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1、战略引领核心南移开新局换档升级规模品质双提升一一成都分公司2022年工作报告（2022年2月13日）同志们：今天，我们召开成都分公司2022年工作会，主要任务 是：坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深 入学习宣传贯彻党的十九大和十九届历次全会精神，认真落 实工程局、公司工作要求，全面总结回顾2021年工作，深 入查摆问题补齐短板，安排部署2022年工作任务，奋力开 启“挺进西南升级发展”新篇章。过去的2021,是成都分公司（原西北事业部）发展史上 具有里程碑意义的一年。分公司不负公司厚望，实现多项零 的突破，基本实现了历史遗留问题清零，甩掉了背负多年的 沉重包袱，基本具备了轻装上阵
2、的条件，为过去七年以事业 部名义运营的发展历程画上了圆满的句号。一、聚焦三大攻坚战，奋斗与激情写满20212021年，分公司历经了大战大考。面对严峻复杂的内外 部形势，特别是疫情反复的严重冲击、交付结算的沉重压力， 在公司党委、分公司党总支的坚强领导下，全体干部职工聚 焦三大攻坚战”一一脱贫攻坚战、履约攻坚战、结算攻坚 战，逆势奋进，拼市场、保履约、树标杆、控风险、夯基础， 展现出了蓬勃向上的发展势头，实现了“十四五”良好开局， 自成立以来，现金流持续为负且逐年递增。特别是，去年负 现金流金额占比是公司几家分支机构里最大的，多年来，持 续依靠公司“输血”支持，自身“造血”能力不强。催收清 欠效
3、果不佳。全年收款仅5. 5亿元，较完成公司下达目标（8 亿元）还有较大差距。宁港财富中心项目、天水机场项目虽 已定案，兰州世茂、银川世茂世悦府、昌吉公路项目虽已上 报结算，但工程款回收仍有待进一步推进。其次，西北事业 部年度列报“两金” 1.54亿元，但实际“两金”高达10亿 元，说明分公司今年运营方面还存在风险。四、起跑升级发展路，希望与责任引领20222022年，分公司全体干部职工要肩负“第八代成都分公司人”的使命，保持希望与责任并存的姿态，贯彻价值创造 的核心“四有”：有品质的规模、有效益的项目、有现金流 的利涧和有效率的管理。致力以高标准、严要求的工作态度, 奋力提升运营管理水平，高位
4、起跑，坚定把“四用两坚持 -用市场丈量潜能，用产品塑造品牌，用改革激发动力， 用结果检验本领，坚持高质量发展的方向不变，坚持对标集 团号码十强的决心不变，的长期指南贯彻到各项业务、各个 环节当中，全面推进党的建设，坚决做到升级发展“三要”:“规模要增，品质要升，开局要快”，坚决做到升级发展“六 新“：新市场新作为、新局面新品牌、新面貌新作风，真正展 现出分公司风采。今年是分公司的起跑定调之年，这一年的工作至关重要, 开好局将直接决定往后发展的跃升高度。今年的工作指引是: “四用两坚持”；工作主题是：“规模品质双提升、速度激情 再升级”；工作目标是：签约合同额30亿元（力争50亿）， 完成产值1
5、0亿元，完成营业额收入7. 2亿元，利润总额750 万元，收款总额9亿元；工作任务是：拓市场、拼公投、树 品牌、强履约、提作风、保现金、夯基础。今年，如何尽快实现开门红，跑出新发展加速度，我认 为需要重点抓好以下几个方面工作。一、明确三个定位，全力开拓西南市场L明确市场布局定位。先立足，再发展。一是区域布局 要清晰。以成都、重庆为核心市场，辐射成渝周边重点城市。 同时，不放弃原有西北市场，只承接西北区域省会城市公投 公建项目。二是订单结构要优化。公投公建项目是分公司实 现高品质发展的抓手，要敢于在公投公建市场亮剑，原则上， 重大项目应投尽投，全年公投项目占比要达到40%,公招项 目投标次数不低
6、于8次（其中：第一季度2次、第二季度2 次、第三季度2次、第四季度2次），创新业务要有所拓展， 全年合同额要不低于5亿元。针对当前地产行业严峻形势， 对华润、保利、中海、远洋等优质国字背景地产项目选择性 合作，坚决摒弃非国字业主项目，有选择性承接地产类项目。 三是营销品质要提升。市场营销的主要方向是提升公建、拓 展高端、压降地产。要把握住国家适度超前开展基础设施建 设投资、交通强国等战略机遇，紧盯交通物流、市政基础设 施、城市管网更新改造、保障房、水利、能源等年度重点投 资领域，聚焦重大工程。要持续加大与属地政府和平台公司 对接力度，全年政府及地方平台公司对接（合作洽谈）次数 要不低于20次（
7、其中：第一季度3次、第二季度6次、第 三季度6次、第四季度5次），做细“一市一区一平台2明确快速开局定位。一是立项要快。多达十几家局属 单位在成都均设有分支机构，现实情况不允许我们有适应时 间。要有“后来者居上”的魄力，快速收集项目信息，第一 时间立项。二是对接要快。年前，市场营销人员作为第一批 奔赴成都的先遣部队已全部到位，营销团队进一步充实，要 做好原有资源融合，细化分工，做到“一人一区一平台”， 快速投入到营销第一线。三是落地要快。全年看上半年，上 半年看一季度，做好项目信息的收集、整理与研判，从中锁 定年度重点项目，有的放矢，确保一季度合同额顺利实现“开 门红”。3.明确自主营销定位。
8、一是推行领导班子挂点营销制度。 领导对接只是开始，不是结束，只有真正获取项目才是根本。 要发挥领导班子的优势，搭建常态化的高端资源对接机制。 坚持“大核好”的市场营销导向，重点关注战略客户和政府 关系的维护工作，实现精准服务，确保市场订单稳定产出； 二是推行全员营销。打造狼性营销团队，将项目经理纳入营 销队伍，在项目考核中设置营销指标。要由目前的单兵作战 转变为小团队作战、区域作战，实现从信息获取、客户跟踪、 产品交付再到客户维护的闭环协作，引导全员支持营销，让 各系统、各岗位人员都积极参与和配合营销工作，树立起市 场为大的理念。要进一步做好项目客户履约，真正做到现场 带动市场。对于履约效果好
9、，进而带动后续项目的单位，要 进行奖励，而因为履约问题，遭到战略客户投诉，甚至丢掉 客户的，要严肃问责。项目经理要切实发挥作用，将履约做 好，为公司营销系统做好支撑。三是全面提升竞标能力。对 于红海市场，不能有畏惧心理，要进一步加强成本测算水平, 通过建立投标资源库等方式，对不同业态和产品进行数据挖 掘，持续动态更新，为投标提供有力支撑。要尽快成立分公 司投标中心，推动投标工作高质量开展。要提高公投频次, 提升公投能力，杜绝废标事件发生；四是完善诚信体系建设。“十四五”期间，诚信体系建设将不断完善，也越发影响重 大，一个企业如果没有诚信，甚至将失去投标的资格。要及 时关注信用中国等平台，做好相
10、关诚信平台的维护工作，不 断提升信用分数，提升在公投市场的话语权。五是定期召开 营销例会。要做实投标培训、策划、评审、总结、考核等工 作，及时进行复盘；六是系统优化人员结构。要加大内培外 引力度，下大力气把人品好、能力强、懂业务、善沟通、有 激情、守底线的人才选拔上来，所选人员尽量要稳定并属地 化。要以最大化激励措施激发狼性，提高营销人员对攻坚高 端项目的积极性，树立鲜明考核导向，重点突出结果导向。 要着重引进一批有一定市场资源的社会人，给岗位、给职务、 给平台，发挥好他们的理念优势、能力优势、人脉优势，实 现“一个人带来一批业主，一群人开拓一片市场”。二、打造三类标杆，现场驱动品牌升级1 .
11、打造项目策划标杆。要充分结合项目的重点、难点、 盈亏点、风险点，分项目业态、施工阶段开展差异化策划。 策划内容响应合同条款以及业主核心诉求，在项目战略定位、 主要管理目标、主要资源组织方式、重大风险点及防控策略 以及总平面布置等方面要详细明确、合理有效，形成监督考 核机制，规范策划的执行，确保项目全生命周期可控。2 .打造团队建设标杆。一个项目的履约质量在很大程度 上要取决于项目的团队建设。在成都分公司规模品质双提升 的关键期，更是要把这项工作当作重点来搞，要在分公司范 围内打造一个团队建设的标杆。要进一步强化项目班子间的 联系和配合，强化“铁三角”作用发挥，充分发挥领导班子 核心作用，做到示
12、范引领，率先垂范，要让项目部既有规矩 又有温度，既要能留得住人又能培养出人。要建立项目管理 人才体系，进行标签化管理，根据项目类型、客户需求特质， 精准配置与其相匹配的管理团队。要将项目荣誉、奖励、薪 酬调整等机会向真抓实干的人倾斜，在鼓励一人多岗、一专 多能、培养复合型人才的同时，确保薪酬奖励跟得上。3 .打造履约品质标杆。要集合分公司优势力量，重点做好成渝区域新落地项目及金宇项目的标杆创建。一是通过与 公司及各兄弟单位交流学习优秀管理经验，不断健全项目管 理体系，为项目管理标准提升提供保障。二是严格落实月度 巡检考核机制，积极开展项目管理考核，深入项目，发现问 题，协助解决问题，以检代培，
13、提高考核质量，重视整改落 实情况，严格奖罚，推动项目管理水平不断提升。三、采取三项措施，系统优化成本管控要贯彻价值创造“5个1%”目标，提升体系创效、机构 创效、全员创效能力。明确开源和节流并重，引导项目深入 挖掘策划点，推动项目积极主动思考的策划模式健全，推进 项目策划融入商务创效，落实商务专项策划。要强化签证索 赔意识，及时兑现签认。要宣传和落实“钢筋顺口溜”，充 实钢筋翻样团队，每年从工程、技术口各选两名新毕业学员 到钢筋翻样团队中，定期输出两名钢筋翻样人员到其他业务 系统，形成人才流动良性循环。1 .采取“练兵结算双推进”措施。干项目的最终目的就 是实现利润，标志就是收款，而依据就是结
14、算定案。要落实 “把预算当结算办” “把结算当营销办”的要求，统筹开展 三个万达项目的索赔工作，以两个世茂项目的结算经验加快 推进粕悦府二期项目结算策划，实现结算前置，用时间换取 空间，以结算促进回款。要分阶段集中人员共同推动呼铁中 朵中心项目于“630”前完成结算，推动集宁中朵御墅项目 于“1030”前完成结算，推动武威动物园项目于“1130”前 完成结算，在结算实战中，以战代练，逐步提升商务系统人 员专业技能。2 .采取“分析管控双落实”措施。要聚焦十个商务管理 标准动作：商务交底、项目目标管理、预算管理、商务策划、 经济活动分析、成本管理、钢筋管控、结算管理、考核兑现 管理、商务复盘总结
15、，提升预算编制、成本分析、数据运用、 成本管控能力。要全面完善预算中心建设，把擅长算量的人 员和新员工放到预算中心，建立结果导向的激励机制。要规 划经济活动分析会召开的频次和深度，加强成本管控，针对 经济活动分析会所分析出的盈亏点、风险点制定行之有效的 措施，确俣措施能切切实实降低项目风险，做到管控真且实。3 .采取“商务法务双驱动”措施。要推进“低成本+营 销、履约、采购、科技”等模式，实现各类要素高效协同。 没有转换为内行余额的结算永远都只是数字。要通过小创新、 微革新实现降本增效。要以商务结算为依据，以法务诉讼为 手段，双轮驱动，全力将结算定案的数字转化成内行余额的 真金白银，以回款为最
16、终目的，切切实实维护公司利益，让 成都分公司在新征程上进一步轻装上阵，快速发展。同时， 还要加大分公司法律素养培训，逐步建立法律思维和法治意 识，促进法律在合规管理中的参与，将法治建设指标纳入项 目考核内容，增加普法竞比内容，切实营造事业部整体法治 良好氛围。四、加大三个力度，全面盘活现金流量今年，要以“一切围绕现金流”开展各项工作部署，以 “开局即决战，起步即冲刺”的劲头，紧紧围绕“盯得住、 缠得狠、守得严、绷住弦”十二字方针，把催收清欠当作首 要任务来抓，确保完成今年下达的各项收款任务。同时，值 得注意的是：公司一再明确项目经理是清收工作的第一责任 人，对收款不到位的项目将停止资源支持，对
17、清收不力的项 目经理调整岗位。1 .加大治理负流项目力度。要严格落实负向现金流项 目三年治理方案，释放现金存量，将项目全周期现金流预 算与负向现金流治理结合起来，对负向现金流的成因穿透分 析，严控资金存量底线。要制定年度治理计划，落实过程管 控，确保负流项目净流出降低率不低于24. 54%。要继续坚持 以“现金流提升”为主线，紧盯“收款”不放松。继续使用 强有力的诉讼手段推进遗留项目（宁港、天水机场、阑园） 收款，争取资金早日回笼；通过三方抵债、抵房、保理等多 种渠道，推进已结算定案项目：世悦府、兰州世茂、昌吉等， 以及内蒙中朵中心、中朵御墅项目收款，确保资产不流失； 通过早日与业主达成共识，
18、必要时拿起法律武器，推进武威 动物园结算定案，确保年底资金回笼；通过高效率约，高频 对接，推进正常在施项目应收尽收。2 .加大资金使用力度。以现金流预算系统上线为契机， 推进现金流管理标准化、信息化，加大项目全周期现金流预 算管控。用好用活公司月度支出总额预算授权制度，严格以 收定支，加强对项目资金使用底线管理，将所有项目分为 ABCD四档，实现对项目精准分类、精准投放，做好项目资金 使用比例预警，加大重点项目、高产出项目资金保障，不断 提升投入产出效率和有限资源的使用效果。3 .加大预算管控力度。坚持无预算不支付原则，力争可 用货币资金占总资产比不低于工程10%的警戒线要求，严格 控制总部管
19、理费用开支，勤俭办企。将收支预算与公司年度 资源支持预算相结合，在保障各项目基本资金需求的基础上, 不断提升资源综合平衡能力。统筹全年款项支付和使用计划, 抓实全周期现金流预算编制、资金支付管控、内部资源投放 管控和负流项目治理四大管理动作。实现新开项目全周期现 金流预算100%编制、在施项目100%管控，确保“五不支付” 落实到位。五、建立三个模式，着力配置优质资源 要做好优质分包分供资源的引进和培育，做好目前在库供应商的评价考核，落实分级分类，杜绝“全能”供应商。 要着重培养一批精于专业业务的优质供应链，持续做好供应 商管控体系建设，坚持高端导向，不断提高A级供应商的使 用占比。L建立区域
20、联采创效模式。要加大区域联采力度，提高 集中采购招标管控，推动集中采购工作更好服务于项目，实 现真正的降本增效。确保分包分供公开招标率实现100%,线 上评标率达到90%以上，提高集采业务标准化、信息化。持 续开展评标模板、评标工具使用，加强分包分供采购招标管 理，所有招标活动全部实现云筑网线上招标。要按照集采名 录要求，将部分主要in类物资设备进行年度招标采购，如: 混凝土，砂浆，大型租赁设备、爬架等。同时，面对集采的 刚性支付及部分地方要求本地化采购的现实，要结合项目实 际，及时、审慎研究应对，分项目创新制订采购模式，扩大 劳务分包。要充分利用川渝地区优质资源，强化分公司总部 对采购业务的
21、管控能力。2 .建立月度成本分析模式。要明确项目经理是分包分供 结算第一责任人，商务、物资部经理是直接责任人，对本项 目分包分供成本负责。要严把物资设备进场验收关，扎实推 进月结月清工作，按月整理真实成本，进行主材消耗对比分 析，做到对项目运行情况心中有数，实现成本与进度的匹配， 进一步做实项目成本。3 .建立区域调拨协同模式。随着分公司规模的进一步扩 大，周转耗材消耗将日益增加，区域调拨的重要性将更加凸 显。为达到高效周转、降本增效的目的，要进一步坚持推广 镀锌方钢代替传统木方，继续提升镀锌方钢普及率，对于区 域规格尺寸不统一，造成后期调拨困难、资源闲置的项目， 要及时通报制止，甚至作出严肃
22、处理。总部各部门要关注项 目方木、镀锌方钢购置计划，要求钢木使用占比不低于80%, 严格按照公司规定统一订购。要落实盘点工作，对可周转材 料及时进行调拨处理，禁止在项目积压，提高使用效率，增 加经济效益。六、做到三个坚持，提升质量管控标准今年，科技质量工作重点就是要深度开展第三方评估和 “两防一沉”专项治理，以查促管，落实管理团队及劳务奖 惩，防范质量风险；持续做好属地创优工作，加强与省、市 各级厅局委、协会对接力度，保证创优方面有所斩获。1 .坚持推广技术创新。要熟悉并用好公司新技术名录、 专利推广名录及精益建造技术名录，做好新技术应 用推广，加快技术创新成果转化。要加强双优化技术研究与 应
23、用，加强技术、生产、商务“三元融合”，加强过程经济 效益总结，以双优化为手段，按照“效率、成本、质量、安 在分公司发展史上写下了不惧挑战、激情奋斗的胜利篇章。（一）紧盯目标任务，全面完成核心指标2021年，分公司中标金宇二期项目、集宁师范学院项目、 天水郡项目，累计签约合同额24. 49亿元，完成年度指标（20 亿元）的122%,同比增长40. 42%；列报营业收入5. 70亿, 完成率103. 65%,同比增长22. 12%；实现利润总额581万, 完成率116. 29%,用结果检验本领。2021年主要经济指标完成情况（亿元）序号指标名称年计划年度完成完成率同比增幅1合同额2024. 491
24、22%40. 42%2营业收入5. 55. 70103. 65%22. 12%3利润总额0. 050. 058116. 29%6. 13%4收款85. 568.77%4. 77%5产值108. 6486. 4%23. 3%这是分公司自组建以来，首次三大核心指标全部超额完 成，而且，均呈现20%以上的增幅。这些数据足以证明分公 司正在凭实力彻底扭转“贫困户”印象，运营管理能力大幅 提升。（二）狠抓结算攻坚，收款创造历史新高一是定目标。严格落实莫总在公司停缓建项目处置推进 会上的重要工作安排，实行领导班子挂点机制，印发催收清 全、环境”五个维度，推动分公司降本增效。要借助华润未 来城市项目省级BI
25、M+智慧工地创建经验，大力推行BIM技术 在施工生产中的应用，重点在节约工期、科技创效等方面发 挥优势。2 .坚持提升实体质量。要完善分公司质量管理体系，实 现项目开工前100%编制审批“质量创优策划”,指导项目优 化施工方案，确保策划贯穿工程创优的全过程，促进工程质 量治理常态化和项目管理规范化。要推进技术质量精细化手 册实施，以精益建造为抓手，认真落实第三方评估考核，提 升实体质量均质化水平。要持续加强混凝土专项治理和“两 防一沉”工作，将防水和回填土过程验收纳入分公司层级验 收。特别是，要在成渝区域打造一批创优项目，实现现场带 动市场。3 .坚持质量底线思维。要守牢质量底线、红线，杜绝质
26、 量事故。要加强现场过程控制，实施工序质量挂牌验收制度, 明确并强调责任工程师在工序质量上的监督检查及质检人 员的验收职责，提升一次成优率。要推动质量管理标准化和 信息化管理，通过“工序样板”、“实体样板”等样板引路制 度，建立质量风险分级管控预警机制，实现质量问题早发现 早处理，提高现场质量管控水平。特别是今年，银川世茂箱 悦府二期项目、石河子万达项目（44-2、45-1地块）、集宁 中朵御墅项目均面临交付，要明确项目经理为交付第一责任 人，总部要协同项目提前对竣工交付工作进行策划，明确交 付标准，减少质量隐患，并在项目巡检时，对交付项目进行重点关注。七、明确三个导向，培育储备优秀人才同志们
27、！天不生无用之人，地不长无名之草。激活人力资源这“一江春水”，要从选、育、用、管四个维度做好全 周期工作。要用好人才，重在抓住“三个关键”（干部能上 能下、员工能进能出、薪酬能增能减），把握“两个原则（业绩导向、德才兼备），落实“一个要求”（刚性考核）。L明确权责对等导向。要让切实担责的人有更多指挥、 调度权，真正转变总部“有权无责”和项目“有责无权”等“混责乱权”现象，实现项目经理权责对等，增强项目盈利“主人翁”意识。有能力、会营销的项目经理可直接晋升为 分公司主要领导。同时，要严明纪律作风建设，坚决纠正“四 风”，做实做细日常监督，加强廉洁警示教育，营造风清气 正氛围，为升级发展提供强有力
28、的纪律作风保障。2 .明确梯队建设导向。要将人才结构同分公司升级发展目标深度匹配，结合分公司干部职工年轻化的现状，加强干 部职工培训交流，快速推动年轻干部向骨干人才转变。要持 续优化人才结构，加大年轻干部推选力度，坚持老中青相结 合的梯次配备，形成搭配合理、上下贯通、优势互补的班子 队伍结构。要将人才选拔延伸至普通管理岗位，目前储备的 管理后备多为各系统关键岗位，但基础管理岗位一旦出现断 层，也会制约企业发展，如党务政工员、钢筋翻样员、预算 员、资料员、试验员等。局领导用“两底”（有底蕴、有底 气）“三实”（业绩扎实、数据真实、管理务实）来高度评价 四公司，并且对我们寄予厚望，我们要把这种“干
29、部团结、 员工上进、文化敦厚”的特色贯穿在梯队建设过程中。3 .明确实干担当导向。习近平总书记强调：“干事担当， 是干部的职责所在，也是价值所在J要把愿不愿意抗事、 能不能干事作为识别干部、评判优劣、奖罚升降的重要标准, 营造讲担当、重担当、敢担当、善担当的干事创业氛围。要 用好“头羊效应”，抓住项目班子这个关键少数，选优配优 项目班子，进而抓好干部职工，尤其是对新开项目，要确保 项目进场初期就努力实现管理标准化，决不能以东拼西凑的 班子和队伍来领导项目，避免形成隐患。分公司领导班子要 发挥“头雁效应”，要打起十二分精神，拿出四公司人不服 输、不怕远、不叫苦的魄力，树起“插竹竿”意识，务实干
30、事，带领团队“跟我上”，不能是“给我上”，让分公司干部 职工都成为一顶一的“扣球手”、“战斗员”，坚决剔除“二 传手”的不良风气。善于从一线摸实情、寻对策、看效果, 要到困难多、情况复杂、矛盾尖锐的地方去发现问题、解决 问题，旗帜鲜明地为敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部 撑腰、赢得应有回报。年轻职工要快速提升专业水准，争当 行家里手，争取人人持证上岗，做到想干事、会干事、能干 事，踊跃到关键岗位、吃劲岗位上历练，到急难险重、大风 大浪、最基层、最一线的地方，去提升自我，创造价值。八、树立三种意识，深化党建融入经营做好今年的党建工作，要牢牢把握两个核心导向：一是 深入构建“大党建”工作格局；二
31、是充分发挥党建引领、融 入经营工作效能。1 .树立“党的领导”意识。要强化执行“第一议题”制 度，深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，深入学 习十九届六中全会精神、党的二十大精神，持续巩固党史学 习教育成效，强化政治理论素质。要加强党的决策体系建设， 强化党内工作规则、“三重一大”等决策制度落实，执行末 位表态机制。持续深化党的领导在分公司升级发展中的成果 运用和转化，严格贯彻落实中央及公司等上级各项决策部署, 践行新发展理念，对照任务清单，确保国企改革三年行动 圆满收官，推进“六专行动”走深入实，深化全面从严治党 等各项举措落实落细落地。要精心组织策划党史学习教育教 育专题民主生活会、
32、组织生活会，深入总结“四问三点”清 单落实情况，将总结成果进一步运用到分公司升级发展新征 程中。进一步深化党建业务融合，优化指标设计和考核机制， 细化各层级责任清单，量化到岗、明确到人、具体到事；注 重定性与定量相结合，从党务工作“做没做”向质量效果“好 不好”转变，更加突出党建引领和推动生产经营的效果评价。2 .树立“联建共建”意识。要以党建联建为契机、为窗 口、为切入点，进一步密切分公司同战略客户、地方政府、 公司等党组织的联系，深入对标对表，充分汲取多方优势党 建工作思路、运营管理思路、党建融入运营思路，持续扩大 朋友圈，大力推进项目支部标准化规范化建设，助力分公司 高端市场不断开拓，体
33、系建设不断升级，基础能力不断提升， 形成优秀党组织创建案例。特别是，依据工程局五式协同、三年登高计划，公司领动党建品牌、微积分计划，致力打造 同上级各项要求配套的、高度接洽的分公司特色党建品牌和 专项计划。3 .树立“群团服务”意识。要激发群团组织活力，提升 群团工作能力，充分发挥共青团“年轻人”力量，积极投身 地方公益事业，办好团日活动，真正为群众办实事，彰显央 企责任担当。要充分发挥工会“娘家人”作用，落实工会会 员制，做实关怀服务，用好互助基金，丰富文体活动，不断 提升职工获得感、幸福感、归属感。要将联建思路运用到群 团工作中，在重点公益日及其他节日，争取联合属地政府、 企业开展形式多样
34、的活动，进一步巩固全国脱贫攻坚大局, 提升分公司在属地城市发展中的融入度。最后，我再强调一下复工复产工作。一是突出重点。营 销即重点，实现全员营销，在核心市场尽快斩获项目，快速 实现开门红。二是锚定目标。科学制定复工复产计划，加快 推动复工复产，总部各部门要服务项目，各项目要结合自身 实际，把握战略主动，尽快推动现场正常运转、达产高产;三是做好总部搬迁保障。这是一项重点工作，各部门要协同 发力，共同谋划，全力提升搬迁效率。四是落实疫情防控和 安全生产相关要求。当前，各地疫情反复无常，要保持高度 警惕的疫情防控态度，加强组织领导，充分发挥总部服务作 用，切实做好资源保障，确保安全、有序复工。同志
35、们！说一千道一万，归根结底就是干。我们要以起 跑即冲刺，争创“开门红”的姿态，高挂前进的风帆，到中 流击水，显英雄本色，用市场丈量潜能，按下“快进键”, 跑出“加速度”，开启“新征程”！欠专项工作方案，与各项目签订清欠责任状，多次组织召开 专题落实会，将结算收款工作作为分公司年度重点工作来抓。 二是抓落实。银川世茂、兰州世茂两个结算项目人员协同作 战，成立专项结算工作群，不断往返城市公司、世茂华西大 区成都总部，顺利完成城市公司、华西大区签字确认。1月 初，在公司领导和法务部的支持下，宁港项目诉讼确权定案。 1月底，驻守天水甲方15天，天水机场项目结算定案。4月 14日，根据公司总体安排，成立
36、昌吉公路结算清算组，12 月28日，昌吉项目结算确权，解决了长达4年之久的历史 遗留问题。三是重结果。全年，以结果为导向，结算定案四 个项目，结算定案金额共计6. 61亿元，完成年度指标（6亿） 的H0. 12%,实现回款5.5亿元，与往年同期相比，创历史 新高。（三）聚焦履约管控，标杆引领成效显著将华润未来城市项目作为标杆来打造，历时60天完成 两层地下车库近两万余方混凝土浇筑任务，获得业主表扬信, 在华润EHS总部检中荣获全国第6名，华润华西大区第3名， 兰州华润城市公司第1名，在公司三季度项目管理考核第1 名，荣获华润置地兰州公司质量标杆供应商、季度质量优秀 总包单位，荣获省级安全文明工
37、地、绿色示范工地、BIM+智 慧工地，公司级绿色示范工地及劳务实名制示范项目等荣誉, 并成功举办市级观摩会，同时在线观摩人数高达4000人， 实现首个市级观摩工地的突破，良好的项目履约形象为公司 带来了直接派发订单的成效。在标杆项目的引领下，其他在建项目也均取得了突破性 进展，项目履约能力持续向好。石河子万达项目连续7月产 值超6000万元，最高单月产值突破9000万元，全年完成产 值5. 1亿元，在施地块35座楼栋全部封顶，为分公司规模 增长做出突出贡献，并获得业主表扬信。兰州世茂项目于8 月30日顺利移交小业主。集宁中朵御墅项目克服工期紧、 任务重等诸多困难，顺利完成抢工任务，获得业主表扬
38、信。 呼铁中朵中心项目五栋主楼全部封顶，荣获内蒙古自治区 “优质结构工程奖”、“安全文明工地奖二天水世茂项目进 场后，在疫情影响下，超额完成甲方预售任务，收获甲方锦 旗与表扬信。）明确营销导向，公投市场实现突破紧跟公司营销导向，逐步将主要精力由偏远地市转移到 西北区域省会城市，勇于并敢于在公投公建市场练兵、亮剑, 全年多次参与公投公建项目投标，特别是在商务、技术等部 门的联动配合下，集宁师范学院项目成功中标落地，其中仅 技术标书就达3985页，商务测算报价精准，为分公司积累 了公投公建项目投标经验，切实达到了练兵强兵的效果。在 上午的议程中，我们表彰嘉奖了年度营销先进个人，足额发 放了营销奖励
39、，项目经理参与营销导向更加明确。（五）推进“六专行动”，不断提升管理水平专项行动开展以来，结合分公司实际情况，严格按照公 司部署要求，分层级组织召开12场次“六个专项”行动推 进会，编制专项方案6份，累计完成H8项。深入推进低效 无效资产清理，全年诉讼案件结案率77.78%,减损金额达 618. 44万元，实现资产清理1214. 13万元，提前3个月超额 完成年度清理目标。系统提升基础管理能力，针对项目钢管、 扣件等材料管控薄弱环节，开展专项培训，优化周转料具分 包模式，推行将周转材料和二次结构分包给主体劳务单位, 优化管理效率。狠抓安全生产管理，全年开展安全专项检、 专项整治等各类工作，实现
40、全年0事故0伤亡，切实保障分 公司安全生产形势稳定可控。（六）完善资源配置，持续优化管理行为始终致力完善“三个库”。一是资源库。先后在银川、西安、兰州、新疆、内蒙、天水等地考察主体劳务、二次结 构、机电安装等单位20余家，其他地材如商混、加气块、 干混砂浆等单位数家，大力考察引进优质合作单位，并于4 月27日组织30余家分包分供单位，召开“攻坚履约互惠 共赢”主题分包分供企业座谈会，评选表彰8家年度优秀供 商履约单位。二是知识库。创新制作钢筋翻样口袋书、民法 典普法口袋书等并发放至项目。联合兄弟单位举办物资管理 业务及主材消耗分析培训会，进一步深化公司核心区域物资 管理业务知识的交流互通。取得
41、省级工法1项，实现省级工 法零的突破。形成自有新技术成果4项，省部级QC成果1 项、实用新型专利授权5项。三是人才库。借助区域冬歇契 机，输送员工参加河南分公司大型项目实战练兵，不断提升 岗位人员基础能力，培养11人进入公司后备人才库，组织 近几年毕业学生开展青年论坛。校招7人、社招3人、外聘 转外包3人。（七）坚持党建引领，根魂优势有力彰显一是推进党史学习教育。创新建立快问快答、初心舞台、 剪述初心等多项党史学习教育机制，组织支部党员先后赴兰 州工委纪念馆、会宁会师纪念馆、张一悟纪念馆实地学习， 赴卓尼点亮冰崖小学师生心愿清单，为军垦红城特殊儿童送 去康复设备，党史学习教育教育成效显著。二是
42、深化作风建 设。建立总部服务项目机制，加强总部和项目人员轮岗交流, 选派总部三位部门经理赴项目任职班子轮岗历练，分公司全 体职工贯彻落实公司十六字作风建设要求氛围浓厚，总部员 工精神面貌持续改善。三是做好群团工作。组织职工参加公 司篮球比赛荣获一等奖，获评陕西省建设系统劳动竞赛先进 集体、陕西省建设系统“安康杯”竞赛优胜单位（班组）、 陕西省建设系统助力脱贫攻坚劳动竞赛先进集体。四是构筑 防疫屏障。报经属地职能部门批准，在项目部设立免费核酸 检测点，日均检测1300人次，特别是年底西北疫情爆发期 间，落实各项防疫政策，实现事业部范围内零感染、零疑似、 零传播，斩获“工程局防疫先进个人” 1项。
43、五是拓展幸福 空间。全体职工薪酬待遇显著提升，切实得到实惠福利，其 中总部职工薪酬增幅近16%,项目职工薪酬增幅近30%。同志们！过去的一年，分公司抗住了疫情冲击、历史包 袱等多重压力，实现了 “三大攻坚战”完美收官，为分公司 “十四五”发展征程铺定了 “迎难而上、奋力突破”的鲜明 底色。二、回首七年奋斗路，精神与品格接续传承2022年是党的二十大召开之年，是国改三年行动收官之 年，是工程局成立70周年，是分公司更名升级之年、战略 南移、挥师成都之年。站在这个重要的历史交汇点，回首七 年发展征程，分公司从无到有，从有到优。员工人数从最初 的46人到现在的200余人，项目数量从最初的2个到现在
44、的13个。2014年12月，分公司以内蒙古金宇新天地项目、 银川宁港财富中心项目，在祖国北方正式“出道”；2017年 7月，分公司依托昌吉州重点公路工程PPP项目，在富饶广 阔的大美新疆开疆拓土； 2019年4月，分公司总部搬迁至金 城兰州，在广袤西北大地挥洒四公司人的激情与汗水。七年间，分公司全力开拓市场，在银川斩获了公司与世 茂合作的首个项目银川世悦府三期；在武威拿下了公司 第一个动物园项目一一神州荒漠野生动物园；在呼市斩获内 蒙古首个装配式绿建项目一一呼铁中朵中心建设项目；在兰 州奋力打开了公司与华润战略合作的大门一一未来城市C地 块项目；七年间，分公司用无数个“第一”，彰显了远征拓 疆
45、、艰苦奋斗的优秀品格，展现了勇于担当、追求卓越的精 神风貌。七年间，分公司干部职工曾穿越180公里测量雪线，成 为寒冬里的“特种兵”；曾伫立寒风凛冽的深夜，用体能丈 量夜的深度；曾跋涉荒凉戈壁大漠，用勇挑重担的精神开拓 出自己的疆土；曾纵横整个大西北，用横戈跃马的魄力跑出 自己的加速度。奋力用责任与担当展现活力，用身影与足迹 致敬征途。成绩的取得，得益于公司的坚强领导，得益于社会各界 的有力支持，更离不开广大职工的奋力拼搏。在此，我代表 分公司向关心和支持分公司发展的公司领导、社会各界，向 所有为分公司发展壮大作出贡献的同志们，致以崇高的敬意, 表示衷心的感谢和诚挚的敬意！站在新起点，分公司全
46、体干 部职工要重整行装再出发，万众一心加油干，奋力开启快速 发展新征程。三、分析形势与问题，压力与挑战依然存在目前，行业变化等诸多变量对分公司的运营提出了新的 挑战，能否快速融入新的机遇期、迎头抢抓高质量、快速发 展窗口期，关键在于我们能否正确认识自身存在的问题和短板，通过强化能力建设，有效战胜新的挑战。当前，分公司主要存在以下问题：一是市场开拓亟需发力。急需快速落地项目。目前结转 合同额仅剩6亿元，且收尾项目较多，如不能尽快落地项目， 指标压力巨大。核心市场没有打开局面。西北核心市场项目 合同额占比仅为10%,年初市场布局调整后，成都、重庆两 大核心市场暂无新项目落地。承接订单品质不高。订单
47、结构 调整缓慢，在公投公建市场的抢拼力度不够，公投公建项目 合同额占比仅为4%o二是履约管控还需强化。履约均质化水平不高。各项目 履约情况存在差距，优质履约项目占比较低，项目管理压力 较大，一定程度上存在“一枝独秀”的情况，距离“百花齐 放”仍有差距。工期纠偏能力较弱。各项目虽按照要求编制 了进度计划，但未制定与之相匹配的资源配置计划，当工期 延误时，不能及时提出合理的纠偏措施，导致进度计划无法 指导施工。项目策划质量不优。策划书与实际匹配度有待提 升，项目策划书和实施计划书编制完成后仅作为文件存档, 未能根据实际情况及时修订。招投标过程管控不严。对分包 分供单位的考察还不够深入，优质分包分供资源储备不足, 集聚效果差，不能很好地满足分公司生产运营，给项目优质 履约、降本增效、风险管控带来了不良的影响。三是运营品质还需提升。现金流持续为负。西北事业部