信息系统项目管理案例分析总结.pdf

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1、 信息系统管理案例分析总结 成本管理成本管理 计算与分析题的混合，成本管理的方法和工具 1、成本偏差 CV=EV-AC 2、进度偏差 SV=EV-PV 3、成本绩效指数 CPI=EV/AC 4、进度绩效指数 SPI=EV/PV AC 大于 PV 大于 EV 状态：效率低、进度拖延、投入超前 措施：此时需要提高效率，比如用工作效率高的人员替换一批工作效率低的人员；赶工；快速跟进；加强成本监控等 完工估算完工估算（EAC）完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测，最常见的预测技术为以下方法的不同形式：（1）EAC=截至目前的实际成本+所有剩余工作的新估算。这种方法用于以下两种情

2、况：一是过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了；二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。公式为：EAC=AC+ETC （2）EAC=截至目前的实际成本+剩余的预算。在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种方法。公式为：EAC=AC+BAC-EV （3）EAC=截至目前的实际成本+经实际成本绩效指数 CPI 修改的剩余项目的预算。这种方法通常用于把目前的偏差视为将来偏差的典型形式时使用。公式为：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI。这里的 CPI 为累积的 CPI。成本估算的工具和技术成本估算的工具和技术：（1）类比估算法：又称为自上而

3、下估算法。类比估算法是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法。这种估算的准确性比较差。（2）确定资源费率：估算单价的个人和准备资源的小组必须了解资源的单价，然后对项目活动进行估计。（3）自下而上成本估算：也称为工料清单法。这种估算法较其他方式更为准确，但这种方法实际操作起来非常耗时，成本估算工作本身也需要大量的经费支持。（4）项目管理软件（5）卖方投标分析（6）准备金分析：很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急UnRegistered储备。应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件，这些事件被称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分

4、。（7）质量成本：质量成本是成本估算中必须考虑的一部分。成本预算的工具和技术成本预算的工具和技术：（1）成本总计：依据 WBS 工作包将成本预算总计。工作包成本预算接着被综合到 WBS中更高一级的机构，直至整个项目。（2）管理储备：是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算，它们是未知的，项目经理在使用前必须得到批准。管理储备不是成本基线的一部分，但包含在成本预算中，它们未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分。（3）参数模型：建立参数模型指在数学模型中运用项目特点来预测项目成本。（4）支出的合理化原则：项目资金的支付需要调整到比较平滑或对开销进行管制，这可以通过给一些

5、工作包或结构加以日期限制来达到 成本控制的工具和技术成本控制的工具和技术：（1）成本变更控制系统（2）绩效测量：主要用于估算确实发生的任何变化的大小，如挣值分析法等。（3）预测技术：完工估算 EAC 是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。（4）项目绩效评估：项目组需要召开绩效评估会议来估计项目活动的进展情况和进度。（5）项目管理软件（6）偏差管理：成本控制中需要对过程中发现的偏差明确应对措施。风险管理风险管理 计算 EMV，风险管理的方法和工具 项目风险管理包括的几个主要过程项目风险管理包括的几个主要过程：（1）编制风险管理计划：决定了如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动。（2）风

6、险识别：决定了哪些风险会对项目造成影响，并记录下来这些风险的属性。（3）定性风险分析：对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分析，或者根据对风险概率和影响的评估采取适当的措施。（4）定量风险分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。（5）编制风险应对计划：开发一些应对方案和措施以提高项目成功的机会，降低项目失败的威胁。（6）风险监控：在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行风险应对计划，以及评估这些工作的有效性。UnRegistered 期望货币值分析 EMV：是一种统计学概念，是对未来不确定性输出的统计平均。这种分析方法通常使用在决策树分析当中。风险

7、识别的工具和技术风险识别的工具和技术：（1）文档评审 （2）信息收集技术：头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWOT 分析法 （3）检查表：从以往类似项目和某些其他信息来源中积累的历史信息和知识，可以用于编制风险识别信息检查表。（4）假设分析 （5）图解技术：因果分析图、系统或过程的流程图、影响图 定性风险分析的工具和技术定性风险分析的工具和技术：（1）风险概率及影响评估：风概率描述的是风险发生的可能性，风险影响描述的是当风险发生时对项目目标的影响，包括威胁的负面影响，也包括机会的正面影响。（2）概率及影响矩阵：该矩阵通过综合考虑概率及造成的影响把风险划分为高、中、低的级别。组织可以自己决定术语和

8、数值的选择。利用查询表和这个矩阵，可以对风险的重要性及优先级进行评估。（3）风险数据质量评估：定性风险分析的可信度要求精确无偏的数据。（4）风险种类：通过对风险分类，可以看出不确定性对项目的哪些方面存在影响。UnRegistered （5）风险紧急度评估：越早做出响应的风险具有越高的紧急度。定量风险分析的工具和技术定量风险分析的工具和技术：（1）数据收集和表示技术：访谈、概率分布、专家判断 （2）定量风险分析和建模技术：灵敏度分析、EMV 分析、决策树分析、建模和仿真 风险应对计划的工具和技术风险应对计划的工具和技术：（A）负面风险（威胁）的应对策略：（1）避免 （2）转移：是指把威胁的不利影

9、响以及风险应对的责任转移到第三方的做法。（3）减轻：通过降低风险的概率和影响程度，使之达到一个可接受的范围。尽早采取行动减少风险发生的可能性比在它已经发一后去弥补对项目的影响会更好。（B）正向风险（机会）的应对策略 （1）开拓：这一做法在组织希望更充分利用机会的时候采用。目的是创造条件使机会确实发生，减少不确定性。（2）分享：分享机会包括将相关重要信息提供给一个能够更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处。（3）强大：这一做法的目标是通过增加可能性和积极的影响来改变机会的大小，发现和强化带来机会的关键因素，寻求促进或加强机会的因素，积极地加强其发生的可能性。（C）同时适用威胁和机会的应

10、对策略 （D）应急响应策略 风险风险监控的工具和技术监控的工具和技术：（1）风险评估：风险监控常常需要通过使用适当的程序，来识别并重新评估新的风险。重复的次数和详细程度取决于项目计划对目标的实现程度。（2）风险审计和定期的风险评审：在风险识别和风险应对中，要进行风险审计并记录应对的效用，正如在风险管理过程中一样。项目风险检查应该定期进行，在项目小组例会上项目风险管理应作为一个议程。（3）差异和趋势分析：通过对项目绩效数据的分析，可以看出项目发展的趋势。这些分析结果可以用来对进度和成本目标的潜在偏差进行预测。这些偏差基准计划的偏差会显示出威胁或机会的潜在影响。（4）技术的绩效评估：通过比较项目执

11、行过程的技术成果和原始计划的差别来完成。（5）预留管理：通过比较剩余的预留储备和剩余的风险，可以看出预留储备是否合适。在定量风险分析中在定量风险分析中，常使用的技术有以下几种常使用的技术有以下几种：（1）灵敏度分析：帮助判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响，该方法要检查的是：当其他不确定因素都维持在基线值时，某种因素对项目目标造成的影响。典型的结果是龙卷风图表。UnRegistered （2）期望货币值分析 EMV：是一种统计学概念，是对未来不确定性输出的统计平均。这种分析方法通常使用在决策树分析当中。（3）决策树分析：通常用决策树图表来进行分析。它描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。它

12、会考虑每种选择的成本及其概率，以及每条潜在路径的汇报。（4）建模和仿真：项目仿真模拟的分析方法使用将不确定性的影响因素细化为对项目产生影响的具体因子的模型。仿真模拟通常使用蒙特卡罗技术。在一个仿真模拟的实例中，项目模型中的决定因子多次取多个可能的值，最终项目的结果的可能性分析就可以得出。需求管理需求管理 详细范围说明书的内容，需求变更控制流程 详细范围说明书的内容详细范围说明书的内容 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，

13、并提供了一个范围基 线或边界，用以评估所申请的变更或附加工作是在边界内还是边界外。由此我们认为，项目的范围边界一定是闭合的，否则我们就不能判断某变更是对原项目范围的变更还是新添加的项目范围。(1)项目目标 项目目标包括衡量项目成功的可量化标准。(2)产品范围描述 产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。(3)项目需求 项目需求描述了项目可交付物要满足合同、标准、规范或其他强制性文档所必须具备 的条件或能力。(4)项目边界 边界严格的定义了项目内包括什么和不包括什么，以免项目干系人假定某些产品或服务是项目中的一部分。(5)项目的可交付物 可交付物包括项目的产品和附属产出物（例如项目管

14、理报告和文档）.(6)产品可接受的标准 定义了接受最终产品的过程 (7)项目的约束条件 指具体的与项目范围相关的约束条件，它会对项目团队的选择造成限制。(8)项目的假设条件 与范围相关的假设条件，以及当这些条件不成立时对项目所造成的影响。变更管理流程变更管理流程：（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。UnRegistered（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更

15、结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存 需求开发的过程包括的几个主要活动需求开发的过程包括的几个主要活动：（1）需求获取（2）需求分析（3）需求定义（4）需求验证 需求管理流程包括的几个主要部分需求管理流程包括的几个主要部分：（1）制定需求管理计划（2）求得对需求的理解（3）求得对需求的承诺（4）管理需求变更（5）维护对需求的双向跟踪性（6）识别项目工作与需求之间的不一致 时间管理时间管理 自由时差，总时差计

16、算，压缩进度的工具和方法 UnRegistered自由时差和总浮动时间的计算公式自由时差和总浮动时间的计算公式：1、自由时差=后续活动最早开始时间-该活动的最早结束时间 它表示，在不延误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间 2、总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差 它表示，不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间 进度压缩的工具和技术进度压缩的工具和技术：1、赶工 2、快速跟进 3、增加优质资源 4、提高资源利用率 5、外包 6、缩小项目范围 7、改变工艺或流程 项目时间管理的几个主要过程项目时间管理

17、的几个主要过程：（1）活动定义：通过 WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小更易管理的活动。这些小活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细的任务。（2）活动排序：活动排序也称工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。（3）活动资源估算：活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。（4）活动历时估算：活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。（5）制定进度计划：制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期。

18、（6）进度控制：项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成 分析进度拖延的可能原因分析进度拖延的可能原因：1、软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时过长 2、项目经理经验不足，进度估算不准确 3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员 4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置 5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素 UnRegistered活动历时估算方法活动历时估算方法：1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）2、如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法 3、对于新增模块，可以联系业

19、界专家，采用德尔菲法进行估算 4、对于 WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算 整体管理整体管理 七大过程，项目执行中的问题解决办法 项目整体管理包括项目整体管理包括：（1）制定项目章程：制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。（2）制定项目范围说明书初步：编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。（3）制定项目管理计划：如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。（4）指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。（5）监督和控制项目工作：为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督

20、和控制的过程。（6）整体变更控制：评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。（7）项目收尾：完成项目过程组中所有活动，以正式结束一个项目或阶段。监督和控制项目过程关注于监督和控制项目过程关注于：把当前项目绩效和项目管理计划进行对比。评估当前绩效，决定是否采取某些纠正和预防措施。分析、跟踪并监控项目风险，确保能够对风险进行识别、汇报，以及有效执行风险应对计划。提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和项目预测 提供预测以更新当前的成本和进度信息。监控变更的实施。UnRegistered 整体变更控制过程整体变更控制过程 识别可能发生和已经发生的变更。影响整体变更控制的相关因素，确保只有己批准的变更才能够被实施。评审并批准变更申请。通过规范化变更申请流程来管理已批准的变更。管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并 对变更的配置和计划文档进行维护。评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施。根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求；要把该变更在整个项目高度上进行协调，例如，一个进度变更通常会影响到成本、风险、质量和资源配置。要记录变更申请的所有影响。验证缺陷修复的正确性。基于质量报告控制项目质量使其符合标准。UnRegistered