注上,企业的利益相关者,不仅包括股东,还包括雇员、供应商、客户、合作伙伴以及社会。对企业利益相关者的关注通过企业的各种活动经过长期积累形成企业的风格和文化,它们是一种行为方式,而不是一些单纯的口号。现在不少企业招商时都打着追求产业链共赢的口号,而实际行动却只
12、考虑自身利益,压榨产业链上下游的利益,这种重短期利益,轻长远考虑的行为方式和风格会成为中小企业做大、做强、持续稳定向前发展的阻力。近代商业文明使广东最先成为西方文化的登陆点,广东也具备天生的重商意识,这种重商意识促进了广东的经济繁荣和社会发展,但外界评论的“广东民企社会责任意识淡薄”,值得广东企业反思,企业的文化,是否仅关注了股东的利益,忽视了员工、客户、社会等的利益,只顾闷头赚钱,忘记了去营造和社会、员工、合作伙伴和谐共赢的理念?我们的企业老板也需要思考在新的时代下,从“商人”到“企业家”的转变的路径。2.能力能力即公司和员工应有的核心竞争能力,这是企业区别于其它企业的特点。例如I BM的I
13、T服务,P&G的多产品管理,丰田的成本控制等。对于中小企业转型面临的一个艰巨任务,就是要培养自己的核心竞争能力,其方向包括:细分市场的产品定位和业务创新、客户服务、成本控制、营销等等方面。3.共同的价值观由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。因此,需要让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力,使得既定战略能迅速付6成冬梅:从麦肯锡7S模型探讨广东中小企业转型的困境与出路7
14、诸实施。在这方面,中小企业应该根据自己的战略选择,结合企业成员的背景,形成共同的价值观,以使全体员工能自动自发地朝着目标而努力。4.人员确立了战略方向后,决定战略实施和企业竞争力的关键就是人才。研究表明,人才对战略成败的影响程度为40%,对于中小企业实施转型,人才的重要性不言而喻。韦尔奇认为“让合适的人做合适的事远比开发一项新战略更重要”。20多年的GE革新,韦尔奇就是通过对人才的开发、培养、评价、选拔和奖惩等措施,创造了GE公司持续增长的动力源泉。缺人,特别是缺高级技术及管理人才,已是广东企业近几年来的“顽疾”,人才流失,有社会环境、文化氛围、政府政策等方面的因素。但,企业对人才的态度是决定
15、人才去留的关键因素,当优秀人员流失与人才荒这一现象出现时,作为企业的老板和管理者,需要静下心来思考企业在人员方面的做法,是否尊重员工的价值、人格?是否有合理且有竞争力的薪酬制度和激励机制?老板是否与员工共享企业的远景和目标?人才对企业发展的重要性毋庸置疑,对于中小企业来说,需要将重视人才作为企业风格的核心部分之一,不停留在口号阶段,采用实际的行动和有效的机制来吸引人才,留住人才。四、总结7S模型中的7个方面,以共同的价值观作为基础,其它六个方面互为依赖,互为决定,只有每个方面都做好,整体才能够最好,忽视了一个方面,另外几个方面都不可能做的好,“硬件”和“软件”同样重要。凤凰涅槃之前先要经过烈火的焚烧,无论是一个地区,还是一家企业,要实现自我提升和飞跃,也都必须经过痛苦的磨炼。对于广东而言,在部分传统产业中小企业倒闭、外迁的同时,更多的新兴产业正在快速成长,一些优秀的中小企业已经取得转型的初步成功。压力从来就是企业优胜劣汰的前提,只要系统全面地分析内外部环境,在“硬件”和“软件”方面同步提升自身的内功,再次“解放思想”,广东中小企业的转型、升级与发展必将迎来又一个高潮!参考文献1 波特.竞争优势M.北京:华夏出版社,2005.2 彼得斯,沃特曼.追求卓越M.北京:中央编译出版社,2003.责任编辑:安凡所栏目负责人:安凡所6广东财经职业学院学报 2009年第4期8