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1、变革治理出自 MBA智库百科(:/wiki.mbalib/)变革治理（Change Management） 变革治理的定义 企业变革的核心是治理变革，而治理变革的成功来自于变革治理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和本身成长的需要，“变革可能失败，但不变确信失败”。因而明白怎么样变革比明白为什么变革和变革什么更为重要。 变革治理（Change Management）意即当组织成长缓慢，內部不良咨询题产生，愈无法因应运营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进展必要的调整与
2、改善治理，以达企业顺利转型。 编辑变革治理的必要性1世界著名治理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”,“变革是无法防止的事情”。这种观点充分说明,环境是多变的,治理者必须不断地变革治理才能保证企业生存和开展。20世纪70年代到80年代,由于美国最大的汽车制造企业通用汽车公司和结合汽车工会固步自封,放弃变革,日本汽车公司通过变革治理,将日本制造的汽车打入美国市场,短短的10年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外,20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保存原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时髦型斯沃琪手表,迅速提高
3、了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革治理,不断开辟市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时髦品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明,变革治理不仅是必要的,而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革治理。 变革治理的对象1在传统的金字塔型组织构造中,组织的成员能够分为治理层和基层员工两类。人们在变革治理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革治理的对象是企业消费的产品、效劳,以及与之相关的流程, 变革治理是组织中的人对企业消费的产品、效劳,以及与之相关的流程的改良型或创新型治理。另一种认为,变革治理是组织中的治理层对包括基层员工在内的产品、效劳,以及与之相关的流程的治理,
4、而且这种变革治理是自上而下的。如今,通过不同企业破产的实例发觉,关于变革治理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰辛奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。 变革治理的对象应该是治理层、基层员工、产品、效劳,以及与之相关的流程, 由于组织中必须治理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,如此才能领导组织中的每一位成员积极参与变革治理。在扁平化的组织构造中, 由于权力的间隔缩短,变革治理才能够有效地施行。 变革治理的方式1企业变革治理的方式是动态的,它包括PDCA方式、BPR方式和价值链方式。 1.PDCA方式 这种方式是一种循环方式,也叫
5、做戴明环。它包括四个循环往复的过程,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。首先,确定工作目的和行动计划,其次,按照计划去工作。完成计划之后,检查计划完成的结果,包括工作质量。再次,处理检查的结果,总结成功的经历和失败的教训,以及需要处理的咨询题。最后,依照这一轮的经历、教训和发觉的咨询题,重新计划,并启动下一轮的PDCA循环。 2.BPR方式 这种方式是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默提出的。企业为了降低本钱, 提高产质量量和效劳水平,应对市场剧烈的竞争,满足客户的需求,必须采纳流程再造的方式,在流程再造的过程中,企业的效率和整体竞争力会不断提高。 3.价值
6、链方式 企业的活动包括研发、采购、消费、营销、效劳。价值链方式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动,这些活动之间互相链接,构成为企业制造效益的业务活动连。业务活动链中,任何一项业务活动的变革,必将导致其他业务活动的变革, 如此才能保证企业活动有效地进展。这种变革的过程是动态连续的,而且是不断改良的。这种方式提高了企业的整体竞争力,计划、组织、领导、操纵的过程更加有效。 编辑变革治理的根本方法变革治理的三项根本方法为： 一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。 二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐步接受改变是正向价值的观念。 三、谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的
7、目的、环境评估、行动方案与各种配套措施。 编辑变革治理的十大原则2 1.变革治理中“人性化的一面” 任何严重的变革都会产生“人的咨询题”：新的治理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和才能，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。假如用针锋相对、逐一处理的方式来处理“人的咨询题”，变革的施行速度、员工士气和最终效果等都会遭到妨碍。这时，高级治理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和治理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地开展完善，然后随变革在企业内部的深化，不断地进展调整。如此的方式就好似战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据搜集分析、预先计划和不折不扣的
8、施行准则。变革期间的治理方式，应该被完全地整合到工程设计和决策制度中，由于这两项内容表达、并决定了企业战略的方向。变革治理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之预备以及包容变革才能的理性评估之上。 2.从最高领导者开场 关于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革马上到来时，所有人的目光都会投向CEO，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和鼓舞。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要明白得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，依然要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。 有着严密协同工作的治理层团队
9、，最容易获得成功。他们的团结构成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目的的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛表达出来。 3.将各个层面的员工都带动起来 当企业的变革工程从初期的制定战略、明确目的，逐步开展到详细方案设计和施行执行的时候，变革将妨碍到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和施行执行的责任层层下放。如此，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，通过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行本
10、人的使命，让变革落到实处。 某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们计划施行变革以改善本人的业绩和市场表现。公司在施行变革的过程中，遵照了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式，对每个层次的领导团队都给予培训和支持。首先，10 名高层执行官制定总体战略、愿景和目的。接下来，60多位总监和经理人员进展详细的设计规划。最后，由500 名左右的基层治理者来主持详细的施行工作。如此，公司的组织构造在施行变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了2倍。同时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。 4.将企业变革正规化 员工天生都是理智的，他们会咨询，怎么样程度的变革才是公司需要的？公司
11、是不是行进在正确的方向上？我们个人是不是值得致力于使转变实在发生呢？他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描绘成一种正式、正规的严重事件，并将公司的愿景以书面方式公布出来，关于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是特别好的时机。 这个过程能够通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；接下来，对公司持续开展的将来和达成目的表现出坚决的信念；最后，为指导变革施行的行动和决策提供一张道路图。领导者们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得马上到来的变革与企业中的每个人切身相关。 一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后，为保持市场竞争力，决定在运
12、营上施行一系列的严重变革，包括30%的裁员。在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻场面，并指明缩减规模是唯一出路。同时，高层治理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发，精心构建了有说服力的愿景开展计划。凭借着直面现实的态度，员工充分认识到了变革的必要性，从而使得治理层在施行有史以来最大的紧缩计划之时，仍能够鼓舞内部员工前进，员工们并未因而士气低落，相反，留下来的人们感到了一种协助企业接着前进的决心。 5.培养主人翁认识 主持企业变革工程的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革，需
13、要高层治理者们拥有主人翁认识，在本人的妨碍力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发觉咨询题并提出处理方案，同时附以刺激性的鼓舞和报答。鼓舞的方式既能够是物质的（如津贴），也能够是精神上的（如伙伴友情，与公司同命运的精神）。 一家大型医疗护理机构，预备将行政、支持性部门重组为共享效劳式的方式。起初，人力资源部的中层与跨部门的参谋团队设计出了详细的重整方案，然而在方案马上施行之际，却遭到人力资源部高级主管们的抵抗，缘故在于后者没有参与其中，难以建立起主人翁式的责任感和紧迫感。基于此，重组流程又经历了一次“再深化”，高级主管们和方案设计团队一道工作，切身理解变革的方方面面。经历这个转机点之后，重组
14、计划施行得异常顺利。同时，它还在高层主管间建立起了一个论坛似的交流机制，使得团队感到了史无前例的、同舟共济的精神力量。 6.及时、有效地沟通讯息 在特别多情况下，变革的领导者们都容易犯一个错误：他们认为公司里的其别人员也同他们一样，深化地理解了变革的必要性，看清了变革的方向。然而事实并非如此。 在最正确的变革方案中，必定包含了经常、及时地对核心咨询题进展重申和阐述。沟通需要自下而上、顺畅地进展，在适当的时候向员工们传达适当的信息，同时征求意见和反响。一般来说，这可能需要通过多种渠道，进展大量甚至是重复性的沟通工作来完成。 在90 年代末，美国国税局局长认为，应该将纳税人视为顾客一样对待，将为人
15、忌惮的官僚机构转变为世界级水平的效劳组织。但是，想要让超过10万名员工转变官僚作风，说来容易做来难，远不止是重新设计系统和改变流程那么简单。国税局的领导者们通过如此的方式完成了这个“不可能任务”。 首先，他们设计并执行了一套详细的沟通计划，局长和高层治理人员每日向下属发送语音邮件、培训计划、相关内容的录像带、内部新闻信件，在市政厅召开全体大会等等，用多种方式在变革的全过程中与员工进展沟通交流。及时、持续且有效的沟通是整个计划的核心，它最终使得国税局的顾客满意度，从起初在众多调查中的最低水准，提升到目前高于麦当劳和大多数航空公司的水平。 7.对公司文化进展评估 成功的企业变革计划在自上而下地开展
16、时，会逐步提升施行速度和强度。因而，领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。企业在变革期间常犯的错误是，太晚或是从不进展企业文化的评估。完全地评估企业文化，有助于评价是否为马上到来的变革做好了充分预备，找出主要咨询题，明确内部冲突。 对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是施行成功的变革所必须考虑的要素。它们作为重新设计企业的根本元素，关于确立新的企业愿景、建立变革所需的根底设备和工程等，至关重要。 8.明确地阐述企业文化 一旦企业文化为员工们所理解，就要像其他信息一样，在变革过程中不断地重申。企业的领导者们应当对本人的文化、及其所代表的行为方式心中有数
17、，并找寻时机树立、鼓舞那些表达企业文化的行为。这需要确立一个底线，明确变革所需要的状态和文化，并详尽规划，以推进文化变革。 一家拥有一系列著名品牌的个人消费品公司，认识到当前情势下，必须更多地专注于盈利才能和底线的责任职权分配。除了重新设计内部制度和鼓舞机制之外，公司还制定了转变企业文化的系统计划，并从企业的中心肠市场运作开场。治理者让市场部的员工在早期就参与变革，如此便构成了一批热衷于公司新理念的员工。他们将新的企业文化应用到市场宣传活动、预算计划和鼓舞工程中，使得责任职权更加明确。看到高层倡导的新理念在工程中的出色效果，其他部门的员工们特别快地接受并习惯了新的企业文化。 9.作好预备迎接突
18、发情况 没有一个变革工程是完完全全按照计划，一丝不苟地成功施行的。关于推进变革的高层来说，外部环境瞬息万变，员工们也可能会有始料未及的反响，原先预料会有抵抗的地点可能风平浪静，原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力。因而，治理者需要对变革的后果、企业的态度和习惯力不断地重新评估。他们可依赖实时搜集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程，随时对施行进展调整，保证变革的动力和效果。 美国一家领先的卫生保健公司，由于不能及时习惯市场变化，面临剧烈的竞争和庞大的财务压力。我们对其研究之后，发觉它在内部组织构造和治理上存在缺陷。因而公司决定推行全新的运营方式。在详细设计的过程中，董事会任命了新的CE
19、O和领导团队。起初，新的领导班子对变革计划心存疑心，但在确凿的数据和事实面前，他们确信，只要得到了公司绝大多数的支持，变革势在必行。领导层对施行速度和后续工作实时进展调整，此后的领导层更迭也并未妨碍到新运营方式的本质。 10.看重与个人的交流 企业变革既是一个组织层面上的再造，更是一项针对员工个人的过程。员工们每周投入数十个小时工作，许多人将同事看作是第二个家庭中的一分子。个人，或是由个人组成的集体，有理由明白他们的工作将如何变革？在变革的过程中和变革完毕后公司期望他们做哪些工作？如何评价衡量他们的表现？变革的成功或失败对他们及四周意味着什么？团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率，提供诸如
20、升职、赏识、奖金这类明晰可见的报答，这将在推行变革中起到奇效，而革除顽固阻碍者，能够维护、加强组织关于变革的决心。 编辑变革治理要处理好两个关系 首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而无视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而无视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。 其次是体制塑造和人的塑造相结合。治理的内涵便是构成一个团队完成组织的目的，变革也是如此。要塑造成如此的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要无视人的要素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使
21、治理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。 编辑变革治理的内容11.战略变革 转变企业消费运营和长期开展的战略和目的,这是企业变革治理的中心,例如美国柯达公司的消费影像部门,由于全球数码影像技术的出现,认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的开展战略特别快由化工胶片转变为数码影像开展战略,而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及,数码影像产品尚未成熟的环境下施行的。在这种战略变革的前提下,企业长期开展的目的也随之转变,而且导致企业的组织、产品、效劳、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。 2.构造变革 企业组织构造的变革大多由于内部和外部环境要素引发
22、的。外部要素如市场竞争环境愈加剧烈、企业购并重组、客户需要; 内部要素,如新产品的消费和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织构造将转变成扁平化构造,企业能够通过改变组织内部构造,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的情况,从工作的分工、受权、治理层次,以及沟通效率方面进展调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则,即由自主治理的产品事业部构成组织。联邦分权制原则能够使治理者的精力集中在运营绩效和成果上,基层治理者的权利扩大,沟通畅畅,便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术,以及不合格的治理者,使企业整体的变革治理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁能够治理100家分店,而每一
23、家分店都是自主治理的独立单位,分店负责人治理大约30位部门经理,每位经理都独立运营本人的单位。每个单位的治理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化治理,能够使每个业务单位的主管有足够的受权,职责明确、分工合理,如此企业能够有效地进展目的和绩效治理。 3.技术变革 技术变革包括消费技术和治理技术的变革。由于技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,消费技术的变革必定引发治理技术的变革。企业为了获得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和消费线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和
24、品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、消费、营销到效劳的治理内容发生了变化,治理技术必须在组织构造、人员配置、分工受权、沟通的方式、绩效评估、目的定位方面进展变革。 4.流程变革 传统的治理流程是自上而下的,而变革治理过程中,由于组织构造和技术的变革,流程必定发生变革。按照联邦分权制的原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主治理,治理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革治理的过程存在PDCA 循环和流程再造,且联邦分权制具有扁平化和自主性特点,因而交互式多渠道的流程能够使企业各治理层级之
25、间有效地完成双向沟通,应对来自企业本身的流程变革,以及外界环境的变化,优化资源配置,高效率地完成组织的目的。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵敏性和习惯性,如此工作方式和流程的变革是连续的,而且长期处于循环改良的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层治理者和员工都参与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅增长。 5.企业文化变革 企业文化是一个企业由其价值观、信念、风俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、构造变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革, 企业文化变革的核心
26、是价值观的变革。在企业变革过程中,由于权力差距缩小,以及不确定性的增加,企业文化在文化的维度上发生改变,企业的治理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心,治理层次繁琐复杂、办事效率低、互相排斥和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下,企业无法进展有效的变革。治理者必须为企业建立新的价值观, 以团队精神为核心,建立以团队导向、成果导向、互相信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。 编辑变革治理类型变革并非是整齐划一的。变革过程的侧重点和设计方案的不同取决于对变革的心理预期。其变化范围如下列图所示： 编辑变革过程中的危险其变化范围如下列图所
27、示： 编辑变革治理要使用四大工具 公司教育培训机构； 公司言论宣传系统； 公司权力机构； 负责的参谋组织。 编辑变革治理的八个步骤 1、制造紧迫感，认真调查市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，构成一个强有力的领导联盟 2、组织一个强有力的领导联盟，鼓舞这支队伍协同作战 3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，构成策略以实现远景规划的目的 4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，受权别人按远景规划行事 5、消除改革的障碍，改革严峻损害这种远景规划的机制和构造，鼓舞承担风险和非传统的观念，活动和行
28、为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改良 6、实现那些改良，确信并奖励参与改良的雇员，稳固改良成果并进展更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不合适远景规划的机制、构造和政策 7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新鼓舞改革进程 8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利开展和交替的方法和制 编辑对变革治理者的要求一个变革治理者的必备条件： 对变革过程的治理： 计划和组织，调整以及操纵工程的流程 对变革团队的治理： 领导，鼓舞和主持 对客户关系的治理： 留意变革过程对内部和外部的客户的妨碍和相应的对策调整 对利益
29、相关的群体的治理： 把变革过程中涉及或者卷入的，并因而能够在工程范围内产生妨碍的内部和外部的利益群体纳入考虑范围。 变革治理也能够说是:学习如何应对临时出现的，未曾计划的情况。 编辑变革治理应留意的咨询题变革治理应当总是关注三点：战略，构造，文化。 编辑施行变革治理的成功要素唤醒能量，制造信任 1.关于目的的明确性“想要去向哪里” 2.开放的信息政策 3.制造咨询题认识 4.确保计划的可靠性 创立效劳于特定目的的信息和交流治理 1.利用交流概念来建立信息网络 2.对话总是重要的 3.仅通过媒介来传播信息还不够 使学习有保障 1.为学习计划足够的空间 2.将个人和制度的开展作为既定目的的构成部分
30、 3.为团队计划出“疗养间歇” 4.获得资历也是一种投资 从外向内的组织 1.将第一优先权让给客户和市场 2.对内建立对客户和供货商的理解 3.对过程的产出增殖进展检验 行动前后一致 1.在期间不懈怠 2.截住或排除阻止和打搅的要素 编辑变革治理的根本条件和九种洞见3创作一个具有说服力的故事 在变革治理思想中，关于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进展的沟通和参与中贯彻一直的成效给予了高度评价。这所以是有益的忠告，但在实际操作中，为了到达预期的效果，还需要克服三种缺陷。 1.能鼓舞你的变革故事却不能鼓舞你的大多数员工。我们留意到，长期以来，有两品种型的变革故事在企业组织中宣
31、讲得最多。第一种是“从优秀到杰出”的故事：大致是这种说法，“我们的传统优势已经被剧烈的竞争和不断变化的客户需求侵蚀殆尽；假如我们进展变革，我们就能重新夺回本人的市场领导地位。”第二种是“打翻身仗”的故事：“我们的业绩低于行业标准水平，为了生存，就必须大刀阔斧地进展变革。通过开发利用我们现有的资产和赢得开展权，我们就能跨入本行业最优秀企业的行列。” 依照直觉，这两类变革故事大概都特别合理，但是，它们也常常难以到达变革领导者所期望的效果。社会科学领域的许多出色思想家（如DanahZohar）的研究显示，当询咨询治理者和员工，鼓舞他们努力工作的最大动机是什么时，他们同样都将这些动机分为五种妨碍方式对
32、社会的妨碍（例如，建立社区和治理资源）；对客户的妨碍（例如，提供优质效劳）；对企业及其股东的妨碍；对工作团队的妨碍（例如，制造一种人性化的环境）；以及对“我”个人的妨碍（我的职业开展、薪水和奖金）。 这种研究结果关于变革领导者具有深化的启示意义。领导者所关怀的动机（通常他或她传达给别人的讯息至少有80都基于这种动机）与鼓舞广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。假如做到了这一点，他们就能释放出宏大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。 调查一下一家大型美国金融效劳企业的一项本钱削减计划。该计划开场
33、时采纳的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和将来前景有关的常规逻辑框图。该计划施行三个月以后，治理层由于员工对计划的抵抗而感到灰心丧气。变革团队只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会（例如，供应能买得起的住房）、客户（减少出错率，更具有竞争性的价格）、本企业（支出不断增加，超过了收入的增长速度，因而不具有可持续性）、工作团队（减少重复，增加受权）以及员工个人（更具有吸引力的工作）有关的要素。 这种比拟简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4提高到了57.1，本钱削减计划得以顺利施行，在第一年就实现了效率提高10的成效其进展速度远远超过了最初的预期。 2.你最好让他们去
34、书写他们本人的故事。抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间来传达本人的变革故事。路演、员工大会和企业网站确实是几种经常采纳的传达方法。所以，变革故事（以五种方式宣讲）确实需要传达出来，但是，我们提供的洞见是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。 在一项著名的行为学实验中，研究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写本人想要的任何号码。在立即就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：不管在哪个地区或针对何种人群进展此项实验，研究者总是会发觉，为了从那些拥有本人的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其别人
35、至少高五倍的价钱。 这种结果提醒出了人类天分中的某种特点：关于我们本人做出的选择，我们更愿意承担其后果（这种愿望增大的比率几乎到达51）。变革治理采纳的一些常规方法低估了这种妨碍。理性的考虑者认为，让其别人本人去发觉他（或她）已经明白的事情完全是浪费时间为什么不能直截了当告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其别人的活力，这种活力是推进变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。 在英国石油公司（BP），为了开发一种针对一线领导人的综合培训计划，在做出每一项决策时，设计该计划的每一个关键成员都要参与其中，从而给予他们一种“为本人的彩票选号”的感受。采纳这种方式，历时一年半才完成了该培
36、训计划的设计，但花费的时间物有所值：在目前的执行过程中，该培训计划在英国石油公司的同类计划中获得了最高评价。来自全公司的250多名高管人员主动参与讲授培训课程，更重要的是，依照其顶头上司和下属员工两方面的评价，已经参加过该计划培训的治理人员在绩效表现上的得分一直高于未参加该计划培训的治理人员。 3.采纳具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以制造真正的活力。“基于缺点和缺乏”的变革方法甄别咨询题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动已成为在商学院讲授的一种最重要的变革方式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革方式。但是，研究说明，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并
37、引起疲乏感和抗拒感，特别难激发员工参与变革的热情和体验。 事实上，人类的自我感受总是比实际的好这种现象在心理学中被称为“自我效劳偏向”。 这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发觉（发觉什么是最好的）、梦想（想象可能会是什么）、构思（讨论应该是什么样），以及命运（制造将来）。采纳这种变革方法的咨询题是，过分强调积极要素可能会导致愿景和妨碍被淡化。缘故在于，作为人类的天分，我们更愿意为了防止失去我们已有的东西而去冒险，而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。关于促使行为发生改变而言，一定程度的忧虑是有协助的。 我们认为，变革治理领域已经将“基于缺点和缺乏”与“基于建构理论”
38、这两种变革方法和变革故事人为地别离开来。尽管一般不可能规定这种别离应该如何将正面（积极）和负面（消极）的讯息区分开（由于它在任何特定变革计划的背景中都将是特别的），但我们强烈建议，变革治理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。调查一下通用电器（GE）前首席执行官杰克韦尔奇的做法，他直截了当提出咨询题，“这里出了什么咨询题？”（业绩不佳的业务部门，组织壁垒驱动的行为，等等），以及“想象一下可能会是什么样”（在每一项业务、开放性和责任性上成为第一名或第二名）。 角色楷模 传统的变革治理理论认为，领导者应该采取行动，成为所要求变革的角色楷模，并发动一群有妨碍力的领导人，推进变革向组织的纵深开展。
39、不过，遗憾的是，这并不一定能产生所期望的效果。 4.领导者错误地认为，他们已经“是变革本身”。大多数高管都明白，而且通常也赞成甘地的一句著名格言“欲变世界，先变其身。”他们致力于使本人成为具有所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上，随后并不会发生任何明显的改变。 出现这种情况的缘故是，大多数高管并没有将他们本人列入需要变革的人群之中。当被私下咨询及“你对客户倍加关注吗？”的咨询题时，有多少高管会答复“否”呢？而关于“你是一个官僚主义者吗？”的咨询题，又有多少高管会答复“是”呢？所以，一个也没有。事实上，人类的自我感受总是比实际的好这种现象在心理学中被称为“自我效劳偏向”。想一想，依照男性运动才
40、能调查，有94的男人都将本人归入运动才能更好的一半人中。尽管传统的变革治理方法揣测，最高治理团队充当角色楷模是一件与意志或技能有关的事情，但事实是，角色楷模咨询题的真正瓶颈在于，必须明白在个人层面上有哪些东西需要变革。 通常，利用特定的360反响技术（通过调查或对话，或者两种方式都采纳），能够产生关于哪些东西需要变革的洞见。看一下安进公司（Amgen）首席执行官KevinSharer采纳的方法，首先，他咨询公司中75名高层领导里的每一个人：“我应该以不同的方式去做哪些事情？”然后，他与这些高管公开分享了他的开展需要与承诺。再调查一下一家全国性保险公司高层治理团队的做法，该团队在执行其变革计划期
41、间，作为一项常规工作，采纳了一种他们称为“激情传递”的方法：每个参与者都会收到直截了当来自其同事的实时反响，内容是关于成为变革因子，例如，“什么使你变得杰出？”，以及“什么在拖你的后腿？” 5.“具有妨碍力的领导人”并不是实现变革的万应灵药。几乎所有的变革治理著作都强调了确定和发动组织中某些关键人物的重要性，他们或者由于其职位，或者由于其人格魅力（或二者兼备），而对其别人的办法和行为具有超乎平常的妨碍力。我们认为，这确实是一个合情合理、永不过时的忠告。但是，我们也已经留意到，具有妨碍力的领导人的角色正在逐步发生变化从被认为是一种可进展更大范围干涉的有利要素，演化为一种实现变革的万应灵药。 我们
42、参与变革计划的经历说明，变革能否获得成功，主要并不取决于几个精心选择的领导人多有说服力，而更多地取决于“社会”在多大程度上接受变革的理念。在实际变革中，常常有一些谁也想不到的无名之辈获得提拔，并对推进变革起到重要作用。这确实是为什么我们要告诫大家，不应过分关注和依赖具有妨碍力的领导人。而且我们建议，变革领导者的留意力应该平衡地放在正确运用变革的所有四个根本条件上，以确保它们能以各种方式互相补充，相得益彰，从而使变革的星星之火能在整个组织中迅速构成燎原之势的可能性最大化。 强化机制 传统的变革治理理论强调了在组织构造、流程、系统、目的设定，以及鼓舞机制中强化和引入所期望的变革的重要性。我们同意这
43、种观点。但是，为了使这些机制更加有效，就必须考虑到，人们的行为表现并不总是符合理性。 6.金钱是鼓舞人们最昂贵的方式。那些尝试将变革计划的目的与员工的薪酬挂钩的企业发觉，这种方式特别少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。出现这种情况是由于它符合人性中的心理特点。事实上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。此外，许多研究都发觉，人类的满意度感受预期（这个等式后面常常附加一条注释：“现实与此无干”）。 关于变革治理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外的奖金能够对员工关于一项变革计划的满意度产生超乎平常
44、的妨碍。GordonM.Bethune在改变大陆航空公司颓势的变革中，当该公司的航班准时率跻身前五名时，出人预料地向每一位员工派发了一张65美元的支票。澳新银行（ANZBank）前首席执行官JohnMcFarlane在圣诞节时向每一位员工赠送了一瓶香槟酒，并附上一张卡片，感激他们为该公司“业绩、增长和突飞猛进”的变革计划所做出的努力。大多数变革治理者都将这种做法仅仅看作是一种意味性表示，并认为其效果有限，且难以持久。但是，员工们关于收到这种奖励却有完全不同的看法。事实上，他们在回复中一致表示，这种奖励关于提高变革积极性具有特别大的正面效果，而且这种效果会持续数月（假如不是数年的话）。 7.流程
45、和结果必须公平。假如情况与员工们具有的关于公平与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对本人的一己私利。调查一家银行的例子。作为一项重要变革计划的组成部分，该银行创立了新的风险调整后资本收益率（RAROC）模型，并将依照新模型制定的新的定价计划和与此对应的销售鼓舞新措施一起交给了一线员工。其结果是：客户流失（不仅仅是无利可图的客户）和价格打折的现象猛增，这种变革尝试使企业价值遭受了宏大损失。咨询题出在哪里呢？由于身处一线的银行员工感到，这种变革关于客户不公平，有大量员工对银行对待客户的政策提出了严峻批判，同时采纳价格打折的方式来向客户说明本人的好心，尽管如此做意味着他们可能无法完成个人销售
46、目的。 在对企业的组织构造、流程、系统和鼓舞机制进展任何变革时，变革治理者应该留意哪些要素可能妨碍这些变革，要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正性的感受。尤其关于会妨碍员工彼此之间互动方式的变革（如减少员工人数和改变人才治理流程），以及会妨碍员工与客户之间互动方式的变革（如销售鼓舞计划，重新设计呼叫中心，以及改变定价机制）应该慎之又慎。反过来说，在前面描绘的有关定价的例子中，其结果本身是公正的（要求客户为银行承担的风险支付相应的费用），因而，假如在围绕变革的沟通和培训中，小心慎重地妥善处理银行员工关于公平的感受，上述业绩下滑是完全能够防止的（其他一些采纳基于RAROC定价机制的银行就做到
47、了这一点）。 才能培养 关于变革治理的著作强调了培养期望的变革所需要的技能和才能的重要性。尽管难以论证，但为了保证变革成功，在实际操作中需要留意以下两条洞见。 8.员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当治理者试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，他们经常会无视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。调查一下一家银行的情况。该银行通过一次基准比照发觉，它的人均销售额落后于竞争对手。当发觉银行员工花在客户身上的时间太少，而花在文案工作上的时间太多后，为了使面向客户的时间最大化，该银行开场着手再造贷款申请发放的业务流程。但遗憾的是，六个月以后，其销售额的提高水平仍然远远低于料想水平。 更深化的调查研究着眼于银行员工的观念而不是其行为，从而提醒出了真正的缘故所在：员工们只不过是感到与客户的互动交流令人局促不安，因而，他们宁愿埋头于文案工作。银行员工这种局促不安的感受是由内向的性格、缺乏人际交流技巧，以及在与比本人更有钱、受教育程度更高（一般而言）的客户打交道时所产生的自卑感综合造成的。此外，大部分银行员工都不愿意认为本人是销售人员他们觉得，这一概念更合适旧车市场的雇员，而不合适在银行各部门工作的员工。