国际企业战略管理课件.ppt

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1、国际企业战略与组织1国际商务环境n n一、全球化n n国民经济与全球经济n n市场全球化n n生产全球化n n技术开发全球化n n资金融通的全球化n n工作全球化2国际商务环境n n全球化的推动力n n1、贸易投资自由化n n2、区域经济一体化：APECn n3、技术进步n n二、国家差异因素n n经济体制3国际商务环境n n经济发展水平的不同n n发展中国家n n经济转轨国家n n法律制度n n文化差异4国际商务环境n n一、价值链分析n n基本活动生产制造，营销；n n支持性活动n n技术开发，人力资源等。n n二、企业战略n n管理人员为达成企业的目标所采取的行动。5国际企业战略n n在

2、全球竞争环境中，企业要盈利必须不断地关注降低创造价值的成本，以及对其提供的产品实行差异化，使得消费者愿意为该产品付出超过其生产成本的代价。n n战略的任务：常常涉及确定并采取行动，来降低其创造价值的成本或通过卓越的设计、质量、服务以及性能等使企业6国际企业战略n n提供的产品实现差异化。n nClear vision公司的战略。n n通过全球性扩张盈利n n1、通过其独特的技能或核心能力获取更大的利润；n n2、把特定的创造价值的活动分散到那些能最有效率经营的地区，以实现区位经济效应；7国际企业战略n n3、实现更大的经验曲线经济效应，以降低创造价值的成本。n n核心能力：指企业具有的而其竞争

3、者又难以匹敌与模仿的技能。n n核心能力是企业竞争优势的基础。核心能力不仅降低企业创造价值的成本，而且可以高价格定位来创造价值。n n丰田汽车在汽车生产上的核心能力。8国际企业战略n n宝洁在产品开发与营销消费品上的核心能力。n n沃尔玛在信息系统与物流方面的核心优势。n n三、降低成本与地区调适的压力n n在全球市场竞争的企业典型地面临两种竞争压力：降低成本与地区调适。9国际企业战略n n两种力量的相互冲突：n n降低成本的压力要求企业把生产活动设置在最有利的低成本区位；或提供面向全球市场的标准化产品；n n地区调适压力则要求企业对不同的国家提供差异化的产品与营销策略，以满足各国不同的消费者

4、兴趣与嗜好、企业实践、分销渠道、竞争条件与政府政策。10A公司C公司低 地区调适压力 高高 成本压力 低B公司 降低成本与地区调适压力11国际企业战略n n国际企业面临降低成本的压力与日俱增。要求公司努力去降低其创造价值的成本，通过在世界上最佳的区位大量生产标准化的产品，设法实现区位和经验曲线经济。各国需求的趋同。n n化学品、石油、钢铁、糖、掌上电脑、半导体晶片、个人电脑、液晶显示屏、轮胎。12国际企业战略n n地区调适压力n n消费者在兴趣与偏好上的差异n n北美消费者对小卡车有着强烈需求；而欧洲国家小卡车主要由企业购买；营销广告词不同。n n不同看法。n n通讯运输技术的发展，文化的传播

5、。13国际企业战略n n巨大的标准化消费产品全球市场。n n汉堡包、可口可乐、李维牌牛仔库，索尼电视机。n n基础设施与传统做法的差异。n n北美家电系统的电压为110伏特；而欧洲标准为240伏特。n n汽车方向盘的设置。14国际企业战略n n分销渠道的差异。n n洗涤剂产品。德国由五家连锁零售商控制了65的市场。n n意大利，没有一家连锁商控制超过2的市场。n n东道国政府的要求。15国际企业战略n n国际企业战略选择n n四种基本竞争战略n n1、国际战略international strategyn n2、多国战略multinational strategyn n3、全球战略global

6、 strategyn n4、跨国战略transnational strategy16全球战略跨国战略国际战略多国战略低 地区调适压力 高高 成本压力 低 四种基本战略17国际企业战略n n国际战略n n通过向国外市场转让有价值的技能和产品来创造价值，而那里的当地机制者又缺少那些技能和产品。产品开发集中在母国，总部对营销和产品战略进行严密控制。n n如IBM,宝洁、微软。18国际企业战略n n适合条件：企业具有核心能力，国外市场当地竞争者又缺少这种能力，并且企业面临的地区调适和降低成本的压力都相对较弱，则采取国际战略是有效的。n n缺点：制造设施点的重复，企业采取采取国际战略会受到高的营运成本的

7、拖累。19国际企业战略n n多国战略n n企业寻求地区调适最大化，以广泛地改造其提供地产品和营销策略以适应不同地国别条件。它们往往在其从事业务地各主要国家的市场中建立一整套创造价值的活动，包括生产、营销及研究开发设施。n n如通用汽车公司作为一家多国公司。20国际企业战略n n适合条件：地区调适压力高而降低成本压力低，采取多国战略最为有效。n n缺点：重复建设生产设施造成高成本，各个子公司各自为政，利用企业内部的核心能力不足。n n荷兰菲利浦公司在美国子公司抵制采用目公司开发的录像机V2000制式，采用松下公司的VHS制式。21国际企业战略n n全球战略n n强调增加盈利能力,采用低成本竞争战

8、略,通过经验曲线效应及区位经济以做到成本的降低。运用全球战略的企业，其生产、营销和研究开发活动集中于若干个有利的区位，在全世界销售标准化产品。n n如Intel。半导体行业。n nHard disk driver.22国际企业战略n n 条件：当成本降低的压力强烈而地区调适的要求最小时，这一战略最为有效。n n工业品行业日趋普遍。但在许多消费品行业中仍不存在。n n当地区调适的要求很高时，采取全球战略不适合。23国际企业战略n n跨国战略n n企业内部转移核心能力。核心能力不一定仅在母国存在，它们能在公司范围内的任何经营点中开发出来。技能和产品的流向绝不应是单向的，即从母公司流向国外子公司。可

9、以从子公司流向母公司，以及从国外子公司流向其他子公司。n n全球学习与知识转移。24国际企业战略n n条件：企业面临高的降低成本压力与高的调适压力时，跨国战略才有意义。n n企业采用跨国战略试图同时取得低成本和差异化优势。n n四种战略的优缺点比较。25战略 优点 缺点全球 利用经验曲线效应 缺乏地区调适 利用区位经济国际 向国外市场转移独特 缺乏地区调适 的能力 不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应多国 根据地区调适的要求 提供改制的产品和特 定的营销 不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应 不能向国外市场转移 独特能力跨国 利用经验曲线效应、利用区位经济 提供改制产品和特定营销 收到全球

10、学习效应因组织问题而难以组织实施。26国际企业组织架构n n公司的战略决定了什么是与之相适应的组织结构。n n管理和指挥全球化经营的组织结构和内部控制机制。n n正式的组织结构和控制机制，非正式的组织结构和控制机制，如企业文化和公司网络。n n壳牌、菲利普公司的组织结构与战略27国际企业组织架构n n国际企业组织结构设计的四个方面n n1、垂直决策权分配n n2、水平决策权分配n n3、整合机制n n4、控制系统28国际企业组织架构n n垂直决策权分配：在层级制组织中决策权集中在何处。n n集权的理由：n n1、集权有利于协调；n n2、集权能保证决策与组织目标相一致；n n3、保证高层管理者

11、作出必要的重大组织变革；n n4、避免重复活动，如研究开发活动。29国际企业组织架构n n分权的理由：n n1、使得高层管理者能够把时间集中在关键问题上；n n2、分权能够激励人的工作积极性；n n3、具有灵活性，能对环境变化作出更快反应；n n4、分权能使决策者作出更好的决策，因为基层的管理者比上层更了解情况；30国际企业组织架构n n5、分权能够加强控制。分权能在一个组织内部建立相对自治、自给的子单位。n n管理者必须对其所在单位的绩效负责。n n集权与分权取决于决策的类型何公司的战略。n n公司整体战略、主要财政支出、财政目标等关键决策权通常集中于公司总部。n n而经营决策权，如生产、营

12、销、研究与31国际企业组织架构n n开发、人力资源可能集中，也可能下放，取决于公司的国际战略。n n如全球战略公司，总部必须决定把研究开发、生产、营销等部门设在何处。n n多国公司强调地方敏感性，把经营决策权下放到国外子公司就显得极为重要。n n一些经营决策权集中，另一些经营决策权分散。如营销决策权下放给子公司。32国际企业组织架构n n水平决策权分配：同一管理层次如何进行决策权分配和划分。职能、业务类型或地理区域为基础。A、国内公司结构许多公司没有正规的结构；待它们成长后，管理上的要求越来越多，以至于一个人无法处理。建立起职能管理组织。决策权集中，单一产品。33高级管理层采购部制造部市场部财

13、务部采购单位 工厂 销售分支机构 会计部 典型的职能机构34国际企业组织架构n nB、事业部结构n n每一分部负责一个产品系列（一个业务领域）。如菲利普有照明、家电。工业电子、医疗系统分部。每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体。经营决策权下放到各个产品分部。分部对自己的绩效负责。总部负责企业总体战略和对各个分部的财务控制。35总 部A产品系列分部B产品系列分部C产品系列分部采购部制造部市场部财务部事业部组织结构36国际企业组织架构n nC、国际业务部n n当公司扩张到国外后，它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。国际分支机构则按照地理来组织。n n国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题

14、。国外子公司的负责人在组织中的发言权没有国内职能部门负责人或产品部门负责人多。国内国外经营缺乏协调。37总 部国内分部总经理产品系列B国内分部总经理产品系列C国际分部总经理区域(或地区）国内分部总经理产品系列A甲国总经理（产品A、B或C）乙国总经理（产品A、B或C）国际业务部组织结构38国际企业组织架构n nD、世界范围的地区结构n n产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构。经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公司总的战略决策权和财务权。n n缺点是子公司高度自治，核心竞争力转移困难。39总 部北美地区欧洲地区拉美地区中东、非洲远东地区 世界范围的地区结构4

15、0国际企业组织架构n nE、世界范围的产品分部结构n n产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品分部结构。n n有利于协调，但是地区或国别经理的发言权受到限制，因为他们被视为产品分部经理的下属。结果可能会导致缺乏地区敏感性。41总 部世界范围的产品集团或分部A世界范围的产品集团或分部B世界范围的产品集团或分部C地区甲（国内）地区乙(国际）职能单位 职能单位世界范围的地区产品分部结构42国际企业组织架构n nF、全球矩阵结构n n世界范围的产品分部结构地区敏感性低，n n地区结构不利于实现区位和经验曲线经济。n n矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适合跨国战略。43总 部产品分部A产品分部B产品分部

16、C区域1区域 2区域 3 全球矩阵结构44国际企业组织架构n n整合机制。n n协调各个子公司的方法。n n1、集权；n n2、正式和非正式的整合机制。n n国际企业战略与协调n n多国公司对协调的需求最低；n n其次是国际公司45国际企业组织架构n n再次是全球公司n n协调需求最高的是跨国公司。n n协调中的阻碍n n生产经理与营销经理关心不同的问题。n n正式的整合机制n n1、直接联系n n子单位经理之间的直接联系。46国际企业组织架构n n2、联络员n n每一子单位设置专门的联络员。n n3、团队n n公司将组建一个临时或永久性的班子。n n如新产品开发与上市。n n4、矩阵结构47

17、直接联系联络员角色团队矩阵结构 正式的整合机制48国际企业组织架构n n非正式的整合机制n n1、管理网络n n2、组织文化n n控制系统n n国际企业使用四种主要的控制系统n n1、个人控制49国际企业组织架构n n通过与下属个别接触而进行的控制。n n小公司大多使用这类控制。n n跨国公司CEO的个人影响力。n n通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务主管一对一的会议。n n2、行政组织控制n n3、成果控制50国际企业组织架构n n4、文化控制n n国际企业中的控制系统与战略n n模糊业绩问题n n当分部业绩部分地取决于其他子单位地成果时，即组织的分部相互依赖程度很高时，这种现象就很普遍。n n模糊业绩增加了组织的控制成本。n n战略、相互依赖性和模糊性51战略 相互依赖性 业绩模糊性 控制成本多国 低 低 低国际 中 中 中全球 高 高 高跨国 很高 很高 很高四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本52组织结构与控制 多国 国际 全球 跨国垂直决策权 分散 核心竞争力 某些集中 结合 集中，其他分散水平决策权 世界地区结构 产品结构 产品结构 非正式矩阵协调要求 低 中 高 很高整合机制 无 少 多 很多业绩模糊性 低 中 高 很高文化控制需要 低 中 高 很高53