《基于项目管理视角的高校协同创新团队组织结构分析与设计.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于项目管理视角的高校协同创新团队组织结构分析与设计.pdf（6页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2 0 1 2年第 6期 高 教 探 索 Hi g h e r Ed uc a t i o n Ex p l o r a t i o n 基于项 目管理视角的 高校协同创新 团队组织结构分析与设计 王 志远 丁元 林 摘要：以高校创新团队制度、文化等方面建设的基础问题组织结构构建为研究对象，参考现代项目 管理理论和实践，结合高校特点，分析现有三种组织结构的优点与不足，提出融入项目管理办公室体 系的矩阵 型协 同创新 团队组 织结构设 计。关键词：高等院校；协同创新；组织结构；项目管理 创新团队是高校实施科技创新、获得关键领域 标志性成果、培养创新型人才、提 升学科竞争力的 核心源泉。创新团队建
2、设工作日 益受到各级政府部门 和高等学校的高度重视，并被列入国家、各省教育、科技、人才等发展规划的重要任务。2 0 1 2年国家启动“高等学校创新能力提升计划”(简称“2 0 1 I 计划”)，要求建设一批各种层级和类型的“2 0 1 1协同创新 中 心”，并认为构建创新体制机制是首要关键任务。一、高校创新团队建设中存在的问题 目前阻碍团队创新 能力发挥 的主要问题有：团 队缺乏科学合理 的管理体制和管理制度，跨学科科 研 团队人员组成松散，高校没有建立起相应的团队 支持和服务体系；团队运行机制不健全，缺少过程 管理和绩效评价；团队文化建设薄弱，成员之间缺 少合作互助精神；团队带头人缺少团队运
3、作、管理、激励、考核 等方 面系统的学 习与体验，等。为此，许多学者从不 同角度提出建立健全团队内部管理制 度和运行机制、加强团队文化建设、加强 团队绩效 评估等建议对策。根据组织行为学 原理，组 织结构是 组织制 度、流程、文化建设 的基础和核心，它确定 了组织内部 正式的工作关系，界定出组织活动的大致边界。因 此，高校创新团队在 目标和方向确定的基础上，首 先要解决 的最核心问题是构建适合创新力发挥的团 队组织结构。高校创新团队的目标是科技创新和创 新人才培养，其 发展方 向是跨学科、甚 至跨单位 的 人力、物力、智力的协 同整合，而高校传统的、富 有行政色彩的院系科层式结构模式成为阻碍创
4、新 团 队协 同发展的最根本因素。二、项目管理与创新力的关系 高校创新团队获得创新成果的主要手段是项 目 实施。项 目管理原本是某些 职能领域的一个管理概 念，但如今已经演变成一个新兴的交叉学科。儿 它 不仅提供了完成单项 目、项 目集所需的知识、技能、工具，而且还涵盖实现组织 战略的组合项 目管理。研究表明，一个 国家的创新能力与其项 目管理应用 和教育水平，以及掌握并熟 练应用项 目管理 的专业 人员数相关；组织应用项 目管理可以在管理过程、生命周期、知识领域、资源集 成层级 与管理 目标 5 个维度促进创新。许多企业 的实践证明，项 目管 理可以有效提高 团队执行力和创新力，大幅缩 短研
5、 发周期、节约成本、提高质 量、创造 效益。例如，近两年华为和中兴发明专利国内授权量位居全国各 类机构前两位，国际专利量进入全球前三位，进人 收稿 日期：2 0 1 2 0 7 0 3 作者简介：王志远，南方医科大学发展规划处副处长，高级工程师，博士；丁元林，广东医学院副院长，教授。(广州 5 1 0 5 1 5)本文系广东省教育科研“十一五”规划项目“基于项 目管理视角的高校创新团队组织结构设计研究”(编号 2 0 1 0 t j k 3 5 0)和广 东省学位与研究生教 育项 目“基 于项 目管理 的医学研 究生科研组织能力调查及改善策略研 究”(编号 0 9 J G X MMS 3 0)
6、成果 之 一。1 6 教育 管理 基于项 目 管理视角的高校协同创新团队组织结构分析与设计 全球最具创新力公 司行列。他们 的最重要 的策略就 是全面导人项 目管理，要求所有研发经理和产品经 理必须通过项 目管理资质认证。现代项 目管理认为，合理构建包括组织结构在内 的组织环境 因素可以保障项 目团队的创新力和工作积 极性，促进项目 绩效提高。因此，根据项 目管理理论 和实践经验，结合我国高校的实际特点，从高校整体 布局出发，自上而下地布局多级协同创新团队，明晰 创新团队与相关学科及职能管理部门的组织结构关 系，将会有利于创新团队充分发挥其创新力。三、常见创新团队组织结构分析 现代项目管理知识
7、体系参照组织行为学理论将项 目所处的组织结构分 为职能型、项 目型和矩阵型三 种。不同的组织结构环境下，创新团队负责的职权不 同，团队的组成、汇报关 系、资源可用性不同，其管 理 的模式也不同，对团队工作的影响也不尽相同。(一)职能型组织下的松散型 团队结构 传统上，高校教研 组织结构体 系都按照职能型 组织的特点设计，即按照学科划分：按一级学科设 学院，按二级学科设系、所或教研室，或按三级学 科设教研 室，如 图 1。这种 组织形 式 的优点 包括：相同学科背景 的科技人员在一起可 以相互学 习，利 于科技人员个人在本学科领域的提高；容易在部门 内组成科研团队，利于促进学科内先进技术的研发；
8、按部门承担教学任务，利于协调完成相应学科 教学 工作；垂直管理，职能规则具有稳定性，沟通渠道 简单，人员、技术、经费都 比较容易控制。图 1 传统学科职能型组织 结构 下的跨学科团队 但是，这种组织结构 下组成跨学科创新团队 比 的角色，各个参 与学科 的责任也难 以确定且常倾 向 较 困难，因为各个学科带头人都是各 自领域的专家，于从 自身利益 出发；学科 间的合作 是松散 的，学科 行政级别上又相同。在申报、经费分配 中期检查、间存在信息沟通障碍，缺乏实施过程中的合作与交 结题 等重要环节 经常会产生利益冲突并不得不 由行 流；信息、知识、资源共享难度大；很难做 到以项 政领导出面协调。在
9、实际工作中，组建跨学科创新 目目 标为导向，项目产出效能可能非常低。团队需要 由上级行政部门协 调并指定某个学科带头(二)课题组长负责制下的项 目型团队结构 人牵头，其他相关学科提供工作基础材料和研究计 为克服上述职能型组织不足，提高团队项 目绩 划，由牵头人汇集整理形成 申报计划 书上报；当创 效，有些高校仿照科研机构采取了课题组长负责制，新 团队项 目获得批准后，又在学校行政部 门的协调 即 P I 制(P r i n c i p l e I n v e s t i g a t o r)，如图 2。有的学校 下分配所得经 费，各个参 与学科分头去完成各 自工 针对重大的科研项 目设 置校级
10、课题组长，即在跨 一 作；而在 中期检查或者结题之际，才让各个参与学 级学科 间组建创新 团队，由学校直接管理；有 的学 科提交成果材料，由牵头人整合形成报 告。在这种 校也在学院(一级学科)下设置院级课题组长，在 情形下，由上级部门指定 的负责人很难成为真正对 一级学科内跨二级学科 组建创新团队。课题 组长负 整个项 目负责 的强有力 的权利 中心，只能是协调人 责制是 以完成科学研究 项 目并取得成果 为导 向，由 1 7 教育管理 基于项 目管理视角的高校协 同创新 团队组织结构分析与设计 课题组长负全责，跨学科组建项 目团队协作攻关的 一种项 目型组织结构形式。其优点包括：整个项 目
11、以课题组长为权利中心，团队成员可以实现优化组 合，团队精神和责任感强；团队内部沟通顺 畅，不 同学科 间的知识共享度 高；决策过程快捷，灵活性 强，解决问题的效率高；项 目产 出效能可能非常高。图 2 课题组长负责(P I)制创新 团队组织结构 这种组织形式的不足是：由于科技人员从原有 学科中分离出来，使得其失去了原学科作为知识仓 库的支持和帮助；长期在项 目组中工作的研发人员，虽然可以拥有快速的研发能力，但会影响其在原学 科专业新知识上的更新和交流，从而导致研发后劲 不足；一名学科专家可 能只在一个课题组里发挥作 用；由于有些课题组需求相似，可能使一些设备和 人员重复配置，使用效率降低；不
12、同课题组之间缺 乏技术交流机会；当课题 组长缺少项 目或 经费时，团队成员也就失去 了归属感。最主要 的问题是，高 校的基本职能教学被边缘化，按学科的教学组 织工作变得非常困难，即使分派了教学任务，也往 往得不到重视。(三)教研兼顾的矩阵型团队结构 为了兼顾教学，且试 图将职能型组织和项 目型 组织的优点结合起来，产生 了矩 阵型协 同创新 团队 组织结构。这种结构是在不打破 原有学科职能结构 的基础上，根据科研项 目的特点，设置校级或院级 课题组长，其权利与学科领导对等并对项 目负全责，如图 3。课题组长在学校范围或者 一级学科 范围内 招募科技人员，成立跨学科部门的临时性创新 团队，相对集
13、 中管理，进行科研项 目的攻关。这种组织形 式的优点包括：兼顾科研 和教学，课题组长组织项 目，学科带头人组织教学；学科部 门主要对课题组 起支持作用，技术骨干共享，人员利用率高，当技 术人员完成课题组 中相应工作后即可返 回原学科部 门工作或参与其它课题组；技术人员既有跨学科项 目交流、锻炼、提高的机会，又有本学科知识技术 发展的后盾促进学科 间交流和协作；兼顾科研项 目 集中管理提高效能和学科人才发展、知识更新两个 方面。因此这种组织结构形式逐渐引起高校的重视。图 3 矩阵型组织结构下的跨学科创新团队 然而，这 种组织形式存在着管 理复杂的不 足：监督和工作绩效评定难度加大。课题组长和学科
14、带头人权利对等，职权和利益 冲突 上述三种组织 结构 目前在 国内高校都 有存在，增加；各级都需要更多的时间和精 力协调项 目和学 且不论哪一种组织结构，都还存在另外两方面的问 科之间的资源分配；每个技术人员都要接受双重领 题：一是缺乏团队项 目间的统筹和协调，各个项目 导，一旦上级意见不合，技术人员将陷入两难境地；独立进行，缺乏顶层设计，难免出现重复或者分散，1 8 教育管理 基于项 目管理视角的高校协同创新团队组织结构分析与设计 难以综合形成 高校特色学科优势；二是 团队负责人 绝大多数是专业技术 出身，缺乏系统的项 目管理知 识和方法且精 力有 限，难 以开展 团队制度和流程等 机制建设
15、，项 目绩效受到较大影响。因此，都还没 有实现真正的协同。四、基于组织级项 目管理视角的协 同创 新团队组织结构设计 组织级项 目管理是从组织全局视角建立与组织 战略相适应 的各 级项 目管理框架并 管理实施项 目，实现战略目 标的过程。协同创新团队将成为高校核 心竞争力建设 的关键 内容，因此不能与高校发展战 略 目标割裂开设计 和建设。高校应 当在发展战略 中 依据高校学科 发展 目标主动布局创新 团队，调配资 源，建立有利于其发展的组织环境，并协助其创造 和发挥最大价值。基于组织级项 目管理 的最佳实践 和上述三种组织结构 的分析，进一步明确高校协 同 创新 团队组织结构设计 的原则：(
16、一)任务与 目标 导向性 原则。衡量组 织结构 的优劣。要 以是否有利 于实现任务 和 目标 为标准。协同创新团队 以实现科学技术创新，完成创新成果 为 目标；同时，人才培养是其基本任务之一。因此，完成科研项 目同时兼顾人才 培养，是高校创新 团队 组织结构设计 的出发点和归宿点。大学学科战略 lI)!v I()学院 pM 0(二)战略统 筹与效益最大化原则。从高校全 局看，协同创新团队担负着建立高校核心竞争力、引领学科发展的重任，但是任何高校的资源都是有 限的，因此协同创新 团队组织结构设计要有利于集 中优势资源、选择优势项 目、建立学科竞争优势。(三)专业 与管理 分工协作 原则。协 同创
17、新 团 队促进不同学科 的交流合作 和深度融合，各学科有 义务支持和配合创新团队对人才和学科知识信息的 要求，创新 团队有义务在项 目实施过程 中为学科培 养和锻炼人才。学校管理者应当协助促进团队内部 管理，并为协 同创新 团队做好保障和协调工作。创 新 团队组织结构设计要利于课题组长、学科带头人、管理者分工协作机制建设。(四)集权与 分权相 结合原 则。为确保项 目完 成，统一协调，合理分配人财物，集权是客观要求。而分权又是调动 团队积极性、主动性 的必要组织条 件。分权有利于团队成员提高执行 力，课题组 长摆 脱 日常事物，聚焦于重大问题。基于上述原则，根据组织级项 目管理相关理论 与实践
18、 J，在上述矩阵型组织 的基础上增设三级项 目管理办公室(P MO，P r o j e c t Ma n a g e me n t O f f i c e)体 系，包括：高校学科 战略项 目管理办公室、院级项 目管理办公室、创新团队项 目管理办公室，形成校 级协同创新团队，如图 4。学校领 导 学81 I l 学82 I I 学院3 【一级学科1)f l(一级学科2)l l(一级学科3)系l 一 1 I I 系卜2 (二级学科1 一 i)l I(二级学科1 _ 2)研究所 系2 1 I l 系2 2 I 系 3 1 f l 系3-2 (二级学科2 1)I 1(二级学 科2 2)I I(二级学科
19、3 1)l l(二级学科3 2)团 队 P M C 团 队 教 师 1 教师2 教师 3 教 师4 教 师5 研 究 员1 研 究员2 研 究员3 教 师 6 教师7 图 4校级协同创新团队组织结构 每一级项目管理办公室的主要职责分别是：课题 组(协 同创新 团队)项 目管理办公室：在课题组长领导下开展工作；负责整合课题组所有 科研项 目的进度、资源需求 和成本信息，支持和监 控其实施、开展知识管理等，以确保 团队所有科研 项 目作为一个整体满足最后期限、产出成果的要求；教 师8 教 师9 教 师 1 1 接受上级项 目管理办公室的业务指导。院级项 目管理办公室：在院长的领导下开展工 作；负责
20、为学院内的项目提供支持；整合学院内各科 研项 目资源管理使用效率；识别院 内项 目相对优先 级；监控院内项 目的实施，确保各项 目按时保质在预 算内完成；接受上级项 目管理办公室的业务指导。1 9 一 教育管理 基于项 目管理视角的高校协同创新 团队组织结构分析与设计 高校 学科 战略(协 同创 新)项 目管 理办公 室：在主管校长领导下开展工作；根据学校建立学 科竞争优势 的战略 目标，组织遴选校级创新团队的 负责人(课题组长)和方 向，协助建立创新 团队项 目组合，识别项 目相对优先级，协调配置学校资源，甚至校外资源；支持、监控、评估创新团队项 目绩 效；指导课题组项 目管理办公室和院级项
21、 目管理办 公室工作。对于整合企业、研究所等单位 的协同创新 中心 组织结构设计类似，如 图 5。由各单位相关人员组 成指导委员会负责决策，协同创新中心项目管理办 公室负责统筹协调资源、收集分发信息、辅助决策、指导团队项目管理办公室等；各课题组(团队)项 目管理办公室，在团队负责人领导下组织跨单位的 人员在具体领域协作创新；各单位也可成立单位内 项 目管理办公室协调内部项 目实施。图 5 跨单位协 I司创新 中心组织结构 三级项目管理办公室相互联系、有机结合，通 规模、项目管理成熟度等进行选择。如果高校只计 过建立项 目立项的决策支持、项 目实施 的标准、流 划建设一个创新团队且 内部缺乏特别
22、突 出的团队带 程和过程监控、项 目管理培训、风 险控制等工作机 头人，也许会继续沿用职能型组织结构，指定一名 制，可 以极大地增加高校(或协同中心)成功贯彻 学科带头人牵头协调；如果高校有专门的研究机构，其学科战略、减少收益损失、降低项 目实施成本的 或是计划在短期 内取得高水平的科研成果，可能会 概率。对创新团队的支持作用集 中体现在：在识别 选择项 目型组织结构，集中一批学科骨干，甚至暂 项 目优先级 的基础上，协助团队评估组织资源，解 不要求其教学，对项 目实施 重点攻关；如果规模较 决资源冲突；采用并提供一套标准的项 目管理方法 大的教学研究型大学，可能会采用矩阵型组织结构，论，包括
23、制度、规则、流程、模版 等；协助创 新团 以兼顾科研 和教学；对于战略管理和项 目管理成熟 队负责人培训项 目成员所需的项 目管理知识和方法；度比较高的高校，可能会选择基于项 目管理办公室 为团队提供一系列治理协助和管理咨询帮助；确保 的矩阵型组织结构，将创新 团队建设和发展 战略结 从源头收集完整、及时与准确 的数据，汇集各创新 合起来进行协 同创新，并且通过科学的项 目管理方 团队项 目目标、计划、预算、进 度、成果 等信 息，法提高团队的绩效。而创新 团队的组织结构设计 只 为团队负责人及上级管理负责人提供决策支持，督 是创新团队建设的第一步。各高校在选定了最适合 促项 目按计划完成；将
24、团队负责人从大量 的基础管 自己的组织结构基础之 上，还要进行相应 的职责、理工作中解脱出来。制度、流程、利益分配设计，而后在项 目实施 中不 五、讨论 从管理学角度看，组织结构没有好坏，只有适 合或不适合。上述几种组织结构形式应当综合考虑 高校的实际情况，结合 团队数量、团队 目标、团队 2 0 断促进积极务实 的文化建设。项 目管理可以为高校 组织各种级别的项 目实施提供 系统 的方法沦，但这 一点还没有引起高校创新 刑队负责人和高校管理者 的重视。创新 团队负责人作为专业技术人员可能很少 关注或接触到管理相关学科的发展，(下转第3 9页)比 较教育 美国公立高校全面风险管理管窥 立高校全
25、 面风险管理的成果与经验来推进我国相关 领域实践发展 的进程中，相关实施 策略的选择、规 划，实施步骤的设计、运行必须在充分考虑我 国现 实 国情，尊重公立高校 固有院校管 理传统与特质 的 基础上，由院校内部 自主生发、拓展。在这一过程 中既要通过各校对该项 改革有计划、分 阶段 的理性 推进来避免一蹴而就的“移植”与模仿而可能带来 的刻板与低效，更要借助于各院校主体细致、周详 且富于个性化 的设计 与实践来成就该管理制度在 中 国的“本土化”发展。总之，在积极借鉴 与开发 的 过程中注意维护院校全面风险管理 的多样化发展态 势是确保该项制度成功推进的必要条件。参考文献：1 C O S O
26、2 0 0 4 E n t e r p r i s e R is k M a n a g e m e n t-I n-t e g r a t e d Fr a me wo r k 2N A C U B O a n d A G B 2 0 0 7 E n t e r p r i s e R i s k M a n a g e m e n t F o r u m E B O L h t tp：w w w u c o p e d u r i s k mg t e r m h ie dn o n p r o fi t h t m 1 2 0 1 2 0 5 0 2 3 N A C U B O a n
27、d A G B Me e t i n g t h e C h al l e n g e s o f E n t e r p r i s e R i s k Ma n a g e m e n t i n H i g h e r E d u c a t i o n E B O L 2 0 0 7 48 h t t p：w w w u c o p e d u r i s k mg Ve r m h ie dn o n p r o fi t h t m 1 2 0 1 2 0 5 0 2 4 R i s k S e r v i c e s o f t h e U n i v e r s i t y o
28、f C a l i f o r n i a S y s t e m P r e s i d e n t Of fic e Re g e n t s Po l i c y 5 3 0 1：Un i v e r s i t y R i s k F in a n c i n g P o l i c y E B O L h t t p：w w w u c o p e d u r i s k m g t 2 0 1 2 0 5 0 2 1 5 郭洁 美国多校 园大学的风险管理 M 北 京：教育科学 出版社，2 0 1 0 7 3 6 N A C U B O，P r i c e w a t e r h o
29、 u s e C o o p e rs 2 0 0 5 A c hi e v i n g Go a l s，P r o t e c t i n g Re p u t a t i o n：En t e r p r i s e Ri s k Ma n a g e me n t f o r E d u c a t i o n a l I n s t i t u t i o n s：69 E B O L h t t p：w w w u e o p e d u r i s k m g t e r m h i e d n o n-p r o fi t h t m 1 2 0 1 2 0 5 0 2 7 D
30、 i c k e r s o n J ，F a l l o n P E n t e r p r i s e R i s k Ma n a g e me nt：A F u n d a me n t a l P r a c t i c e for Hi g he r Ed u c a t i o n J O L U R M I A J O U R N A L 2 0 0 3 2 0 04 h t t p：w w w u c o p e d u ris kmg t e r mh ie dn o n p r o fi t h t m 1 2 0 1 2 0 5 0 2 8 郭洁，郭宁 美国加利福尼亚大
31、学全面风险 管理初探 J 现代教育管理，2 0 1 l(1 2)：l 1 2 1 1 3 9 郭洁，刘宝存 全面风险管理：加利福尼亚大 学的实践与启示 J 全球教育展望，2 0 1 1(1 1)：7 0 71 (责任编辑陈志萍)(上接第 2 O页)但作为大学管理者应 当尽早学习并 引入先进 的项 目管理理念 和方法，一方 面可 以做好 资源配置和学科优化布局，另一方 面可 以为协 同创 新团队和个人提供有力的支持和帮助。六、结论 在矩阵型组织结构中建立项 目管理办公室体系 结构是种理想的协同创新 团队组织结构。如果再建 立相应的项 目管理机制，不仅可以有效弥补单纯矩 阵型组织结构的管理冲突、资
32、源冲突等问题，协助 团队负责人及团队成员提高项 目管理水平，还可 以 和高校(协同单位)战略结合起来统筹各层次、多 团队的建设和发展，促进深层次融 合，进而提高各 层次创新团队的工作绩效。参考文献：1 李 良俊，张娟 我 国高校创新 团队的发展 沿 革及其激励特点 J 人力资源管理，2 0 1 1(1)：1 0 8一 l 1 0 2 关 项 目管理协会 项 目管理知识体 系指南(P M B O K指南)M 第4版 王勇，张斌译 北京：电 子 工业 出版社，2 0 0 9 3 美 项 目管理协会 组织级项 目管理成熟度 模型(O P M3)M 第 2版 吴之 明，席相霖等译 北 京：电子工业 出
33、版社，2 0 0 9 4 D o n n c h a K a v a n a g h，E d N a u g h t o n I n n o v a t i o n&P r o j e c t M a n a g e m e n t J P M Wo r ld T o d a y 2 0 0 9 (1 1)：4 6 5 强茂山，林正航，阳波 项 目管理的多维度集 成创新模式研 究 J 科技进 步与对策，2 0 1 0，2 7 (1 9)：1 71 9 6 J K e n t C r a w f o r d 项 目管理 办公 室解 决方案 M 第2 版 北京：电子工业出版社，2 0 1 1 (责任编辑刘第红)3 9