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1、第二部分第二部分 培训与开发的技术方法培训与开发的技术方法n第四章 培训与开发的需求分析 n第五章 培训与开发项目的设计与实施n第六章 传统的与新兴的培训技术媒介 n第七章 新员工入职培训与管理技能开发n第八章 培训与开发项目评估n第九章 培训成果转化第四章第四章 培训与开发的需求分析培训与开发的需求分析第一节第一节 培训与开发需求分析概述培训与开发需求分析概述一、什么是培训与开发的需求分析一、什么是培训与开发的需求分析n1、凯瑟琳（凯瑟琳（Catherine M.Sleezer）的定义）的定义 在培训需求分析阶段，由培训专业人员对培训需求进行排序，将进行培训所需的资源与实际可用的资源进行调整
2、与匹配，从而设计出切实可行的培训方案。n2、斯蒂芬等人（斯蒂芬等人（Steve Cook）的定义）的定义 培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间的差距。它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量培训方案的标准。3、切斯特等人（切斯特等人（Chester Delaney Chester Delaney）的定义）的定义 培训需求分析是指寻找和发现组织中谁需要学习什么，以帮助其更好地完成工作，它有助于提升组织绩效，并排列出培训需求的优先顺序。本书中：培训需求分析本书中：培训需求分析是通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效
3、水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。二、培训需求分析的意义二、培训需求分析的意义n寻找组织绩效问题产生的原因n确认差距n了解员工个人需求，赢得组织成员的支持n建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备n确定培训的成本与价值三、培训需求分析的层次三、培训需求分析的层次层次需求分析的内容组织层面任务层面个体层面哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？为了有效完成工作必须做什么？哪些人需要接受培训，需要哪种培训？四、培训与开发需求分析的过程模型四、培训与开发需求分析的过程模型n、组织支持、组织支持赢得高层管理者的支持、与组织中的其他
4、关键成员建立密切的联系、组建一个对外联络小组n、组织分析、组织分析了解组织目标、资源、影响培训成果转化的环境、组织内外的限制条件n、需求分析、需求分析确定目标职位选择方法确定需求分析对象确定联系点预先考虑的问题草拟一份计划书n、任务分析与知识、技术、能力、任务分析与知识、技术、能力（KSA）等要素分析）等要素分析任务分析、KSA分析任务描述任务聚类开发技术、知识和能力确定相关任务和KSA 将相关KSA与任务相联系n、人员分析、人员分析组织支持组织支持组织分析组织分析需求分析需求分析 任务分析任务分析 人员分析人员分析赢赢得得高高管管支支持持与与其其他他关关键键成成员员建建立立联联系系组组建建对
5、对外外联联络小组络小组明明确确组组织织发发展目标展目标确确定定培培训训氛氛围围明明确确外外部部的的限制条件限制条件确确定定目目标标职职位位选择方法选择方法确确定定需需求求分分析的对象析的对象确定联系点确定联系点预预先先考考虑虑的的问题问题草草拟拟一一份份计计划书划书任任 务务 分分 析析,KSA分析分析任务描述任务描述任务聚类任务聚类开开发发技技术术、知识和能力知识和能力确确定定相相关关任任务和务和KSA将将相相关关KSA与任务联系与任务联系人员分析人员分析需求分析层次需求分析层次高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训主管培训主管组织分析组织分析人员分析人员分析任务分析任务分析培训对实现
6、我们培训对实现我们的经营目标重要的经营目标重要吗？吗？培训将会如何支培训将会如何支持战略目标的实持战略目标的实现？现？哪些职能部门和哪些职能部门和经营单位需要培经营单位需要培训？训？公司具备一定知公司具备一定知识、技术、能力、识、技术、能力、可参与市场竞争可参与市场竞争的雇员吗？的雇员吗？我我愿意花钱搞培训愿意花钱搞培训吗？吗？要花多少钱？要花多少钱？哪些人需要接受培哪些人需要接受培训？训？经理？专业人员还经理？专业人员还是一线雇员？是一线雇员？在哪些工作领域内在哪些工作领域内培训可以有效地提培训可以有效地提高产品质量或客户高产品质量或客户服务水平？服务水平？我有我有资金来购买培资金来购买培训
7、产品和服务吗？训产品和服务吗？经理们会支持培训经理们会支持培训吗？吗？我怎样确定出需要我怎样确定出需要培训的雇员？培训的雇员？哪些任务需要培训哪些任务需要培训？该任务需要具备哪该任务需要具备哪些知识、技能或其些知识、技能或其他特点？他特点？五、培训需求分析的技术方法五、培训需求分析的技术方法n培训需求分析的方法有很多种，包括行为观察法、绩效评估法、面谈法、调查问卷等等n每一种技术方法都有其优缺点（教材113），实际工作中我们需要考虑组织的内外部环境条件，在可能的范围内选择合理的方法进行需求分析，以使其更有效第二节战略组织层面的需第二节战略组织层面的需求分析求分析一、战略组织层面分析的内涵一、战
8、略组织层面分析的内涵n战略组织层面的需求分析战略组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。二、战略组织层面分析的流程二、战略组织层面分析的流程n、明确组织目标n、了解组织资源n、确定组织氛围n、考虑外在环境限制三、进行战略组织层面分析时需要考虑三、进行战略组织层面分析时需要考虑的问题的问题、需要考虑的组织战略与人力资源方面的问题、戈尔斯坦对于战略组织层面分析的观点四、战略组织层面分析的信息来源四、战略组织层面分析的信息来源n信息来源信息来源可包括：组织目标信息、人力资源储备信息、组织氛围指数等n麦肯锡公司开发
9、的7 7“S S”模型模型：共享的价值观（Shared Value）、结构（Structure）、系统（System）、领导风格（Style）、全体员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）第三节任务层面的需求分析第三节任务层面的需求分析一、任务分析的内涵一、任务分析的内涵n任务分析任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容二、任务分析步骤二、任务分析步骤n、通过工作分析，撰写详细的工作说明书n、确定工作中包含的具体任务常用的五种办法：刺激反应反馈法时间抽样法关键事件技术任务
10、评价法工作职责任务n、分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质特征n、指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的n、对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列维特克需求优先指标PNI(Priority Need Index)PNI=I(ID)I:任务的重要性D:任职者的工作熟练程度PNI越大，培训需求越大，在排序上应优先予以考虑三、任务分析举例三、任务分析举例四、任务分析的信息来源四、任务分析的信息来源：n工作说明书、人员的任职资格要求、n绩效标准、执行具体的工作任务、n观察抽样、查阅相关文献、n访谈、培训委员会或专题讨论会议、n分析工作中出现的问题第四节人员层
11、面的需求分析一、人员分析的内涵一、人员分析的内涵人员分析人员分析指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况。如果希望进一步改善员工的绩效情况，就着重分析他所具备的知识、技术、能力是否足够二、人员层面需求分析的构成二、人员层面需求分析的构成n判判别别性性人人员员分分析析用来判断员工个人整体绩效的水平。通过从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类。n诊诊断断性性人人员员分分析析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。确认导致员工行为的因素，了解员工的知识、技术和能力以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。三、人员分析中的绩效评估三、人员分析中的绩效评估评
12、估员工个人的绩评估员工个人的绩效效寻找差距寻找差距寻找差距背后的原寻找差距背后的原因因选择干预措施选择干预措施在行为和特质上将该员在行为和特质上将该员工与其他人或某种理想工与其他人或某种理想状态进行比较状态进行比较整合来自组织、任务整合来自组织、任务和个人分析的信息和个人分析的信息内部原因内部原因外部原因外部原因动机不足动机不足知识、技能或知识、技能或能力不足能力不足设备的问题、条设备的问题、条件恶劣件恶劣四、人员分析的信息搜集途径四、人员分析的信息搜集途径n绩效评估结果、观察工作样本n访谈、问卷调查、测验n态度调查、评定量表、关键事件法n工作日志、情境模拟、诊断量表n评价中心、辅导n目标管理
13、或工作述职系统第五节胜任力模型与培训需求分析一、胜任力以及胜任力模型的概念一、胜任力以及胜任力模型的概念n胜任力胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且其中的能力部分可以通过培训和发展加以改善的，能将某一组织中表现优秀者与普通者区分开来的个体潜在的深层次关联n胜任力模型胜任力模型指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合（通常个），这些素质是可分级、可被测评的二、以胜任力为基础的培训需求分析二、以胜任力为基础的培训需求分析n确定胜任力n制订胜任力标准n分解胜任力要素n制订评估计划n测试过程n实施评估n处理评估结果、记录和报告结果n企业根据胜任力模型用来确定培训需求并进行员工胜任力开发，寻找员工实际胜任力水平和理想胜任力的差距，从而对症下药，使企业的培训与开发工作有更强的针对性