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1、第三章第三章 培训需求分析培训需求分析培训需求分析概述培训需求分析概述组织分析组织分析任务分析任务分析人员分析人员分析胜任力模型与培训需求分析胜任力模型与培训需求分析第一节第一节 培训需求分析概述培训需求分析概述培训需求分析概念培训需求分析概念培训需求分析的意义培训需求分析的意义培训需求分析的层次培训需求分析的层次培训需求分析的模型培训需求分析的模型培训需求分析的技术方法培训需求分析的技术方法一、培训的需求分析一、培训的需求分析通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有
2、绩效水平与应有绩效水平的差距，从确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。力方面的差距，为培训活动提供依据。力方面的差距，为培训活动提供依据。力方面的差距，为培训活动提供依据。培训需求分析对象包括组织高层管理者、人力培训需求分析对象包括组织高层管理者、人力培训需求分析对象包括组织高层管理者、人力培训需求分析对象包括组织高层管理
3、者、人力资源管理部门、各级管理人员、其他人员。资源管理部门、各级管理人员、其他人员。资源管理部门、各级管理人员、其他人员。资源管理部门、各级管理人员、其他人员。二、培训需求分析的意义二、培训需求分析的意义寻找组织绩效问题产生的原因；寻找组织绩效问题产生的原因；确认差距；确认差距；了解员工个人需求，赢得组织成员的支持；了解员工个人需求，赢得组织成员的支持；建立信息资料库，为培训后的效果评估做建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备；准备；确定培训的成本与价值。确定培训的成本与价值。三、培训需求分析的层次三、培训需求分析的层次组织层面：哪些地方需要培训，实施培训的环组织层面：哪些地方需要培训，实施
4、培训的环组织层面：哪些地方需要培训，实施培训的环组织层面：哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？境和条件如何？境和条件如何？境和条件如何？任务层面：为了有效地完成工作必须做些什么任务层面：为了有效地完成工作必须做些什么任务层面：为了有效地完成工作必须做些什么任务层面：为了有效地完成工作必须做些什么？个体层面：哪些人需要接受培训，需要哪种培个体层面：哪些人需要接受培训，需要哪种培个体层面：哪些人需要接受培训，需要哪种培个体层面：哪些人需要接受培训，需要哪种培训？训？训？训？Goldstein模型模型 二十世纪八十年代，二十世纪八十年代，I.L.Goldstein、E.P.Braverman
5、、H.Goldstein三人三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析即组织分析、任务分析和人员分析。培训需求差距分析模型培训需求差距分析模型 美国学者汤姆美国学者汤姆WW戈特将戈特将“现实状态现实状态”与与“理理想状态想状态”之间的之间的“差距差距”称之为称之为“缺口缺口”。该。该模型是通过对模型是通过对“理想技能水平理想技能水平”和和“现有技能水现有技能水平平”之间关系的分析来确认培训需求的。模型表之间关系的分析来确认培训需求的。模型表明，只要明，只要
6、“理想状态理想状态”形成，形成，“现实状态现实状态”便会便会与之构成差距与之构成差距包括现有知识程度与希望达到包括现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距，现有能力水平与希望达的知识程度之间的差距，现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距，现有认识、态度水平到的能力水平之间的差距，现有认识、态度水平与希望达到的认识、态度水平之间的差距，现有与希望达到的认识、态度水平之间的差距，现有绩效与预期的绩效之间的差距，已经达到的目标绩效与预期的绩效之间的差距，已经达到的目标与要求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者与要求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者素质与理想中的劳动者素质之间的差距等等。随素
7、质与理想中的劳动者素质之间的差距等等。随之，以差距的形成而产生之，以差距的形成而产生“培训需求培训需求”即，培即，培训需求理想状态现实状态。企业人力资源培训需求理想状态现实状态。企业人力资源培训与开发的广泛实践更是证实：任何培训活动都训与开发的广泛实践更是证实：任何培训活动都旨在消除或缩小这种差距。旨在消除或缩小这种差距。胜任特征模型 见后一节前瞻性培训需求分析模型 随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。绩效咨询模型绩效咨询模型 第一，以第一，以
8、第一，以第一，以GoldsteinGoldstein模型为主体模型，引入绩效咨询模型为主体模型，引入绩效咨询模型为主体模型，引入绩效咨询模型为主体模型，引入绩效咨询模型细化任务分析与人员分析。模型细化任务分析与人员分析。模型细化任务分析与人员分析。模型细化任务分析与人员分析。第二，组织分析以战略性人力资源管理为导向，全面把第二，组织分析以战略性人力资源管理为导向，全面把第二，组织分析以战略性人力资源管理为导向，全面把第二，组织分析以战略性人力资源管理为导向，全面把握企业战略、内部环境、培训资源及外部培训环境等影握企业战略、内部环境、培训资源及外部培训环境等影握企业战略、内部环境、培训资源及外部
9、培训环境等影握企业战略、内部环境、培训资源及外部培训环境等影响因素。吸取前瞻性培训需求分析模型中的响因素。吸取前瞻性培训需求分析模型中的响因素。吸取前瞻性培训需求分析模型中的响因素。吸取前瞻性培训需求分析模型中的“前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性”思想精髓。思想精髓。思想精髓。思想精髓。第三，吸取差距分析模型第三，吸取差距分析模型第三，吸取差距分析模型第三，吸取差距分析模型“培训旨在缩小差距培训旨在缩小差距培训旨在缩小差距培训旨在缩小差距”以及以及以及以及胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型“培训基于岗位绩效培训基于岗位绩效培训基于岗位绩效培训基于岗位绩效”的思想精髓，采用的思想精髓，采用
10、的思想精髓，采用的思想精髓，采用绩效咨询模型将任务分析与人员分析合二为一。绩效咨询模型将任务分析与人员分析合二为一。绩效咨询模型将任务分析与人员分析合二为一。绩效咨询模型将任务分析与人员分析合二为一。四、培训需求分析的过程模型四、培训需求分析的过程模型赢得高层管理者的支持与其他关键成员建立联系组建对外 联络小组组织组织支持支持组织组织分析分析需求需求分析分析任务任务分析分析人员分析人员分析培训项目培训项目的投入、设的投入、设计和评估计和评估确定培训氛围明确外部的限制条件 选择方法确定需求分析的对象确定联系点预先考虑的问题草拟一份计划书任务描述任务聚类开发KSA确定相关任务和KSA将任务和KSA
11、 相联系五、培训需求分析的技术方法五、培训需求分析的技术方法观察法观察法问卷法问卷法咨询法咨询法访谈法访谈法团队讨论法团队讨论法测验法测验法评价中心法评价中心法书面资料研究法书面资料研究法第二节第二节 组织分析组织分析组织分析的内涵组织分析的内涵组织分析的内涵组织分析的内涵组织分析的流程组织分析的流程组织分析的流程组织分析的流程组织分析分析的信息来源组织分析分析的信息来源组织分析分析的信息来源组织分析分析的信息来源一、一、组织分析组织分析指指通过对组织经营发展战略的分析，确定通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对
12、培训与开发活动的支持。管理者和同事对培训与开发活动的支持。二、二、组织分析的流程组织分析的流程明确组织目标明确组织目标了解组织资源了解组织资源确定组织氛围确定组织氛围考虑外在环境限制考虑外在环境限制四、组织分析的信息来源四、组织分析的信息来源组织目标、目的和预算；组织目标、目的和预算；组织目标、目的和预算；组织目标、目的和预算；人力资源储备信息；人力资源储备信息；人力资源储备信息；人力资源储备信息；技能储备信息；技能储备信息；技能储备信息；技能储备信息；组织氛围指数；组织氛围指数；组织氛围指数；组织氛围指数；效率指数分析；效率指数分析；效率指数分析；效率指数分析；系统或子系统的变化；系统或子系
13、统的变化；系统或子系统的变化；系统或子系统的变化；管理层的要求或指示；管理层的要求或指示；管理层的要求或指示；管理层的要求或指示；离职面谈离职面谈离职面谈离职面谈目标管理或工作规划与述职报告目标管理或工作规划与述职报告目标管理或工作规划与述职报告目标管理或工作规划与述职报告第三节第三节 任务层面的需求分析任务层面的需求分析任务分析的内涵任务分析的内涵任务分析的步骤任务分析的步骤任务分析举例任务分析举例任务分析信息的来源任务分析信息的来源一、任务分析的内涵一、任务分析的内涵任务分析是指系统地收集关于某项工作或任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达工作族信息的方法
14、，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。从事该项工作的员工需要学习的内容。二、任务分析的步骤二、任务分析的步骤第一步，通过工作分析，撰写详细的工作说明第一步，通过工作分析，撰写详细的工作说明第一步，通过工作分析，撰写详细的工作说明第一步，通过工作分析，撰写详细的工作说明书；书；书；书；第二步，确定工作中包含的具体任务第二步，确定工作中包含的具体任务第二步，确定工作中包含的具体任务第二步，确定工作中包含的具体任务常用方法：刺激常用方法：刺激常用方法：刺激常用方法：刺激反应反应反应反应反馈法；时间抽样法；反馈法；
15、时间抽样法；反馈法；时间抽样法；反馈法；时间抽样法；关键事件技术；任务评价法；工作关键事件技术；任务评价法；工作关键事件技术；任务评价法；工作关键事件技术；任务评价法；工作职责职责职责职责任务任务任务任务法法法法第三步，明确知识、技术、能力等任职资格；第三步，明确知识、技术、能力等任职资格；第三步，明确知识、技术、能力等任职资格；第三步，明确知识、技术、能力等任职资格；第四步，确认能够通过人力资源培训与开发而第四步，确认能够通过人力资源培训与开发而第四步，确认能够通过人力资源培训与开发而第四步，确认能够通过人力资源培训与开发而得到改进的任务、知识、技术、能力；得到改进的任务、知识、技术、能力；
16、得到改进的任务、知识、技术、能力；得到改进的任务、知识、技术、能力；培训需求的排序培训需求的排序培训需求的排序培训需求的排序三、任务分析举例三、任务分析举例分析典型任务；分析典型任务；问卷调查；问卷调查；课堂教学观察；课堂教学观察；结构化访谈；结构化访谈；总结报告；总结报告；四、任务分析的信息来源四、任务分析的信息来源工作说明书；工作说明书；工作说明书；工作说明书；人员的任职资格要求；人员的任职资格要求；人员的任职资格要求；人员的任职资格要求；绩效标准；绩效标准；绩效标准；绩效标准；执行具体的工作任务；执行具体的工作任务；执行具体的工作任务；执行具体的工作任务；观察观察观察观察-抽样抽样抽样抽
17、样查阅相关文献查阅相关文献查阅相关文献查阅相关文献访谈访谈访谈访谈培训委员会或专题讨论会议；培训委员会或专题讨论会议；培训委员会或专题讨论会议；培训委员会或专题讨论会议；分析工作中出现的问题；分析工作中出现的问题；分析工作中出现的问题；分析工作中出现的问题；第四节第四节 人员分析人员分析人员分析的内涵人员分析的内涵人员分析的构成人员分析的构成人员分析中的绩效评估人员分析中的绩效评估人员分析的信息搜集途径人员分析的信息搜集途径一、人员分析的内涵一、人员分析的内涵人员分析指的是评估执行特定工作的员工，人员分析指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步其执行各项任务的情况，如
18、果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技能、能力是否足够，着重于备的知识、技能、能力是否足够，着重于分析组织或员工目前所具备的知识、技术、分析组织或员工目前所具备的知识、技术、能力程度。能力程度。二、人员分析的构成二、人员分析的构成判别性人员分析用来判断员工个人整体绩判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平；效的水平；诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。表现背后的原因。三、人员分析中的绩效评估三、人员分析中的绩效评估进行全面准确的绩效评估或获取这方面的进行全面准确的绩效评估或获取这方
19、面的现有资料；现有资料；确认员工行为、特质与理想的绩效标准之确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距；间的差距；确认差距来源，可能涉及整合组织分析、确认差距来源，可能涉及整合组织分析、任务分析和个体的技术能力方面的资料；任务分析和个体的技术能力方面的资料；选择恰当的干预措施以消除差距。选择恰当的干预措施以消除差距。四、人员分析的信息搜集途径四、人员分析的信息搜集途径 绩效绩效绩效绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据；评估结果以及能够反映一定问题的历史数据；评估结果以及能够反映一定问题的历史数据；评估结果以及能够反映一定问题的历史数据；观察工作样本；观察工作样本；观察工作样本；观察工作
20、样本；访谈访谈访谈访谈 问卷调查；问卷调查；问卷调查；问卷调查；测验；测验；测验；测验；态度调查；态度调查；态度调查；态度调查；评定量表评定量表评定量表评定量表 关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法 工作日志工作日志工作日志工作日志 情境模拟；情境模拟；情境模拟；情境模拟；诊断量有；诊断量有；诊断量有；诊断量有；评价中心评价中心评价中心评价中心 辅导辅导辅导辅导 目标管理或工作述职系统目标管理或工作述职系统目标管理或工作述职系统目标管理或工作述职系统第五节第五节 胜任力模型与培训需求分析胜任力模型与培训需求分析一、胜任力及胜任力模型一、胜任力及胜任力模型胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层和
21、胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，是可以在各类情况持续存在的部分特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和发展加以改善的，能将某一组通过培训和发展加以改善的，能将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。个体潜在的深层次特征。胜任力模型胜任力模型胜任力模型是指组织当中特定的工作岗位胜任力模型是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的，可被测评质组合，这些素质是可分级的，可被
22、测评的，通常由的，通常由4646项素质要素构成。项素质要素构成。二、以胜任力为基础的培训需求分析二、以胜任力为基础的培训需求分析胜任力：包含各种明确的或较为抽象的能力；胜任力：包含各种明确的或较为抽象的能力；胜任力：包含各种明确的或较为抽象的能力；胜任力：包含各种明确的或较为抽象的能力；胜任力标准：在评估计划、方法或管理上具有明胜任力标准：在评估计划、方法或管理上具有明胜任力标准：在评估计划、方法或管理上具有明胜任力标准：在评估计划、方法或管理上具有明确的意义；确的意义；确的意义；确的意义；胜任力要素：判断胜任力标准的关键要素；胜任力要素：判断胜任力标准的关键要素；胜任力要素：判断胜任力标准的
23、关键要素；胜任力要素：判断胜任力标准的关键要素；评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分；评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分；评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分；评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分；测试过程：选择开发技术、记录评估系统、管理测试过程：选择开发技术、记录评估系统、管理测试过程：选择开发技术、记录评估系统、管理测试过程：选择开发技术、记录评估系统、管理评估过程；评估过程；评估过程；评估过程；实施评估：进行反思并运用其他的评价技术，在实施评估：进行反思并运用其他的评价技术，在实施评估：进行反思并运用其他的评价技术，在实施评估：进行反思并运用其他的评价技术，在评价过程中不断修正评估手段；评价过程中不断修正评估手段；评价过程中不断修正评估手段；评价过程中不断修正评估手段；处理评估结果、记录和报告结果：管理整个评估处理评估结果、记录和报告结果：管理整个评估处理评估结果、记录和报告结果：管理整个评估处理评估结果、记录和报告结果：管理整个评估系统，重视评估结果的记录与报告。系统，重视评估结果的记录与报告。系统，重视评估结果的记录与报告。系统，重视评估结果的记录与报告。