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1、KPI 与绩效管理现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体 现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用 的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激 发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。目标： 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法， 全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习 KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免
2、运作中的误区。一推行 KPI 与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？KPI 成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做 A？ 为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行 KPI 的影响二 KPI 操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI 指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标可控性问题
3、 为什么考核这些指标后适得其反行为问题3、KPI 指标的类型与各个类型 KPI 指标操作中的注意点： 财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作？三建立 KPI 体系的方式方法：如何在公司建立 KPI 体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？ 企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI 指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法KPI 指标的操作模式四平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？
4、战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？ 平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？ 平衡计分卡的落实；五如何分解 KPIKPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI 的过程中会遇到很多问题，比如：一个 kpi 指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI 分解落实下去呢？1、如何分解 KpI上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的 2 种基本方法3、按照驱动因素分解 KPI 指标，3 种基本的模式4、分解 KPI 指标的注意问题：权利对指标分解的影响、
5、组织结构的影响、指标的冲突性等六指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义1 、为什么需要定义 KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；3、谁来提供数据一一自己提供，别人提供，利益相关者提供？4、几个有问题的 KPI 的定义的分析；KPI,怎样定义 KPI?七.确定目标一一 KPI 的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1 、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？3、没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适一一联
6、合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；7、痛苦考核与快乐考核什么时候做到了该加分，什么时候该扣分， KPI 的计分方法； 八绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？ 年考核考什么？月考考核什么？ 不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置 KPI 指标权重指标的组合方式九主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？ 不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标， 资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、 KPI 所无法解决的问题；2、 主要绩效
7、与基础绩效的关系；3、 如何在实践中运用主基二元考核法；十、绩效面谈与沟通1 、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、 考核阶段的绩效沟通4、 绩效问题分析与改进组织改进、领导改进、员工改进；十一推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情， KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？1 、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、 推行的程序；3、 公司政治与绩效管理的推行4、 绩效管理与企业文化；薪酬体系设计课纲：一、 岗位分析的作用与意义1 、岗位分析的作用；2、为什么岗位分析总是做不好？二、 岗位分析的方法1 、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的
8、岗位分析的方法 -资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；三、 岗位分析的步骤与流程1 、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；2、岗位说明书在培训中的运用；3、岗位说明书在招聘中的运用；4、岗位说明书在考核中的运用；引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；2、薪酬战略的 4 大问题与两对核心矛盾； 3、薪酬管理中的几个核心问题； 二、薪酬设计需要解决的矛盾内部公平性1. 内部公平性的常用工具职位评估；
9、2. 职位评估中常见的问题3. 职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾外部公平性1. 什么是外部公平性；2. 解决外部公平性常用的工具；3. 如何确定薪酬水平？四、薪酬与能力的关系1. 薪酬如何影响员工能力；2. 如何评估员工能力；3. 能力薪酬的设计；五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？六、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡；2、业务部
10、门与职能部门的平衡；3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；十、奖金在收入中所占有的比例； 1、100奖金与 100固定；2、不同类型人在收入中奖金的比例；十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题