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1、1 团队高效协作与执行管理模式2课程内容认知执行影响执行力的状态1卓越执行执行力的重塑与整合23执行决定成败 执行力“不足”，付出了比计划多出几倍，结果却不尽如人意。执行力“不强”，看似完美可行的计划结果总是一败涂地。执行力“流失”，优秀的idea总是一再付诸东流。执行力“消失”，高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？执行力“差距，策略虽相同的两家企业，最终绩效不同。如：满街的咖啡店，星巴客一枝独秀；同做PC，联想独占鳌头。24文化基础思想境界气质性格价值观念技术能力行动能力影响执行力的主要因素5发展战略业务计划管理体制文化理念团队协作执行能力目标体系制度环境影响执行力的主要因素6 决策者：不肯
2、授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。管理者视野限制企业发展。管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理者身陷具体业务中，角色认知不清。不懂管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。执行力不强的主要原因角色不清371.缺乏对执行力重要性的认识（认为仅仅是中层以下员工的事）2.不追求完美（差不多、大概、马马虎虎、还可以）3.不够尽职（尽力而为与全力以赴)4
3、.缺少对“标准”的追求(三鹿奶粉、胶囊事件、转基因食品)执行力不强的主要原因认识不清8 创造性解决问题的能力还有待提高；自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。对变革持消极抵触态度。创新环境 创新氛围执行力不强的主要原因创新障碍9 对政策的执行不能始终如一地坚持；有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力，常常虎头蛇尾；缺乏有力的监督机制是造成组织执行不力的主要原因之一。缺乏强有力的监督主体和多样的监督形式 缺乏配套的责任追究制执行力不强的主要原因监督不力410只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，不能有效沟通，互相埋怨。总是自
4、己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。执行力不强的主要原因合作困难11 面子文化：中国人讲究以情理服人，情在前理在后，先讲关系和面子，再讲道理。情、理、法（多目标）执行力不强的主要原因人情面子12 责任感是工作的基础；责任感是职业人的基本素质；缺乏责任感，就意味着缺乏了最基本的职业素养。扮演正确的执行角色-1513 不能凭着感觉工作，要善于将问题搞明白；培养自己问题解决与分析的能力；执行到位不是糊里糊涂的做事。扮演正确的执行角色-214 一线执行者是执行过程的“前锋”，需要清晰的规则和标准 一线执行要点：指令清晰流程作业细节控制 流程化作业、细节化控制
5、是一线执行的基本要义扮演正确的执行角色-315教育部属，使执行成为习惯管理者的职能：“管人理事”到“管人教人理事”内部教练：行为辅导素质指导绩效沟通改进建议扮演正确的执行角色-4616 细节决定成败 观念决定细节 细节是最重要的软性竞争力 为你的客户创造细节性的感动扮演正确的执行角色-517过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result凡事必有结果R1有结果就必须落实到“我”R2对“我”不相信就必须检查R3有检查就必有奖罚R44R业务流程管理体系18 R1是什么：事前定义做事的结果 有什么用：结果一致，下属主动 方法：执行人重复一遍结果定义 结
6、果定义合格标准：有时间、有价值、可考核R1结果定义心中有结果、执行有效果719R2是什么：一对一责任有什么用：防止推卸责任方法：回答只准用“我”，不准用“我们”R2一对一责任重担众挑、人人指标20 R3是什么：跟踪检查阶段结果 有什么用：保证最后结果 怎么做：第三方公证,公开检查结果R3过程检查不做希望、只做检查21 R4是什么：即时奖惩 有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态 方法：奖惩不过夜R4即时激励好报好人、持续改进822 事前：结果定义，一对一责任（奖惩承诺）事中：跟踪检查 事后：即时奖惩（奖惩兑现）目的：结果方向：客户价值4R最有效的执行力保障模式23执行前执行后执行中我们应该怎么做
7、？24结果体现为一种价值。没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费。所有的价值体现在“交换”中。所以，结果是一种“满足了客户价值”的产出。客户：外部客户、内部客户。什么是结果？925给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力！重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。有明确的价值，可支撑公司的战略！定义结果的三个要素26养成“8让”习惯：自动报告你的进度让上司知道 有问必答，而且清楚让上司放心 努力学习，了解上司的言语让上司轻松 接受批评，不犯两次错让上司省事 少敲上司的门让上司省心 不忙的时候帮助别人让上司有效 毫无怨言地接收任务让上司圆满 自动提出改进计划让上司进步始终以结果为导
8、向27执行人通过节点管理实现自我管理。有利于设定结构性思维能力；发挥个人能动性详细的工作计划；提高激励下属，让下属自动掌控进程。管理者通过节点管理实现过程控制。降低风险；减少信息不对称性建立节点控制思维1028输出结果输入资源若干活动相互作用流程：由一系列规定的环节组成的工作过程。流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去工作。工具：建立关键流程29内部客户价值训练30A A你的客户是谁？B B上周为这些客户做了哪些工作？C C这些工作的结果是什么?DD本周准备做什么事情感动客户？外部客户价值的修炼1131区分问题：1、人&事2、个人
9、&组织3、短期&长期4、表象&本源5、意愿&能力6、能力&方法界定：总结归类、确定改进方向迁善：不冒风险的改变、尝试改进的三大方法32 适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础 适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础让下属把猴子当自己的养33零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬
10、赞扬员工的努力说鼓励的话低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章猴子也需要快乐12341、明确问题“我想和你谈一下问题，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、继续对成效进行考查1、明确问题“我想和你谈一下问题，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何
11、改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、继续对成效进行考查检查与指导能让猴子进化35是否亲自参与团队运营（掌控）？是否深入了解员工的心理？是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？执行管理的七件事136 是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？是否能确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是”为基准？执行管理的七件事21337是否集中精力在几个重点目标上？是否调整自己的视角，为团队拟定几个现实的目标？是否要为这些目标寻找一个切入点？执行管理的七件事338是否及时跟进？是否错过很多跟进机会？执行管理的七件事439是否赏罚分明？是否提拔真正有执行力的员工？执行管理的七件事51440是否把你的知识和经验传授给你的下级？是否常常利用与下级见面的机会指导工作？是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈？执行管理的七件事641是否容忍与自己相左的观点？是否能够克制自己的情绪，遵守公司的行为准则？是否不够强势，姑息表现很差的员工？执行管理的七件事742课程回顾