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1、员工绩效考核指标设计主要原则作好员工绩效治理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。如今，谨就这件事里面的治理哲学与治理技术咨询题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：要考核的到底是什么？治理员工绩效，确实是为了提高每个人制造绩效的才能。依照有关专家研究，员工制造绩效的才能有三种存在形态：第一种存在形态是“才能持有态”。即员工有制造哪方面绩效的才能？这种才能强到何种程度？等。员工“才能持有态”的绩效考核指标我们叫它“才能考核指标”。第二种存在形态是“才能发挥态”，即员工在制造绩效的过程中，发挥本身才能时，所表现出来的热情、主动性：他有如此的才能，但他肯卖力气吗？所谓
2、“才能发挥态”，确实是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“才能发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。第三种存在形态是“才能转化态”。即员工在制造绩效的过程中，所表现出来的才能的实际效果：你有才能，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“才能转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。员工绩效治理工作要关注的考核内容确实是“才能”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“才能”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？在工作之前，我们会首先调查这个员工的“才能持有态”才能水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“才能
3、发挥态”态度如何。在工作之后，我们追查这个员工的“才能转化态”业绩怎么样。大家明白，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想特别明显：中国队的才能这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有才能的最好发挥。在这种情势下，米卢所以要把工作态度的重要性突出出来。这是个特别能表现“才能”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。设计考核指标的原则是什么？国外有的治理专家把绩效考核指标的设计标准归纳为一个英文单词：“SMART”。事实上这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：
4、S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到详细内容，即切中团队主导绩效目的的，且随情景变化而变化的内容。M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工能够通过劳动运作起来的，结果能够量化的指标。A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力能够实现的，在时限之内做得到的目的。R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实确实存在的”目的。T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。这一段话点出了设计员工绩效考核指标的根本原则。我们依照他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵照的原则主要有三
5、：一、必须留意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业治理必须关注团队精神培养，强化合作认识。而实现这一点，光盼望鼓舞、号召、启觉察悟，不触及利益咨询题，是无济于事的。必须构成团队凝聚力的物质根底，构成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效治理来详细表达利益分配，才可能产生妨碍。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要留意互相间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于员工绩效治理与实体绩效治理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须
6、想到：第一，员工绩效治理是以实体绩效治理为根底的治理活动。第二，员工绩效治理的立足点是放在调查员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能确实是强化“顶头上司”的治理权威。第三，员工绩效治理是加大“压强”的工作。由于组织压力再大，员工作为个人还可能感受不实在。因此，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效治理的同时，把员工个人的绩效治理作为加大“压强”的重要环节，严格施行。表达员工绩效考核指标设计与团队绩效治理相关性的标志，主要是这两项绩效治理的主题应当一致。这能够从两个角度来考虑：第一，动态主题：企业层面的治理重心依循着企业的开展趋势，我们要站在企业全局的立场，依照企业的开展、行业的特点、市场
7、的现状等要素的变化情况。不断地提炼当前治理工作的中心，以及与之相对应的绩效治理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来表达。例如：有的单位，预算是财务治理的主体运作方式，那它的绩效治理必定也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了能够花的钱的额度。比方：研究工程有课题经费，工程工程有工程款等。工作开场以后，就得通过考核指标调查：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。例如：以制造为核心才能的工业企业常常以质量为中心施行绩效治理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。第二，静态主题：职
8、能系统层面的责任分布设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的认识。比方考虑各个岗位的本钱责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、治理等等职能模块中，哪个职能系统的本钱责任最大?大家的直截了当反响往往集中在制造系统，认为制造系统的本钱责任最大。事实上这是误区。本钱责任最大的职能系统常常是研发：你设计的确实是个高本钱产品，别人再如何留意，本钱也降不到哪儿去。相反假如设计的是低本钱产品，别人只要执行就能实现合理本钱。其次，营销中的投入也是本钱，不留意操纵，本钱的浪费也是惊人的。尤其是治理本钱，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这如
9、何行？以全局性分析本钱责任权重分布为依照定出来的本钱指标，才是有意义的本钱绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹考虑的根底上确认，才可能是精确的，公平的。第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效治理除了对这些规律性极强的日常状态需要调查外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特别情况：特别明显的利润高增长时段；预料之外的严重事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些特别规的绩效表现，都会直截了当妨碍到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经历是什么？有没有客观
10、要素？哪些个人努力起到了关键性作用？发惹事故的缘故是什么，防止此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以注重的考核因此也就出现了需要关注的新绩效治理主题。跟常规性绩效治理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依照，按规定必定施行的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但假如完全不管又有风险，就能够采取抽查的方法。抽着谁算谁的，构成威慑。怕被抽着就得做好预备，考核目的就到达了。需要提示的是：任何主题都不可能是永远不变的，因此，作为企业，一要不断确认当前绩效治理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效治理的主题，以习惯不断变
11、化的市场情势与企业开展进程。二、必须留意信度与效度分析所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能调查出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作才能高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目的真有正面作用？做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的咨询题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预
12、案较少科学分析；事中的讨论只是在运营班子中意味性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深化琢磨；事后的反响也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。这项原则的施行是明显的“治理短板”。三、必须关注标准性和可操作性谈到员工绩效治理考核指标设计的标准性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清晰就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到目的责任书上的时候竟然也只是“营业额到达351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、特别不确切的表达。按照标准的做法，一项绩效考核指标至少要答复10个咨询题：第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？第二，这个绩效考核指标确实切定义怎么样阐发？第三，设立这个绩效考核指标的直截了当目的何在？第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？第五，谁来负责搜集所需要的数据，用怎么样的流程来搜集？第六，所需要的数据从何而来？第七，计算数据的主要数学公式是什么？第八，统计的周期是什么？第九，什么单位或个人负责数据的审核？第十，这个绩效考核指标用什么样的方式来表达？