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1、对应聘者的尊重，明确而统一的选拔标准，科学而多样的招聘方法和更多培训与开展的时机，将协助企业寻找到适宜的人才。人力资源的投资报答是当前的抢手话题。假设在所有的人力资源治理活动中选择最妨碍其投资报答的一项，我会选择“招聘选拔”。但这正是一些企业投入最少、做得最薄弱的一环。许多企业热衷于企业薪酬或考核体系，他们觉得这些方面“技术含量”高。有些公司动辄招聘几百数千人，假如招不到人会遭到批判，但是招来的人是否适宜就没有人关怀了。随着人才市场上择业竞争的加剧，企业对人才的选择余地增加，却没有留意到企业在人才选拔上的成效。宝洁公司的前任首席执行官曾经说过:“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。招聘工
2、作处于人力资源治理价值链的前端：这意味着假设企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出宏大的代价：工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通本钱、辞退本钱，还有招到一个更适宜员工的时机本钱。招聘选拔工作做得好的企业，在做法上有四点与众不同之处：一、招聘过程：时时处处显示尊重在整个招聘过程中，优秀的企业力图给应聘者留下良好的印象，让他们感受遭到了尊重。多数情况下面试官会带着微笑与应聘者交谈，即便得显得严肃，也是专门制造一点压力气氛，理解应聘者在此情境下的反响。在压力测试过后，主考官一般会向应聘者解释缘故。如此的企业在回绝应聘者的时候也是特别委婉的，不会说：“我们不能录用您，由于您的才能达
3、不到我们的要求”，而会说“您给我们留下了特别深入的印象，但是，我们发觉您应聘的职位对您来说并不适宜，我们相信您会找到更适宜的时机”。适应了经常被人牵出来“溜溜”，但是往往过后就听不到下文的“人才”们遭到如此殊遇，即便明白本人被回绝了，也会对这家公司产生一定的好感。在宝洁公司的招聘过程中，尽管应聘者人数众多，但是没有人会感到公司“店大欺客”。过五关斩六将之后的胜出者，更是能够遭到特别的礼遇。公司会有专人通知应聘者被录用的音讯，同时还会询征询应聘者是否接受宝洁的工作时机，由于他们录用的人员往往特别出类拔萃，手中有几个工作时机是特别正常的事情。相比之下，那些认为本人手中掌握着应聘者生杀大权，把工作时
4、机当作施舍的主考官们所在的企业，能够招到什么样的人才就特别难说了。二、选拔标准：明确而统一为公司招聘依然为岗位招聘？换言之，招聘的时候主要看应聘者与公司的合适度依然与岗位的合适度？多数企业主要看应聘者与岗位的合适度，希望招聘来的员工具备岗位所需要的知识、技能和经历，立即就能够用，无需培训。然而，优秀的企业更看应聘者与公司的合适度。例如，体育用品行业的李宁公司看重员工对体育事业的热爱，游戏软件行业的育碧电脑软件公司看重员工的制造力和对游戏的热爱。征询公司在入门级员工的招聘过程中，不看得所学专业，更关注另外的一些特质，如逻辑分析才能、人际沟通才能、团队合作才能、领导才能等。由于他们希望员工能够与公
5、司共同成长，假如没有这些特质，那几乎是不可能的。例如罗兰贝格公司在招聘中有一条特别明确的原则：每个新参谋都应当有成为合伙人的潜力，假设在一个应聘者身上看不到这种潜力，则不予录用，大量的研究和实践证明，单凭应聘者的相关经历、学历、知识、技能等因从来做招聘决策，成功几率并不高。要想提高招聘选拔的效果和质量，应当全面调查应聘者的“资质”。资质的定义是：能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效水平的个人特征。资质既包括知识、技能等显性的要素，也包括态度、个性、内驱力等隐性的要素。在招聘选拨过程中，特别多公司还停留在主要关注应聘者的工作经历和学历的水平上，但这些并不能说明一个人将来在工作中能否成功，而
6、且经历和学历容易造假。做得稍好一些的公司会关注应聘者的知识和技能，这些要素比拟容易衡量，但仍不能决定一个人在工作中的成功与否。做得最好的公司除了调查应聘者的知识和技能之外，还会调查他们是否具备公司所需要的态度、个性、内驱力。这些公司建立了核心资质模型做为选才、育才、用才、留才的标准。例如，宝洁公司的核心资历质包括以下八条：领导才能、老实正直、才能开展、承担风险、积极创新、处理征询题、团结合作、专业技能。宝洁公司的员工对这八条资质及其内涵烂熟于心。因而，尽管每年参与招聘的人员有所不同，但是招聘要求和标准都是统一的，不会遭到人为要素的妨碍，保证了招聘的一致性。资质模型一般是通过比拟公司内部的优秀员
7、工和一般员工行为、个性、态度和动机方面的差异而建立的。在建立资质模型的过程中，最常使用的工具是“行为事件访谈法”。被访谈者会被征询到在一些详细的事件中，他的所作所为、所思所想以及心理感受。优秀员工所具备而一般员工所不具备或者欠缺的个人特征，确实是优秀者之因而优秀，一般者之因而一般的缘故。因而，在招聘选拔过程中，使用资质模型作为标准，确实是调查应聘者是否具备成为优秀员工的“基因”。三、选拨过程：不拘一格在某著名征询公司的一次校园招聘中，公司按计划到上海的两所高校进展招聘宣传，要求应聘者到公司网站上下载应聘表格，填写之后与简历一起交到公司。该公司按照标准对收到的1000余份简历进展了初选，确定10
8、0名学生参加第一轮面试。在第一轮面试中，100名学生被分为20小组，每个小组就一个开放式的话题做一次“无领导小组讨论”。在25分钟的时间内完成讨论并决定小组汇报的方式和分工，然后进展5分钟的口头汇报，阐述小组的观点和论据。在这个过程中，一个由上至亚洲区总裁、下至一般参谋组成的面试团对每个小组的讨论和汇报过程进展亲密的观察，记录下每一个值得记录的细节。小组汇报完毕之后，面试团立即讨论刚刚的小组中有哪几个学生能够进入下一轮面试，并做出决策。无领导小组讨论中，面试团主要关注每个参加者的沟通才能、逻辑思维、领导才能、合作才能、应变才能，在这几个方面胜出的20名应聘者参加了第二轮面试。第二轮面试采纳一对
9、一的方式，包括几个小的逻辑推理征询题和一个综合的案例分析。逻辑推理征询题调查的是应聘者的逻辑思维才能和一般常识，比拟典型的征询题有：中国的口香糖市场有多大?一架波音737客机里能够包容多少个乒乓球?上海有多少个路灯?面试官并不要求答复的数字多么精确，而是调查应聘者如何去考虑和推算。在这个过程中，：应聘者能够对一些数字做合理的假设，但是假如假设的出入过大，或者一些根本的数字，如中国的人口数量都不清晰，确实是缺乏常识的表现。综合案例分析一般是2-3项密密层层的英文介绍，讲述一家企业存在的征询题，其中不乏各种单位和数字，要求应聘者在半小时甚至更少的时间内从中发觉有用的信息，必要时通过数据分析找出企业
10、可能存在的征询题，同时提供处理方案建议。综合案例分析调查的是应聘者的逻辑分析才能、处理征询题才能、承受压力的才能以及企业治理方面的根底知识。第二轮面试完毕后，有10名应聘者进入第三轮和第四轮面试，第三轮和第四轮面试同样采纳一对一的方式由不同的参谋主持。这时，气氛轻松不少，有一个显得过于严肃的应聘者还被要求讲一个笑话。面试官的理由是：将来的新同事们不能太“闷”，否则一起出差几个月没劲透了。这两轮的面试内容比拟相近，主要是理解应聘者的应聘动机（为什么希望做征询？对征询的理解？做征询的好处和害处？）、职业倾向（同时还应聘了什么公司？将来的职业目的是什么？）、性格（你不喜爱和哪类人相处？你的优点是什么
11、？缺点是什么？）。面试官还会向应聘者介绍本人做过的典型工程，同时回容许聘者提出的征询题。第四轮面试完毕后，又有5名应聘者被淘汰，最后的5名幸运儿得到了工作时机。许多公司在招聘选拨的过程中，使用多种专业测评技术， 除了构造化面谈、无领导小组讨论、案例分析之外，还有公文筐测验、模仿工作会议、演讲、角色扮演以及工作游戏等方法。但是，不管使用何种测评技术，都必须明确测评的目的，也确实是希望理解应聘者哪些方面的资质水平，假如测评的目的性不够明确，或者没有对目的资质做出明晰的定义，再好的技术也不能发挥作用。四、选拔之后：终点也是起点据调查，大学生在选择第一份工作时，最在意的是将来雇主提供的培训和开展时机。
12、宝洁公司之因而每年能够招聘到大量的优秀毕业生，同时留住他们，其法宝确实是提供大量培训和开展的时机。宝洁公司按照公司的资质模型设计了各种培训课程，使每个岗位、每个级别的人员都有合适参与的培训。每年，新进入罗兰贝格征询公司的毕业生都会参加公司组织的名为 “Kickoff (意为：开场)的培训，在两个星期的时间里，公司的资深参谋们向新员工介绍各种专业的征询工具和方法；同时通过大量的案例分析使员工在特别短时间内能够从一个征询的外行成为专家。另外，员工还能够从公司的内部网上理解到全球的培训课程安排。其中既有针对入门级员工的根底培训，又有针对资深参谋的专业进阶培训，甚至连合伙人都有领导力方面的培训课程能够选择参加。每个员工只要征得其“导师” 的同意，就能够报名参加。“导师”的作用是协助员工成长，协助制订阶段性的学习和研究计划，使员工在参与不同工程经理领导的征询工程的同时，能够与公司的高层保持沟通，开展本人的专业能为和领导才能。