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1、减少人才流失有对策美国财富杂志不久前报道了许多企业正面临的困境：他们发觉一个员工离任之后，从找新人到顺利上手，光是交换本钱就高达离任员工薪水的1.5倍。而假如离开的是治理人员时，代价更高。许多企业开场正视这个咨询题，想提出留住人才的计划，但咨询题是他们不明白谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？ 许多留才计划的误区是，员工离任为了更高的薪水。事实不尽然。员工不觉得本人与公司处于互惠的情况，且工作满足度特别低落，因而选择离任。许多主管在下属离任时，会怪罪人力资源部门的人没有找到适当的人，却忽略了他们本人才是主导留才策略与行动的关键。汉尼根企管参谋公司在通过调查后，发觉了一般员工有3个离任的顶峰期
2、：1、试用期前后的新人危机。在这期间，新进员工发觉工作性质或工作量超出他们的才能，或者是与老总不合，就会立即萌发去意。对策：由任用新进人员的部门指定一个资深员工，从招募到试用期间，提供意见，协助人力资源部门找到适当人选，并协助新人习惯工作。2、在职两年后的升迁危机。通过一段时间的工作后，员工不管目前有没有升迁时机，确实是渴望能得到升迁。对策：努力提升他们对工作的热忱，使他们愿意忍受一段时间。最好的方式是给他们一个为期3个月的专案。3、在职5年后的工作厌倦危机。当能够预知的升迁越来越慢，且时机越来越少，这些已经担任主管的人开场想找寻外面的时机。这对企业来说是最大的忧虑。对策：在进入公司的第3年便给予分期生效的股票选择权，而且绝大部分到期时间必须是在第6年。选择权的意义是，工作绩效越高，公司股票价值可能越高。 此外，有些公司的做法是在员工离任后半年内，仍然关怀他们的新工作的开展，并持续理解他们离任的真正缘故，一有可能就把他们再找回来。道理特别简单：在双方的第一次合作时机中，公司留人计划不一定得到员工的承诺，但假设有第二次合作时机，互惠的可能性会更高。