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1、 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式研究金蝶软件（中国）有限公司金蝶软件（中国）有限公司P2 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司第二部分第二部分第四部分第四部分管控模式支撑体系集团管控模式分类及特点提纲提纲第一部分第一部分集团管控的成因第三部分第三部分影响集团管控模式的因素P3 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控的成因第一部分第一部分提纲提纲P4 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团化的成因集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他
2、成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。替代市场失灵市场交易成本高，把交易内部化更为有效，市场的有效运转从根本上是基于中介机构、管理框架和法规体系的有效性，这些制度体系缺失或运转失灵会带来高昂的交易成本，企业集团为了填补这些制度空缺应运而生了.。控制权最大化企业集团的所有权结构通常呈现金字塔型。在金字塔型的所有权结构中，一个公司控制另一个公司，而后者又控制其它公司，以此类推。一个投资者可以通过创建金字塔型所有权结构来增加他所能控制的资产数量。金字塔型结构使通过较少的股权控制多个公司成为可能。规避政策的影响不同公司捆绑在同一个集团旗下，可能是对国家产业或税收政策的反映。举例来说，比
3、如一个产业政策旨在推动小企业发展，公司可能选择组成集团而不是合并成一家大型混合公司。只要有一个企业与政府建立起关系，这层关系就会被运用于谋取其它企业的好处，或是某些公司的共同利益上。共享关键资源资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。缓和竞争企业集团可以缓和竞争的激烈程度，首先，当不同集团在多个市场有业务联系时，更容易产生并保持某种默契的合作关系；其次，集团内相互持股使一个公司把它的产量决策对集团其他公司利润的影响给内部化了。P5 版权所有 199
4、3-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团化认知的误区及出现的问题n 总部对下属企业一抓就死，一放就乱;n 集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全,总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控；n 集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡，“集而不团”的现象往往导致企业资源分散，进而削减集团的价值基础;n总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚，管理层次的增加，决策程序官僚化，必然贻误战略时机;n总部优势与行业特点不匹配，尤其多元化的企业集团由于总部对各业务单位的经营活动常常要施加影响，外行领导内行必然破坏集团价值;n大
5、多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法洞察行业关键成功因素，无法通过科学绩效指标指引业务单位经营活动；n对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应;企业集团化出现的问题企业集团化出现的问题过去很长时间里，我们肤浅地认为，集团公司就是若干子公司物理上的集合，即子公司系统地捏合在一起，一家挣50万，两家挣100万，十家挣500万，100家就可以上市了，这是过去我们一个很有意思的想法，虽然我们觉得对这样简单的把子公司捏合成一个集团公司，类似于由舢板拼接成的大船。管控幅度大了，老板会累一点，但是还是觉得问题不大，只要体力上应付得过来，只要精力上、责任心上来，就可以
6、把子公司做好，这是一个朴素的管理想法。但经过这么多年的现实，大家都知道这样的公司终究是没有办法到一个更具竞争强度的环境里去发展的，不能成功转型甚至还有败亡的危险。P6 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式的概念集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。母公司对子公司的管控母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；母公司对分公司的管控母公司对分公司的管
7、控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源；母公司对供应链、联盟的管控母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控；企业集团与下属企业的关系企业集团与下属企业的关系P7 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式分类及特点第二部分第二部分提纲提纲P8 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式的分类总体来说，管控模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。u王钦、张云峰在大型企业集团管控模式比较与总部权力配置一文中将管控模式分为三种类型：财
8、务管控；战略管控；经营管控。在此基础上，有学者将处于中间状态的战略管控进一步划分为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。u浙江大学葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式：资本控制型；行政控制型；参与控制型；平台控制型。u据2004年12月商学院的一篇文章，从控制方式的差异上将集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。u企业集团母子公司管理模式和管理控制初探一文，将母子公司管理模式理论上可以划分为三种类型:集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式.实施母子公司管理模式,最终要落实到母公司对子公司的管理控制上,应从业绩、权限、财务、
9、人事、信息五个方面着手建立各种行之有效的管理制度。u西方学者威廉姆森从组织体制的角度研究了组织的集分权问题。他将公司内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multidivisional Structure)三种基本类型。U型结构是一种高度集权的的职能性组织结构；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。M型结构集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。P9 版权
10、所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式-三分法简介（一）管控模式三分法首先由迈克尔.古尔德等在战略与风格一书中系统地提出了母子公司在管理方面的三种基本风格：战略规划型、战略控制型和财务控制型。目的是为了说明母合风格与公司战略的成功之间的关系。战略规划型战略控制型这种类型的母公司将计划权下发给业务单位，但保留对业务单位的建议进行核准和评价的权力。因此，业务单位负有“自下而上”地推动战略、计划和建议的责任，但母公司有时也会发起某些主题、动议或提出某种目标，而且指挥批准能够使战略和财务目标形成适当平衡的建议。财务控制型这种类型的母公司将计划权较彻底下放给业务单位，业务单位拥有
11、自行制定其战略和计划的权力。母公司的首要作用是确保所有的决策均由业务单位承担，其建议必须符合规定的财务目标。控制过程完全集中于财务目标和成果方面。这种类型的母公司深深介入下属业务单位的计划和决策的形成。通常会提供明确的总体指导，而业务单位则根据这一框架开发自己的战略，并追随母公司发起的战略动议。通常总部设有庞大而强有力的职能部门，包括整个公司共有的资源，以及营销、工程、研发或人事等服务部门。P10 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式-三分法简介（二）在国内最先提出集体管控模式三分法的是王钦、张云峰，他们在大型企业集团管控模式比较与总部权力配置一文中将管控模式分为
12、三种类型：财务管控；战略管控；经营管控。经营管控战略管控主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。财务管控主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。主要
13、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。P11 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司三种集团企业管控模式的特征三种集团企业管控模式的特征 非相关多元产业投资 精简,多为投资管 理、财务管理人员 资金管理、财务管理1、关注投资回报2、通过投资组合的 优化，追求公司 价值最大化1、财务指标进行管 理考核2、总部一般无业务 管理部门财务管控型财务管控型单
14、一产业或紧密相关多元集团企业。但有地域限制经营公司核心业务总部人员较多业务深度管理1、规范下属企业经营行为2、公司整体运营协调3、对关键资源集中配置通过总部业务管理部门对下属企业的日常运营进行管理经营管控型经营管控型以战略管理和投资决策为主，不从事具体业务经营组织组织特征特征1、按战略规划进行管理考核2、总部可视情况决定是否设 置具体业务管理部门相关多元集团企业适用适用企业企业1、战略管理2、资金管理、财务管理管控管控重点重点1、公司投资组合协调发展2、战略协同效应的培育管控管控目标目标战略管控型战略管控型管理管理功能功能总部总部功能功能P12 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有
15、限公司三种管控模式管理深度的比较三种管控模式管理深度的比较战略计划战略计划投资计划投资计划经营计划经营计划HRHR计划计划财务管控财务管控战略管控战略管控运营管控运营管控分权分权集权集权审查、备案下属企审查、备案下属企业战略计划业战略计划审批下属企业战略审批下属企业战略计划，必要时进行计划，必要时进行指导指导为下属企业制定战为下属企业制定战略计划略计划不参与下属企业的不参与下属企业的投资决策，提供资投资决策，提供资金支持，关注投资金支持，关注投资回报率回报率审批下属企业的投审批下属企业的投资计划，并控制资资计划，并控制资金使用金使用为下属企业制定投为下属企业制定投资计划，并控制资资计划，并控制
16、资金使用金使用为下属企业制定财为下属企业制定财务目标，不参与经务目标，不参与经营管理营管理为下属企业制定财为下属企业制定财务目标和重大经营务目标和重大经营目标，并对其考核目标，并对其考核制定详尽的财务目制定详尽的财务目标和重经营目标，标和重经营目标，并对其考核，参与并对其考核，参与经营经营只对下属企业一把只对下属企业一把手进行管理和考核手进行管理和考核对下属企业的高层对下属企业的高层管理人员和核心技管理人员和核心技术，管理人员进行术，管理人员进行考核考核为下属企业制定详为下属企业制定详细的人力资源规划，细的人力资源规划，并监督执行并监督执行P13 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)
17、有限公司三种管控模式总部定位的比较三种管控模式总部定位的比较财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运行管控型运行管控型总部功能核心功能重要功能集分权集分权集分权集分权分权分权分权分权集权与分权相集权与分权相集权与分权相集权与分权相结合结合结合结合集权集权集权集权财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并品牌组合管理公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并品牌组合管理公关人才培养法律审计集团营销现金管理R&D采购物流销售网络人事管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理管理模式管理模式功能和人员配置
18、功能和人员配置P14 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司三种管控模式三种管控模式总部总部运营运营的比较的比较(一一)财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运行管控型运行管控型战略战略投资投资决策决策业绩监控业绩监控做出主要的收购、投资/撤资决定制定预算限制和现金流目标非常情况下才介入按利润低线管理业务线质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源提出/批准收购/撤资审查重大投资和功能方面的逻辑性在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定做批复益控关键的财务运作和方案招标领导开发和实施启动和管理投资项目质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性详细审阅所有财务和经营业务表现P1
19、5 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司三种管控模式三种管控模式总部总部运营运营的比较的比较(二二)财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运行管控型运行管控型人事管理人事管理协调协调资源共享资源共享共享服务共享服务只对事业部总经理进行招聘/解雇无要求会计上的基本统一性无制定和协调重要的人事政策和高层人员的任免和评估协调事业部之间的联系以确保相互支持对主要的工作建立一致性的策略只要有协同效应或经济效益就提供中央服务解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题管理事业部之间的协调以保证取得协同效应和经济效益制定全面的功能性政策提供所有的中央服务P16 版权所有 1993-2009 金
20、蝶软件(中国)有限公司提纲提纲第三部分第三部分影响集团管控模式的因素P17 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司影响集团管控模式的主要因素不同的管控模式，代表了集团公司的集分权程度。企业集团应该选择什么样的集分权管控模式，取决于企业集团对自身所处的内外部环境，自身的资源能力以及企业的发展战略的正确判断。业务发展阶段在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团
21、的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。企业规模传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。资源关联度资源的关联度是指集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度，通常可以从原材料及其产品的相关性来看，如果成员企业的资源相关性较高，
22、如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团采用集权化的管控模式的可能性就越小。P18 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团企业发展阶段集团企业发展阶段集团规模集团规模多元化程度多元化程度管控模式管控模式组建期组建期较小较小专业专业经营管控经营管控成长期成长期扩张扩张多元扩张多元扩张战略管控战略管控成熟期成熟期较大较大有限多元有限多元财务或战略管控财务或战略管控衰退期衰退期收缩收缩出售业务出售业务财务管控财务管控集团企业发展阶段与管控模式的关系P19 版权所
23、有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司影响集团管控模式的其他因素业务布局一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，集权化的管控模式的倾向性会高一些，如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制的管控模式倾向性会高一些。集团总部的管理能力企业在发展初期，管理水平一般较低，比较适合采用集权的管控模式，这样才能有效保证企业的整体目标的实现，如果在管理能力较低的情况下采用分权的管理模式，很容易出现企业失控的现象。当企业集团发展到比较成熟的阶段，企业已经形成了较为完整的制度体系，总部人员的管理水平也有了大幅度的提升，管理经验丰富，训练有素，则可较多地分权。企业
24、文化如果企业形成了统一的企业文化，对于集权管理有很大的帮助。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成，甚至已经形成亚文化，这种情况下，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理失效的情形。业务发展战略企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应该大一些。在紧缩战略下必须强调高度集权。在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离。；在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。在一体化的发展战略下，企业对于集权要求
25、比较高，随着涉及的业务领域的数量增多，企业逐步走向多元化发展的道路，企业的管理也逐渐走向分权的管控模式。P20 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团管控模式选择模型从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式从影响管控模式的量化分值表得出结论，提出建议的管控模式88-12088-12081-8781-8748-8048-8041-4741-478-408-40财务管控型财务管控型7777战略管控型战略管控型经营管控型经营管控型总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元）因素分值因素分值发展阶段发展阶段公司规模公司规模公司战略公司战略区域布局区域布局业务关联业务关联
26、管理能力管理能力信息化程度信息化程度创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单、规模较小）规模大（人员、资产多、组织复杂、规模庞大）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元间业务关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与配合）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理能力较低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平低（信息的收集、处理能力差）信息化水平高
27、（信息的收集、处理能力强强）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化企业文化123456789101112131415P21 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司管控模式支撑体系第四部分第四部分提纲提纲P22 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司管控模式支撑体系建立的步骤企业管控模式是一种理念，是一种思想。要想实现有效的管控，企业必须在既定的管控模式指导下，建立一个有效的管控支撑体系。n企业总部功能的定位及核心职能设计，即企业总部应该管什么？管到什么程度？企业总部的基本职能是什么，该如何定位？n企业总部与下属单位
28、的权责关系的界定，界定出企业总部与下属单位之间的权责范围，建立起相应的管理控制体系。n建立职能管控体系，明确了企业总部的核心职能，界定清楚了企业总部与下属单位的权责关系后，就可以围绕核心职能建立相应的职能管控体系了。管控模式支撑体系建立的步骤管控模式支撑体系建立的步骤P23 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团财务管控体系集团财务管控体系财务人员财务制度财务资源（资金、资产）审计监督财务信息预算控制绩效控制集团财务管控体系P24 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P245 5、财务分析财务分析绩效评价绩效评价3 3、超常与例外超常与例外防范经营风险防范
29、经营风险4 4、财务合并财务合并财务报告财务报告2 2、资金集中资金集中会计核算会计核算审计监督审计监督1 1、战略与预算战略与预算集团财务集团财务集团财务集团财务管控管控管控管控组织、流程、制度人员保障组织、流程、制度人员保障围绕集团战略，以价值管理和绩效实现为目标围绕集团战略，以价值管理和绩效实现为目标业绩目标与预算业绩目标与预算财务集中管理财务集中管理预算控制预算控制风险报警风险报警合并报表合并报表BPMBPM分析分析集团财务管控内容集团财务管控内容P25 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P25集团管控模式HR管控模式管理特点关注点集团特点经营经营管控型管控型集中集
30、中管理型管理型集团总部制订完全一致的人力资源管理制度、规范、流程，下级企业只是维护人员变化信息数据，具体执行考勤、工资计算和发放等侧重于全员单位的统一规范管理和人员的实时监控单一业态经营的跨地区性集团企业，下级企业多是分公司、分工厂性质的全额投资单位，并且规模、数量一般都不会太大。属于集权管理分散执行战略战略监控型监控型集中集中监控型监控型集团总部制订基本的人力资源管理制度、规范，下级企业在基本框架下设置个性化的管理制度、体系、规范、流程，动态向上级汇报审批集团关注核心内容的规范执行，以及下级单位的动态数据、体系控制集团下属企业的数量比较多、规模比较大，经营的业务范围集中在多个行业。属于核心业
31、务集中管理，具体业务分权个性化管理，但个性内容需要动态或周期上报战略战略指导型指导型战略战略管理型管理型集团总部人力资源管理主要负责本部人员管理和下级企业领导人员的管理，不负责具体业务体系、规范，但需要掌握人力资源的主要数据如人数、结构、人力成本等侧重于集团成员单位经营战略、人力资源战略的管理集团多为多元化的大型集团企业，下属企业划分为不同的二级集团，关键领导的任命、考核由总部负责，而人员的具体人事业务完全个性处理。属于分权管理、分散执行财务财务管控型管控型多业多业混合型混合型集团人力资源管理模式视下属企业投资性质的不同有不同的管理要求。对于紧密型的核心企业采用统管方式，对于非紧密型的参股企业
32、采用监控型管理模式，对于加盟企业或成员企业等采用战略型管理从战略规划到具体业务，对不同的下级企业管理关注内容不同多位大型的综合企业集团，下属企业按照业务类型划分成不同的板块，各个板块下有不同的企业，单位所属行业多，与集团的关系紧密程度不同。集团人力资源管控模式集团人力资源管控模式P26 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团资产集中管控的主要内容集团资产集中管控的主要内容建立集团资产集中管理体系，实现有效的资产集中管理与监控建立集团资产集中管理体系，实现有效的资产集中管理与监控在建工程管理在建工程管理资产报帐付款资产报帐付款资产采购资产采购资产请购资产请购资产预算资产预算资
33、产增加资产增加购置购置资产组装拆卸资产组装拆卸资产评估资产评估资产变动资产变动资产调拨资产调拨资产处置资产处置异动异动资产统计分析资产统计分析费用分摊费用分摊计提折旧计提折旧资产减值准备资产减值准备资产盘点资产盘点核算核算 集团资产管理集团资产管理资产调拨审批 资产处置审批资产购置审批资产管理台账资产管理制度资产年度预算使用使用备品备件备品备件P27 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P27集团供应链管控模式集团供应链方式集团供应链集团企业战略特征案例对集团多公司的采购组织和业务流程进行整合共享型-集团采购横向一体化集团企业温氏集团对集团多产品多地域多级分销渠道进行整合共享
34、型-集团分销横向一体化集团企业澳珂玛股份以核心企业为中心对集团多工厂的生产进程进行统一调度，计划协同协同型-SCM计划协同纵向一体化集团企业南车集团物流半径形成的多工厂复制销售区域化形成的终端复制复制型-SCM-Copy单一产业集团企业万科集团天虹商场P28 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P28集团信息集中管控模式集团信息集中管控模式信息管理组织的集中化管理信息管理资产的集中化管理信息管理人员的集中化管理信息管理项目的集中化管理全资公司：对IT系统垂直管理控股公司：对IT系统提供指导和监管参股公司：对IT系统提供建议组织管理上建立集团信息中心硬件设施上建立集团数据中心招聘招聘晋升晋升考核考核任用任用培训培训绩效指标考核评价晋升提拨培养人员编制人力预算培训预算培训课程组织设计岗位职责集团企业集团企业软件系统硬件设施网络部署IT 服务谢 谢!