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1、案例： 背景：2007年初，洗化行业的竞争已是特别惨烈。关于部分的豫南罗源县域市场来说，洗衣粉产品却是刚刚进入了成长期，洗衣膏产品在当地的洗化产品中占据绝对的份额，特别是在农村市场，洗衣膏的份额更大，占到70的份额。罗源市场上的两大竞争品牌确实是河南省的两大区域品牌佳彩品牌和蓝白品牌 。 佳彩品牌是市场上销售的主导品牌，蓝白品牌在妨碍力上稍次于佳彩品牌。市场主导零售价格带为2.32.5元/袋。佳彩品牌主导规格为（800+20）g*10，一批出手价为23元/件，每50件送1件，二批出23元/件，零批2.32.5元/袋；蓝白牌800g*10，一批出手23元/件，每50件送1件，二批出23元/件，零
2、批2.32.5元/袋。与佳彩品牌相比，蓝白品牌在数量上不能赢得消费者，也确实是没有消费拉力；二批销售蓝白牌子的利润率不明显高于佳彩品牌，通路上没有推力。此种情况下，蓝白品牌是举步为艰，市场份额仅在不到1/3的乡镇保存有销量，且在进一步下滑。其它2/3乡镇市场，仅靠经销商和二批的关系在维持着个别客户。 到了4月份，罗源市场的蓝白品牌经销商已经连续2个月没有进货。竞争情势关于蓝白品牌来说特别严峻，随时都有可能退出罗源市场。 蓝白公司总部特别焦急，作为洗衣膏产品的主导销售区域不进货，就意味着洗衣膏产品在蓝白公司的消亡，这是蓝白公司所不能接受的。 调研分析：4月15日，市场部经理王伟临危授命，奉命前来
3、调研处理。通过对市场的深化走访，王经理理解到了四条重要的信息： 一、蓝白品牌妨碍力下降的主要缘故是在2006年度出现了一次质量事故，按照2007年的产品的质量标准来说，消费者是认可的。 二、佳彩品牌的经销商实力较小，仅靠厂家的车辆支持，在月初5号前进展送货和铺货。平时对二批的效劳特别少。 三、佳彩品牌在罗源区域市场上的开展特别不平衡。例如佳彩品牌在西部和北部几个乡镇有着绝对的妨碍力，是销量的主产区。而东部区域几个乡镇的品牌却是鱼龙混杂，没有明显的主导品牌，南部区域是蓝白品牌销售相对较好。 4、蓝白品牌经销商有着强烈的愿望，希望蓝白品牌能够收复河山，而且车辆和人员支持等方面都胜过佳彩品牌的经销商
4、。 王经理又分析了本人公司的内部资源： 第一、重新设计产品，营建产品力的竞争优势是可能的。在当前背景下，只要能赢得市场，完全能够设计更有竞争力的产品，同时在最短时间内上市。通过和总部沟通，设计（800+30）g*10规格，一批出手价为23元/件，每50件送2件，二批出23元/件，零批2.32.5元/袋，在通路上构成绝对的竞争优势。 第二、本企业尽管不断宣传本人是要销量（市场份额）不计本钱，而实际上在详细运作时，本钱核算的趴趴响，想要更多的费用支持也几无可能。 费用少就缺乏以支撑在整个区域市场和对手进展大的战役，但假如不能有效作为，市场也难有特别大的作为。本人也无法向领导交代。如何办！？ 王经理
5、几经辗转，堕入了深深的考虑。 制定方案： 通过深化的考虑，王经理终于理清了眉目：咨询题的核心是制定基于本身资源的目的，并有策略的对对手施行打击。 方向明确了，剩下的确实是策略方法的选择了。 第一步，确定适宜目的。在部分乡镇区域开展围绕二批的争夺战。 第二步，制定策略。选择哪一部分区域的二批？事实上确实是选择战斗在谁的地盘上打。所以选择佳彩品牌销售的主产区。通过对对手强势区域的“搅局”，打乱佳彩品牌的阵线。同时，绝对保护蓝白品牌的优势区域。 第三步，四两拨千斤。集中所有费用于佳彩品牌的主销二批，重点选择50家大二批，相关于佳彩品牌而言，构成绝对的优势利润，对佳彩品牌的主销二批施行“定点去除”。关
6、于二批而言，利润才是忠诚度。佳彩品牌的二批的阵脚乱了，才能得以确立蓝白品牌。为进一步在全局获得成功奠定根底。是所谓“破坏性攻击”。 第四步，集中歼灭战。在佳彩品牌进展铺货之前，集中蓝白品牌经销商的车辆、业务员，对目的客户进展重点“争夺”，讲究“快、准、狠”。 战斗成果 在对手毫不发觉的情况下，战斗迅速打响了。仅用了5天的时间，在罗源市场的西部、北部区域，就“撬掉”了70家佳彩品牌的大二批，二批平均接货量都在100件以上。忽如一夜之间，佳彩品牌的销售网络优势就崩溃了。等到佳彩品牌下乡铺货时，才发觉已无扳回的可能。蓝白品牌获得了战斗的全部成功！ 后续上述战斗完毕不久，佳彩品牌针对市场投放了新的规格
7、836g*10，通路价格和政策与蓝白品牌完全一样，重量比蓝白品牌多6克，且优先投放蓝白品牌的相对优势区域，即罗源市场的南部区域。如此以来，在第一轮的战斗中赢得优势的蓝白品牌的优势不在明显。双方处于胶着状态。 考虑： 考虑上述案例，我们不难发觉整个战斗的筹划中闪耀着博弈思想的光芒。 第一、战场的选择。不管任何时候，战火燃烧在本人的地盘或周围，不管战斗的结果如何，都会给本身带来特别大的损害。结合上述案例，蓝白品牌首先最大程度地保护了本人的已有成果不被损害，将战火在对手的区域展开，打乱了对手的阵脚。如此，即便战斗不能获得成功，也不会妨碍本人的优势区域。多少有点“围魏救赵”意思。 第二、对竞争对手的优
8、势进展“破坏性攻击”。对对手的优势如何“破坏性攻击”？在上述案例中，佳彩品牌的优势确实是先入为主、通路稳定。但二批的本性是有奶确实是娘。只要给对手的大二批以更大的促销和利润，对手的大二批便会倒戈，转过来销售蓝白品牌。如此就到达了破坏对手通路的目的。 第三、坚持“不破不立”，更坚持“不立不破”。单一的破坏性攻击是没有多大的实际意义，目的的核心在于“立”。上述案例中，假如不能将对手的大客户纳入本人的麾下，那也只能算是一场战术奇袭，核心的咨询题是将对手的大二批纳入了本人的网络之中，也确实是有“破”有“立”。 第四、资源聚焦，到达以小博大，四两拨千斤的效果。资源关于目的而言总是有限的。假如“撒胡椒面”
9、，谁也感受不到效果。在上述案例中，王经理将能争取到的罗源市场所有洗衣膏的促销费用在该阶段集中用于市场西部和北部的对手的大二批，在促销力度上构成绝对的优势（是对手的2倍），到达吸引对手二批的目的，同时并没有给总部增加费用。 第五、市场开展的不平衡带来竞争时机。大部分时候，同一品牌不同乡镇市场的发育是不平衡的。不同的发育程度必定会给对手带来时机。不管是强势区域依然弱势区域，都可能成为对手最先攻击的对象（竞争对手对抗时，由于攻击策略的选择不同，有时是攻击对方的强势，有时是攻击对方的优势）。由于此，在市场的开发期有了“ARS策略”。同样，由于本身品牌市场发育的不平衡，造成一个相对完好的市场内部构造不稳
10、定，也给竞争对手带来攻击的可能。这是一把双刃剑。上述案例中，蓝白品牌获得了阶段性的战斗成功，但竞争并没有完毕。蓝白品牌要接着扩大战果，必须进展跟进。在已有的“点”的根底上，连点成线，扩大为面，将整个罗源市场做成蓝白品牌的领导者市场，并进而不断地进展“自我进攻”，如此才能构成罗源市场区域内的稳定和大治。否则，市场的不平衡必定会给佳彩品牌提供进攻时机。半个月后的，佳彩品牌的动作不幸完全证明了上述可能。 第六、“不谋全局者缺乏谋一域，不谋一世者缺乏谋一时”。从阶段性的竞争结果来看，特别多时候，势均力敌的竞争对手只能是互相之间进攻的互相转换，却不能一招致敌。竞争优势的赢得是临时的，只能是此消彼长，各领风骚。在上述案例中，谁能够赢得市场竞争的最后成功？！要看企业综合竞争优势的打造和企业的不断创新。上述案例中，这已超出了王经理的职责。 蓝白品牌和佳彩品牌在罗源市场的博弈还在接着。