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1、医院医院PDCA管理管理课件课件目录目录CONTENT01WHATPDCAPDCA的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么02HOW 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAPDCA03HOWPDCAPDCA案例中的七大工具案例中的七大工具04SHOW医院医院PDCAPDCA实践案例分享实践案例分享目录目录CONTENT01WHATPDCAPDCA的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么02HOW 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAPDCAPDCAPDCA03HOWPDCAPDCAPDCAPDCA案例中的七大工具案例中的七大工具案例中的七大
2、工具案例中的七大工具04SHOW医院医院医院医院PDCAPDCAPDCAPDCA实践案例分享实践案例分享实践案例分享实践案例分享质量管理大师质量管理大师USA William Edwards Deming PDCA循环模式 科学的工作程序科学的工作程序 在推行全面质量管理工作中进行广泛的应用在推行全面质量管理工作中进行广泛的应用被称为被称为戴明戴明环。环。PDCA实质与内涵行动行动总结出成功经验和失总结出成功经验和失败教训，巩固成绩，克服败教训，巩固成绩，克服 缺点缺点 计划计划 有针对性地制定计划有针对性地制定计划 确定活动方针和目标确定活动方针和目标 PlanPlan 检查检查，监测、分析
3、总结监测、分析总结执行计划的结果，注意效果，找出执行计划的结果，注意效果，找出 问题问题执行执行 实地去做实现计划中的实地去做实现计划中的 内容内容 DO DO ActionAction ChecChecK K A不断进步、持续不断进步、持续改进的管理科学改进的管理科学B追求改变、追求追求改变、追求完善、追求卓越完善、追求卓越C针对质量过程，以针对质量过程，以期达到量化和精细期达到量化和精细化管理化管理D数字化，根本原因数字化，根本原因分析，做事要有评分析，做事要有评估、追踪与考核估、追踪与考核E建立具体目标，并建立具体目标，并确定完成的期限及确定完成的期限及时效时效 PDCA实质与内涵 PD
4、CA实质与内涵PDCAPDCA蕴含的最重要、最本质的内涵蕴含的最重要、最本质的内涵-80%80%的不足归诸于的不足归诸于20%20%的原因，但我们常常花费过多的精力处理表象的不的原因，但我们常常花费过多的精力处理表象的不足，而忽略背后的根本原因及找出解决根本原因的方案足，而忽略背后的根本原因及找出解决根本原因的方案找到原因、找到最佳改进方案并验证其效果找到原因、找到最佳改进方案并验证其效果目录目录CONTENT01WHATPDCAPDCAPDCAPDCA的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么02HOW 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAPDCA0
5、3HOWPDCAPDCAPDCAPDCA案例中的七大工具案例中的七大工具案例中的七大工具案例中的七大工具04SHOW医院医院医院医院PDCAPDCAPDCAPDCA实践案例分享实践案例分享实践案例分享实践案例分享PDCA适用于全院、全员PDCA能够促进工作阶梯式上升PDCA能够促进问题的解决 医院为什么要做PDCAP PD DC CA A5 5、实施行动计划、实施行动计划6 6、评估结果、评估结果7 7、推广有效措施、推广有效措施8 8、进入下一循环、进入下一循环1 1、找问题、找问题2 2、找原因、找原因3 3、找要因、找要因4 4、定计划、定计划何事、何地、何人何事、何地、何人何时、为何、
6、如何何时、为何、如何做（做（5W1H5W1H）何事、何地何事、何地何人、何时何人、何时 为何、如何做为何、如何做（5W1H5W1H）PDCA的四个阶段和八个步骤第第1 1步步第第2 2步步第第3 3步步第第4 4步步分析现状，找出存在的问题分析现状，找出存在的问题分析产生问题的各种原因或影响因素分析产生问题的各种原因或影响因素找出主要的影响因素找出主要的影响因素制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。尽可能将各种影响因素罗列出来，尽可能将各种影响因素罗列出来，逐个详加分析。逐个详加分析。在诸多因素中，找
7、出在诸多因素中，找出影响质量的最主要、影响质量的最主要、最直接的因素。最直接的因素。措施和活动计划要详尽具体措施和活动计划要详尽具体 P（Plan）计划阶段1.主题选定主题选定2.活动计划拟定活动计划拟定3.把握现状把握现状4.目标设定目标设定5.要因分析要因分析6.对策拟定对策拟定7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.效果确认效果确认9.标准化标准化10.检讨与改进检讨与改进PLAN计划计划ACTION修正修正CHECK检查检查DO执行执行没没有有效效果果时时 PDCA的四个阶段和十个步骤基本步骤PDCA的选题类型软件：如科室某项制度的依从性硬件：如科室某类医疗设备的报修率组织：如科室诊疗组中
8、的某一个组的共性问题个人：如具体某一个人的问题，如诊疗死亡率，手术并发症等系统：宏观政策、管理机制、工作方法等细节：输液挂钩的高度、病房地面湿滑等不同类型、不同问题、不同性质事件PDCA侧重点比较 D（Do）执行阶段第5步：实施行动计划按照制定的计划要求去做，以实现按照制定的计划要求去做，以实现质量持续改进的目标。质量持续改进的目标。执行过程中没有特殊情况不得改变执行过程中没有特殊情况不得改变计划，有极特殊情况可考虑审慎、计划，有极特殊情况可考虑审慎、及时修改计划。及时修改计划。C（Check）检查阶段第6步：评估结果（分析数据）对照计划要求，检查、验证执行的对照计划要求，检查、验证执行的效果
9、，及时发现改进过效果，及时发现改进过程中的问题程中的问题及经验及经验。必须实事求是，不得夸大，也不得必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没关系。缩小，未完全达到目标也没关系。A（Action）行动或处理阶段第7步：将有效措施标准化并在科室推广实施把成功的经验和失败的教训都纳入有关标把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。绩。第8步：将上一循环未解决的问题带入下一循环目录目录CONTENT01WHATPDCAPDCAPDCAPDCA的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么02H
10、OW 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAPDCAPDCAPDCA03HOWPDCAPDCA案例中的七大工具案例中的七大工具04SHOW医院医院医院医院PDCAPDCAPDCAPDCA实践案例分享实践案例分享实践案例分享实践案例分享PDCA七工具n检查检查表(Data collection form)Data collection form)n分层分层法(Stratification)Stratification)n散布图图(Scatter)Scatter)n排列图图(Pareto)Pareto)n直方图图(Histogram)Histogr
11、am)n因果图图(Cause-Effect diagram)Cause-Effect diagram)n控制图图(Control Chart)Control Chart)七种质控工具种类检查表(Worksheet)n检查表又称调查表、核对表，它是用来进行数据的收集和整理，检查表又称调查表、核对表，它是用来进行数据的收集和整理，并在此基础上进行原因的初略分析。并在此基础上进行原因的初略分析。n常用的调查表有常用的调查表有:(1):(1)不合格品项目调查表不合格品项目调查表 (2)(2)缺陷位置调查表等缺陷位置调查表等查检表使用举例目的：目的：目的：目的：医院住院病人下降的原因医院住院病人下降的原
12、因记录记录的的项项目：目：交通不便交通不便不不认认可医可医院的品牌院的品牌医医务务人人员态员态度不好度不好不不认认可医生的技可医生的技术术其他医院的其他医院的恶恶性性竞竞争争数据采集的数据采集的时间时间：20152015年年9 9月月1 1日日9 9月月5 5日。收集地点：医院客服日。收集地点：医院客服务务。查查检检人人员员：医院市：医院市场场部。收集方式：通部。收集方式：通过过来医院的来医院的门诊门诊、住院病人收集数据，、住院病人收集数据，由市由市场场部人部人员对员对患者患者进进行面行面对对面面谈话谈话沟通。沟通。分层法(Stratification)n分层法又叫分类法或分组法分层法又叫分类
13、法或分组法,就是按照一定的标志就是按照一定的标志,把搜集到的把搜集到的数据加以分类整理的一种方法数据加以分类整理的一种方法.n分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理,使之能确切地反使之能确切地反映数据所代表的客观事实映数据所代表的客观事实.n分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小,而层与而层与层之间的差別尽可能大层之间的差別尽可能大.n通常有以下几种分层方法通常有以下几种分层方法:(1):(1)按人员分层按人员分层(2)(2)按班次分层按班次分层(3)(3)按设备分层按设备分层(4)(4)按不同供应商物
14、料分层按不同供应商物料分层(5)(5)其它其它分层法(Worksheet)举例应用排列图进一步分析查找主要原因 80.56%80.56%排列图(Pareto)又称柏拉图或主次因素分析图影响因素的主次位置，可从排列图上一目又称柏拉图或主次因素分析图影响因素的主次位置，可从排列图上一目了然。从而明确改进方向和改进措施。采取措施后的效果，还可用排列图了然。从而明确改进方向和改进措施。采取措施后的效果，还可用排列图进行对比确认。不仅可用于质量管理，还广泛地应用于其它领域。进行对比确认。不仅可用于质量管理，还广泛地应用于其它领域。一、分析现象用排列图一、分析现象用排列图 与不良结果有关，用来发现主要问题
15、与不良结果有关，用来发现主要问题 二、分析原因用排列图二、分析原因用排列图 与过程因素有关，用来发现主要问题与过程因素有关，用来发现主要问题护理差错因素数据表10090807060504030201045.5182.0689.6593.1095.1797.24100.0排列图图例排列图图例散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表这种成对的数据或许是这种成对的数据或许是“特性特性要因要因”、“特性特性特性特性”、“
16、要因要因要因要因”的关系。的关系。制作散布图的目的是为辨认一个品质特征和一个可能原因因素之制作散布图的目的是为辨认一个品质特征和一个可能原因因素之间的联系。间的联系。散布图 散布图的特点依散布图的方向、形状，有以下几种相关情形：散布图的特点依散布图的方向、形状，有以下几种相关情形：1 1、完全正（负）相关：散布图在一直线上。、完全正（负）相关：散布图在一直线上。xyyxy-xy-x-正相关正相关负相关负相关散布图 数据相关程度判断（典型图例判断法）2 2、高度正（负）相关：原因、高度正（负）相关：原因(x x)与结果与结果(y y)的变化近于等比例。的变化近于等比例。3 3、中度及低度正（负）
17、相关。、中度及低度正（负）相关。4 4、不相关：原因、不相关：原因(x x)与结果与结果(y y)的变化完全不成比例。的变化完全不成比例。5 5、曲线相关：原因、曲线相关：原因(x x)与结果与结果(y y)的变化非直线相关。的变化非直线相关。yyxxxy-不相关不相关曲线曲线相关相关散布图 数据相关程度判断（典型图例判断法）直方图直方图（也称柱形图）：直方图（也称柱形图）：是将所收集的数据、特性或结果值，在横轴上用一定的范围区分成是将所收集的数据、特性或结果值，在横轴上用一定的范围区分成几个相等的区间；将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积，几个相等的区间；将各区间内的测定值所出现的次
18、数累积起来的面积，用柱形表示的图形。用柱形表示的图形。作直方图的目的就是通过现察图的形状，判断工作过程是否稳定，作直方图的目的就是通过现察图的形状，判断工作过程是否稳定，预测工作过程的质量。预测工作过程的质量。三年手术例次与四特类手术分析三年手术例次与四特类手术分析 比比较较手手术术例例次次与与四四特特类类手手术术例例次次成成长长率率分分别别为为5.08%5.08%、-3.17%-3.17%，说明技术水平不进反退。，说明技术水平不进反退。直方图图例因果图（鱼骨图）鱼骨图由日本管理大师石川馨先生发明，故又称石川图。鱼骨鱼骨图由日本管理大师石川馨先生发明，故又称石川图。鱼骨图是一种发现问题图是一种
19、发现问题“根本原因根本原因”的方法，也可以称为的方法，也可以称为“特性要特性要因图因图”或或“因果图因果图”。通过鱼骨图分析法，我们可以找到导致最终结果的各个方面的通过鱼骨图分析法，我们可以找到导致最终结果的各个方面的原因，并可从更深层次挖掘更细微的影响因素，从而层次分明、原因，并可从更深层次挖掘更细微的影响因素，从而层次分明、条理清楚地整理出问题的整体框架，并根据分析结果，制定出条理清楚地整理出问题的整体框架，并根据分析结果，制定出目标明确、定性准确的合理解决方案。目标明确、定性准确的合理解决方案。科室管理科室管理医生因素医生因素医院管理医院管理外部环境外部环境不合理不合理用药用药重视不足重
20、视不足没有形成良好的学习氛围没有形成良好的学习氛围对药品的适应证不了解对药品的适应证不了解趋利趋利考核不严格考核不严格管理措施没有及时跟进管理措施没有及时跟进培训、讨论不及培训、讨论不及时，重视不足时，重视不足社会因素社会因素案例：出院带药种类多 从鱼骨分析图中可清晰看出，各项形成不合理用药的从鱼骨分析图中可清晰看出，各项形成不合理用药的因素按关联性分布，形成问题的根本因素已清晰显示在鱼因素按关联性分布，形成问题的根本因素已清晰显示在鱼骨图中。骨图中。因果图图例科室管科室管理理医生因医生因素素医院管医院管理理外部环外部环境境病历归病历归档不及档不及时时科主任重视不足科主任重视不足各级医生工作效
21、率观念差各级医生工作效率观念差从思想上对此工作不重视从思想上对此工作不重视个人工作能力个人工作能力和工作习惯和工作习惯考核不严格考核不严格没有给临床科室明确的信息没有给临床科室明确的信息管理缺乏连续性管理缺乏连续性工作量大，一级医生工作量大，一级医生书写负担过重书写负担过重案例：病案归档不及时从思想上对此工作不重视从思想上对此工作不重视因果图图例人人机机突发事件仪器设备故障外科医生熟人看诊病人手术室护士交班时间长为什么首台开台延迟率高突发异常情况环环法法手术无菌包准备不充分接送过程延误无培训宣教监管不力无相关制度术前准备不充分麻醉师交班时间长术日晨谈话签字早晨查房人员未及时到位麻醉机电梯电脑信
22、息系统不完善未与绩效挂钩料料术前未备血术前库血不足特殊耗材未准备绘制鱼骨图时注意事项影响质量问题的主要原因，通常有影响质量问题的主要原因，通常有5 5个方面：个方面：人人：当然就是我们在座的各位院领导、科主任、护士长以及医院的所有员工，注意的是：当然就是我们在座的各位院领导、科主任、护士长以及医院的所有员工，注意的是不能忽略了患者，患者也参与我们的医疗质量管理。不能忽略了患者，患者也参与我们的医疗质量管理。机机：就是我们医院的各种设备（包括：呼吸机、：就是我们医院的各种设备（包括：呼吸机、CTCT、检验设备、检验设备、X X光光 B B超、腔镜等超、腔镜等等）等）料料：就是各种物资材料（包括：
23、输液管、胃管、消毒包、药品等等）：就是各种物资材料（包括：输液管、胃管、消毒包、药品等等）法法：当然就是各种医疗、护理操作办法（规规矩矩、小心谨慎）：当然就是各种医疗、护理操作办法（规规矩矩、小心谨慎）环环：就是医院诊疗中的各种环境（医院内部环境、社会外部环境）：就是医院诊疗中的各种环境（医院内部环境、社会外部环境）采用“头脑风暴法”什么是头脑风暴法？也称智力激励法，由美国的“奥斯本”提出，是一种创造能力的集体训练法。四大要素：四大要素：以医院科室为单位，全体成员组织以医院科室为单位，全体成员组织 在一起，科主任或护士长主持在一起，科主任或护士长主持 大家自由平等 每个成员无所顾忌表达自己的观
24、点 说的人不怕讥讽、批评、指责；听的人不能讥讽、批评、指责 要充分发扬民主，召集有关人员，集思广益。原因分析应当细到能采取措施为止。控制图(Control Chart)定义：控制图又叫管制图，它是用于分析和判断工序是否处于控制状态所定义：控制图又叫管制图，它是用于分析和判断工序是否处于控制状态所使用的带有控制界限线的图。使用的带有控制界限线的图。PDCA七种工具适用的不同阶段目录目录CONTENT01WHATPDCAPDCAPDCAPDCA的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么02HOW 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAPDCAPDCAPDCA03HOWPDCAPDCAPDCAPDCA案例中的七大工具案例中的七大工具案例中的七大工具案例中的七大工具04SHOW医院医院PDCAPDCA实践案例分享实践案例分享01case02case03case04case案例分享感谢聆听 欢迎指正